Цифровая революция в промышленности — шум или реальность?

Компании, подобные Uber, Amazon и Google, для многих — пример бизнес-моделей будущего. Они изменили свои отрасли. Они быстро реагируют на поведение потребителей. Они не боятся ошибаться и меняться, что позволяет значительно опережать остальных участников рынка.

Применимы ли эти принципы для компаний, работающих с корпоративными клиентами?

В химическом производстве или морском бурении малейшая ошибка подрядчика может привести к катастрофе эпического масштаба. Мысль о применении опыта Amazon или Uber в промышленности зачастую кажется чем-то наивным, подкрепляя убежденность, что диджитализация — в основном рекламная шумиха, а не реальность. Но стоит признать, что комбинация умных гаджетов, энергосберегающих технологий и облачных вычислений изменила все виды бизнеса. Только за последние пять лет объемы генерирования данных увеличились в 40 раз при четырехкратном увеличении числа подключенных устройств. Граница между продуктами и услугами размывается. Клиенты, которые привыкли к онлайн-услугам в личной жизни, ожидают того же опыта в деловых отношениях.

Как найти правильный курс?

1) Снять напряжение между творцами и мечтателями

При разработке цифровой стратегии компании в команде топ-менеджеров четко выделяются творцы и мечтатели. Первые стремятся к реализации практичных цифровых инициатив. А вторых волнует, как диджитализация отрасли может создать новые риски или возможности для компании. Обе точки зрения критически важны, и в процессе разработки стратегии надо объединить набор инициатив, дающих значительный эффект в ближайшей перспективе, и смелое долгосрочное видение.

2) Отслеживать важные для отрасли тренды

Скорость изменений не должна дезориентировать. Автомобили-беспилотники, «умные» здания, альтернативные источники энергии широко обсуждались задолго до того, как стали превращаться в реальность. Лидерам необходимо понимать, какие тренды могут повлиять на отрасль в будущем, и использовать эти знания для формирования долгосрочной стратегии. Более сложная задача — определить, как компания будет адаптироваться к этим изменениям.

3) Принимать во внимание роль экосистемы в отрасли

Цифровая стратегия, игнорирующая прозу жизни, вряд ли будет практичной. Рассмотрим, например, авиацию. Объемы инноваций ограничиваются множеством проблем, включая регулирование, дороговизну самолетов с длинными жизненными циклами, старую техническую инфраструктуру и обеспокоенность тем, как инновации повлияют на безопасность. В других отраслях — свои ограничения, которые создают определенный заслон на пути революционных изменений. Задача руководителя — найти способ добиться прогресса с учетом всех сложностей экосистемы.

4) Осознать, как меняются бизнес-модели

При цифровой революции неминуемо произойдет перераспределение центров прибыли в отрасли, изменится и способ ее генерации. В сельском хозяйстве, например, разработчики подключенной техники и облачной инфраструктуры для ее поддержки постепенно отнимают хлеб у производителей традиционного оборудования. Еще один формирующийся центр прибыли — услуги, которые помогают фермерам принимать решения (анализ данных и применение знаний для повышения урожайности). Подобные изменения происходят во всех отраслях, заставляя компании задуматься, как не остаться за бортом.

Читать также: Миллиардер Вадим Мошкович — об экспорте свинины, санкциях и роли цифровых технологий в подготовке к посевной

5) Найти баланс между видением и прагматизмом

«Тысячи лучей цифрового света» во многих компаниях отвлекают внимание от сравнительно небольшого количества инициатив, которые могут быстро дать значительный эффект. Процесс возникновения инноваций снизу может быть достаточно хаотичным. Но компаниям необходимо найти способ отфильтровывать эти инициативы и расставить приоритеты. Надо найти баланс между видением мечтателей и прагматизмом творцов. Что для этого нужно?

Во-первых, четкое понимание того, в какой точке находится компания сейчас, в каком направлении двигается и какие инвестиции позволят ей достичь цели. Например, производитель транспортных средств решил доработать цифровую стратегию, уже понимая, что в отрасли появились новые технологии — прогностическое техническое обслуживание, мониторинг работы водителя, интегрированные логистические решения. Компания оценила все имеющиеся инициативы с точки зрения трех факторов: чего хотят клиенты, что создаст наибольшую стоимость, и в какой области у нее есть возможность стать лидером. В результате появилась дорожная карта, ускорившая реализацию ряда краткосрочных инициатив, включая услуги по управлению автопарком, которые позволяют диспетчеру автоматически изменять маршруты водителей и предоставлять им новые карты маршрутов в режиме реального времени.

Во-вторых, важно осознать, что успешные компании не достигают революционных изменений за сутки. Все идут к цели поэтапно, эволюционируя. Тот же Uber, например, был запущен как приложение для предоставления черных кэбов по запросу. На следующем этапе создали технологию, позволяющую привлекать водителей с собственными машинами и осуществлять совместные поездки с помощью UberPOOL. Позже компания запустила Uber Freight, чтобы связать грузоотправителей и водителей грузовых автомобилей, сейчас ее дочерняя структура Otto работает над автономными грузовиками. Каждая новая идея опирается на предыдущую. В лучших цифровых стратегиях B2B используется аналогичный подход: они продвигаются шаг за шагом, оценивая перед запуском следующей волны изменений, какие инициативы наиболее перспективны.

В-третьих, важно правильно выстроить работу над инновациями внутри компании. Компаниям удается достичь максимального эффекта, сосредоточив свою деятельность по диджитализации на небольшом количестве направлений. Три из них затрагивают основы бизнеса: клиентский опыт, продукты и услуги, операционную деятельность. Остальные относятся к поддерживающим факторам: формирование кадрового потенциала, культуры для поддержки диджитализации, развитие компетенций, позволяющих включить Big Data и аналитику в принятие решений, модернизация ИТ-систем.

Разбивка планов каждого направления на этапы позволяет ускорить изменения. При этом важно синхронизировать деятельность между направлениями. В этом убедился CEO одной транспортной компании: команды, отвечающие за клиентский опыт и операционную деятельность, начали мероприятия по трансформации, используя разные протоколы. Клиентам хотелось отслеживать задержки грузов в режиме реального времени, чтобы планировать альтернативы. Но поскольку команды работали изолированно друг от друга, приложение по обслуживанию клиентов не могло получать данные по операционной деятельности, и реализовать нужное клиентам решение было невозможно.

Конечно, у каждой компании своя отправная точка и свой амбициозный пункт назначения. Но ключевые вопросы, которые должны задать себе руководители, для всех одинаковы.

При участии Райана Морисси, возглавляющего деятельность Bain по диджитализации в рамках практики промышленных товаров и услуг, и Тома Шэннона, главы международной практики промышленных товаров и услуг Bain