«Наши бизнесмены никогда не будут выглядеть так, как нью-йоркские или лондонские»

Андреас, вы грек, вы учились в Лондоне, как ваш бизнес оказался в России? И второй вопрос: откуда такое прекрасное знание русского языка?

Я родился в семье греков, но в Москве, а учился в школе в Подмосковье, поэтому знание русского у меня с рождения.

Вы учились за границей и все же вернулись в Россию. Не было предубеждения и страха  начинать бизнес именно здесь?

Я же здесь родился! Хотя за время моего шестилетнего отсутствия многое изменилось. Начало 2000-х: страна взяла курс на развитие, «доллар – евро», Путин... Но все равно было дико. Законы работали плохо, и система ведения бизнеса не была отлажена до совершенства. Мой товарищ, с которым мы учились еще в Англии, предложил мне идею бизнеса именно в сегменте фэшн-индустрии, благо у него в этой области были некоторые наработки. Изначально для себя я предполагал  реализацию в совершенно других сферах. Мне хотелось заниматься финансами и девелопментом. Но все же я не отказался от предложения и поехал в Италию на выставку. И то, что начиналось как веселая и необременительная дискуссия, закончилось, на самом деле, основным видом моей деятельности.

Но тяга к моде все же у вас была? Вряд ли бы вы поехали на профильные выставки, если бы вам не были интересны красивые вещи в принципе? 

Да! (Смеется.) Еще с садика мне было важно, чтобы шнурочки были ровно завязаны. Я всегда обращал пристальное внимание на то, как одеты люди вокруг меня. Не с целью оценки, а с целью формирования своего отношения.

Обычно все, кто работает в фэшн-индустрии, оказываются там не случайно. Всегда есть предпосылки, и они чаще всего родом из детства. 

На выставке во Флоренции я познакомился с важными игроками, а мой партнер помог выстроить коммуникацию и завязать знакомства. И дал, конечно, общие представления об игроках на этом рынке из серии: эта марка делает хорошие пиджаки, а эта, например, рубашки. На тот момент я просто знал несколько топовых брендов, не более того.

Первый опыт в бизнесе – и это бутик только с одной группой товаров — рубашками. Почему?

Все просто. В Лондоне есть такие узкоспециализированные, концептуальные бутики, которые продают только рубашки и ничего больше. Они приносят прибыль, и на их товар всегда есть спрос. Это нишевый сегмент, но очень важный и с серьезным потенциалом. На тот момент в Москве ничего даже близко похожего не было — ни в низком ценовом сегменте, ни в люксе. Поэтому мы решили развивать эту тему. И открыли бутик — почти кальку с бутика на Севил-роуд в Лондоне.

Почему бизнес с рубашками не пошел? 

Почему не пошел? Очень даже пошел, более того, он стал эволюционировать. И спустя почти десять лет и до недавнего времени рубашка являлась основной ассортиментной группой. Просто когда осознаешь, что можешь гораздо больше, чем рубашки, рынок позволяет делать больше с точки зрения бизнеса. Неверно игнорировать эти сигналы, посылы и говорить, что у меня проект только про рубашки и я выступаю за чистоту концепта.  Или, например, искать оправдания, мол, так делал мой дед и так будет делать мой сын.

Наш первый бутик открылся в «Крокус Сити Молле», и он там и по сей день. Премиальная площадка, фикс затрат на аренду и зарплаты — в итоге мы столкнулись с проблемой: либо продавать еще больше рубашек, либо придумывать что-то еще. Мы поняли, что за счет оборота рубашек мы не можем расти. Это первое. Второе – потребитель на тот момент совершенно не был готов покупать только одну рубашку, и все. Ему нужен был весь комплект. И шел за другими предметами гардероба к нашим уважаемым конкурентам. И там в принципе любой хороший продавец подбирал ему мужскую сорочку. И пусть она не была столь совершенна, как наша, но все-таки неплохая. Поэтому нам было сложно «выцеплять» таких любителей и почитателей (простите за выражение), относящихся к рубашке как к фетишу. И в этом кроются наши риски и сложности. И самое важное:  эти сложности мы сами себе придумали. Нельзя для своего клиента быть местом решения только одной задачи гардероба. Главное, мы вовремя поняли это и стали эволюционировать. «Возможно всегда больше» – с этой установкой я живу.

