Сергей Шилов: У нас достаточно преимуществ, чтобы выигрывать в конкурентной борьбе

Сергей, в этом году вашей компании исполнилось 15 лет. С чего все начиналось?

Это был 2001 год, еще ощущались последствия кризиса. И мне было просто скучно: в компании, где я работал, не было интересных проектов. Однажды у меня появилась возможность принять участие во внедрении биллинговой системы для «ВымпелКома». Моей целью было заработать на обучение в бизнес-школе MBA. Я хотел вести сотрудничество в качестве фрилансера, но когда дело дошло до оплаты моих услуг, потребовалось регистрировать юридическое лицо.

Какой был стартовый капитал?

Я занял $10 000. В первое время все, что мне было надо, — это офис и ноутбук. Это особых затрат не требовало. Но очень скоро стало ясно, что для решения серьезных задач нужна команда. В 2001 году из-за краха доткомов освободилось много зарубежных специалистов – кого-то из них удалось привлечь. Часть команды приехала из Израиля. В общий успех дела они не верили, но за хорошие гонорары согласились. В результате первые полгода все заработанные деньги шли израильским консультантам. Надо отдать им должное – свою работу они сделали очень хорошо. Я их уговаривал остаться, но ни один не согласился. В 2004 году эти специалисты снова приехали в Россию и увидели нашу компанию со штатом в несколько сотен человек. Конечно же, сильно удивились. Кстати, сейчас в AT Consulting работает две с половиной тысячи сотрудников.

А конкуренты вас не смущали? Что собой представлял рынок IT-услуг в тот период?

Внедрением сложных программных продуктов тогда мало кто занимался, и, по сути, никакой конкуренции не было. Это была пустая ниша. Были представительства зарубежных компаний. Но после 1998 года им пришлось закрыть офисы в России, а сотрудников отправить на Запад. Оттуда мало кто вернулся. Конкуренция была скорее между конкретными людьми, а не между компаниями. Клиенты знали одно: им нужен человек, на которого можно положиться. Автоматизация бизнес-процессов – дело очень ответственное. Ведь если информационная система дает сбой, то клиент теряет кучу денег. Это была особенность того периода: на рынке IT-услуг не было брендов, и вопрос был в том, кто соберет такую команду, которой будут доверять. Довольно быстро стало понятно, что не стоит ориентироваться только на опыт сотрудников. Идеально соотношение для коллектива – это 30% опытных и 70% сильно мотивированных. Несмотря на то что первый проект завершился успешно, проблемой оказалось найти следующий.

И как вы ее решили?

Первый проект был настолько тяжелым, что я хотел закрыть компанию. Но тот же «ВымпелКом» предложил нам внедрить систему CRM. Мы это сделали просто блестяще! Проект даже удостоился нескольких международных премий. Именно он внушил нам уверенность в своих силах. К тому моменту в компании работали около 50 человек, и это уже были российские специалисты. Бизнес развивался, больше внимания стало уделяться маркетингу. Были свои нюансы. Мы работали только на рынке телекоммуникаций, который замыкался на компаниях «большой тройки». Так как AT Consulting сотрудничала с «ВымпелКомом», другие не хотели иметь с нами дел – мы ассоциировались с конкурентами. Однако все менялось, люди из «ВымпелКома» уходили в другие компании и приводили нас. Продажи шли за счет сарафанного радио. Мы завоевали хорошую репутацию и постепенно стали работать с финансовым и государственным сектором, предприятиями топливно-энергетического комплекса и другими.

А как географически расширялась компания?

Сначала мы пошли в СНГ, были проекты в Юго-Восточной Азии. До 2008 года российский бизнес активно открывал дочерние структуры за границей. А мы шли за нашими клиентами. После кризиса ситуация кардинально поменялась, и мы сосредоточились на России. Хотя у нас довольно успешно работают офисы на Украине и в Казахстане. Сейчас компания AT Consulting представлена в 16 городах: Москве, Санкт-Петербурге, Воронеже, Новосибирске, Екатеринбурге, Нижнем Новгороде, Краснодаре, Ярославле, Белгороде, Курске, Новокузнецке, Красноярске, Чите, Владивостоке, Киеве, Алма-Ате.

Как складывалось общение с первыми клиентами? Они сами могли четко сформулировать, что им надо?

Именно четко – не всегда. В первые годы заказчики сами были неопытные. Сегодня, конечно, ситуация другая. Клиенты сразу требуют экспертизу высокого уровня. Когда-то я проводил тренинги, рассказывал о наших стартовых проектах. Сейчас я этого не делаю – мне неудобно перед моими же сотрудниками, потому что они делают это и быстрее, и эффективнее. Но, надо сказать, что у российских заказчиков есть особенность – они не очень четко формулируют техническое задание. Они говорят: мы хотим получить решение с такими-то бизнес-характеристиками. И мы вместе с клиентом составляем наиболее эффективную схему решения.

Какие были драйверы роста в первые годы?

Через три года работы мы начали удваивать объем бизнеса каждый год. В тот период я был очень жестким руководителем, большинство решений принимал сам. Я старался схватить все. В какой-то момент стало понятно, что это невозможно. И тут помог, как ни странно, кризис 2008 года. Компания расти перестала, мы вынуждены были сократиться примерно на треть. Это дало передышку и возможность переосмыслить методы управления. Я кардинально перестроил собственное поведение внутри компании, делегировав максимально возможные полномочия коллегам. Начиная с 2009 года мы успешно строим партнерскую систему управления. Наши партнеры работают независимо в рамках наших корпоративных ценностей. И с тех пор компания успешно растет.

Какие основные тенденции IT-рынка вы видите сейчас?

В числе главных тенденций — разработка ПО на заказ, услуги IT-аутсорсинга, внедрение мобильных технологий, облачные решения. Причем очень востребованы стали именно гибридные облака. И российские, и западные вендоры до недавнего времени старались все продавать в облаках. Понятно почему – это привязывает клиента. Но крупные компании хотят самостоятельно контролировать какую-то часть процессов. Поэтому появились облака-гибриды. Это технологический тренд. А в целом можно отметить, что сегодня заказчики хотят тратить на IT меньше, но при этом получать больше услуг.

Это отражается на прибыли?

На самом деле AT Consulting даже выигрывает от такой ситуации. С самого основания компании мы внедрили систему отслеживания издержек. Это позволяет нам четко формировать коммерческие предложения, вести с клиентами предметный разговор. Я помню кризис 2008–2009 годов, когда крупные заказчики просто перестали тратиться на IT. Но быстро поняли, что это не выход. Сейчас все тоже хотят сэкономить, но информационные технологии настолько глубоко проникли во все процессы, что изменить бизнес-модель можно, только изменив инфраструктуру IT. С бюджетами у заказчиков не намного лучше, чем в предыдущий кризис, но деньги тратятся совершенно по-другому.

Помимо прочего, вы работаете с госсектором. Есть ли какая-то специфика в этих проектах?

До 2010 года мы не работали с государственными учреждениями вообще. Мы были там не нужны – это объективно. Но им в какой-то момент тоже потребовалось автоматизировать процессы, связанные с массовым обслуживанием. И тут пригодился наш опыт, полученный в коммерческом секторе. Надо заметить, что сейчас стандарты качества у государственных заказчиков порой гораздо выше, чем у коммерческих, и проекты там бывают сложнее. Это мы видим по опыту работы с Министерством культуры, МВД, региональными органами исполнительной власти. Люди хорошо разбираются в IT-сфере. И это изменение отношения госсектора к информационным технологиям произошло прямо у нас на глазах.

Какие IT-сервисы сейчас наиболее востребованы? Кто из клиентов какие продукты выбирает?

Одной из основных задач компании является поддержка тех продуктов, которые мы уже внедрили. Это многолетняя работа с клиентами. Новые заказчики в первую очередь готовы тратить деньги на разработку на заказ. Это связано не столько с импортозамещением, сколько с особенностями психологии заказчиков. Лицензии в России стараются не покупать, предпочитают заказать разработку. Внедрение крупных западных продуктов сейчас стагнирует. Заказы есть, однако их все меньше. Но предсказуемо растет количество заказов, связанных с переводом бизнеса в онлайн, то, что сейчас называется «диджитализация». И, конечно, все, что связано с большими данными. Этим направлением мы занимаемся уже больше 10 лет и наблюдаем, как растет востребованность аналитики и Big Data.

Какие наиболее сложные проекты за последние два-три года вы можете отметить?

Я уже упомянул, что диджитализация – сейчас один из трендов. В Казахстане мы помогли построить первый полностью цифровой банк Altyn-i. У него нет физических отделений, все процессы происходят онлайн. Проект занял примерно полгода. Мы разработали мобильный и веб-банкинг, внутренние системы для обеспечения всех бизнес-процессов.  Большое внимание уделялось безопасности операций и сохранности данных клиентов. Для этого мы внедрили видеоидентификацию при регистрации, электронную подпись для подтверждения операций.

Также мы интегрировали IT-систему «Билайна» с интернет-магазином Apple, благодаря чему клиенты оператора могут оплачивать покупки в App Store со счета своего мобильного. Для этого мы создали платформу Digital HUB. На ее базе мы также организовали взаимодействие «Билайна» и оператора связи Wind Telecom (Италия) с Google Play и Microsoft Marketplace, а операторов Mobilink (Пакистан) и Banglalink (Бангладеш) – c магазином Opera Web Pass. В мае 2015 года проект по внедрению Digital HUB получил награду международной премии GTB Innovation Awards в номинации «Лучший инновационный сервис для потребителей».

Мы запустили автоматизированную клубную программу «Вкусомания» для сети «Азбука Вкуса», выполнили интеграцию с интернет-магазином и мобильным приложением. Ритейлеру требовалась гибкая бонусная система с широкими возможностями персонализации. Наша технология позволяет четко определять портрет покупателя на основе консолидации различных данных и эффективно управлять клубной программой. Клиенты получают бонусы за покупки и могут тратить их не только в магазине, но и на билеты на различные мастер-классы, дегустации, детские праздники.

В 2016 году AT Consulting реализовала несколько проектов по программе «Безопасный город». Это комплексная работа, которая включает управление проектом, бизнес-консалтинг, внедрение программного обеспечения, размещение аппаратных средств. Например, в Санкт-Петербурге наша компания совместно с партнерами установила свыше 12 000 камер наружного видеонаблюдения в пяти районах города, обеспечила трансляцию и обработку данных. Аналогичные проекты реализованы в республике Кабардино-Балкария и городе Чите. Это внедрения, которые приносят наглядную пользу людям: так, на автодорогах, где установлены камеры, почти на четверть снижается количество ДТП, в том числе на 50-60% становится меньше аварий с летальным исходом.

Какой прогноз развития компании вы можете сделать?

У нас достаточно преимуществ, чтобы выигрывать в конкурентной борьбе. Очень скоро мы планируем выйти на новые рынки. И, несмотря на кризис, по нашим прогнозам, компания будет расти на 15% каждый год.