А если бы вы сейчас, а не десять лет назад открывали  такой концептуальный бутик? И развивали бы актуальный ныне кастомайзинг, когда клиент включается в процесс создания своей вещи, с  азартом выбирая пуговицы и манжеты… 

Всему свое время. А если бы мы сразу выступили как концепт полноценного гардероба, мы не пришли бы к тому, что имеем сейчас. Я практически уверен, что не достигли бы. Мы бы сделали много ошибок, подвергнув компанию рискам, с которыми не смогли бы справиться. К счастью, наша эволюция была мягкая и постепенная, и мы наращивали обороты тогда, когда  это было действительно нужно и  оправданно. Каждую группу товаров мы рассматривали очень внимательно, а не просто завозили груду каких-то костюмов, галстуков и рубашек. Мы очень долго выбирали партнера по обуви, по верхней одежде. Маленькими партиями привозили, тестировали и принимали дальнейшие решения. И это не резкое переключение бизнеса с одного на другое — это эволюционный процесс.

Андреас, что вы скажете новичкам, которые еще только задумываются о фэшн-бизнесе? Нужен ли в принципе четко выверенный и просчитанный на пять лет вперед бизнес-план? Не будет ли он слишком далек от суровой российской действительности?  Многие ведь вполне успешно ведут дела, как говорится, на коленке.

Честно скажу, у меня были разные взгляды на то, как вести дела. И я достаточно давно придерживаюсь мнения, что планирование нужно обязательно. Четкое и неповерхностное. Реальное планирование всех процессов. Далее следует быть готовым вносить коррективы в свой бизнес-план. Расширять и сужать ассортиментные группы. И пусть многие говорят, что бизнес-план — это ерунда и мир давно другой. Но я убежден, что, если бы я начинал  все с нуля, я начал бы только с просчитанных проектов. Поэтому мой совет: просчитанные решения и наличие определенной гибкости в процессе их корректировки. Мир слишком быстро меняется. Что раньше мы видели на улицах перед бутиками: в два ряда s-классы с мигалками и людей, выходящих из магазина с огромными пакетами, набитыми куртками из кожи крокодила. Москва поменялась довольно быстро. Поменялись привычки потребителей. Раньше изменения происходили раз в десятилетия, а сейчас — каждые два года. А что дальше, вообще непонятно. Поэтому у тебя всегда должен быть план, чтобы четко понимать, где и в какой точке ты находишься, что уже потратил и что собираешь тратить в качестве денег, ресурсов и т. д. На коленке что-либо делать в корне неверно: тебе может повезти, тогда ты будешь говорить, что ты классный бизнесмен, а может быть и совсем иной сценарий.  Есть легендарные рестораны, бары и бутики, и если не применять к их созданию планирования, то их бизнес-идею нельзя никак масштабировать. Нельзя сделать из такой идеи глобальный проект. Да, можно сделать классный единичный проект. И даже это исключение.

Хорошо, какова тогда доля интуиции в успехе дела?

Большая! (Смеется.) Не хочется об этом никому говорить. Это очень личное. У каждого человека это по-своему. Не все же признаются, что последнее слово в принятии того или иного решения как раз за интуицией, а не за сухими данными и цифрами перед глазами. Но для меня интуиция — это очень важно. Иногда я совершаю поступок вопреки здравому смыслу.

Пример можете привести?

Когда мы подбирали поставщика обуви, на тот момент обувь в бутике  была представлена единичными парами. Но даже тогда я чувствовал, что это начало большого сотрудничества. Через полгода я думал и просчитывал, когда же мы вместе с ними вырастем  и откроем монобрендовый бутик. Я говорю сейчас про Barrett, который открыл под нашим управлением свой первый монобренд в мире. Надо сказать, тогда не было никаких особых предпосылок к тому — ни суперпоказателей эффективности, ни продаж, резко отличных от среднего значения. Но почему-то мне казалось, что это получится. Получилось. Вот еще пример. Когда начались геополитические проблемы и коллапс с евро — долларом, мне почему-то подумалось, что самое время открывать магазины. И расти-расти! На что хватит сил. В тот момент, когда все принимают решение закрываться, а твои партнеры смотрят на тебя, мягко говоря, с недоумением. Когда мы начинали, у нас было три торговые точки, а сейчас восемь, больше половины из которых появилось с конца 2013-го, то есть в кризис.

Кстати, а почему вы в свое время закрыли флагман на Большой Дмитровке? Это часть имиджевой политики, которая так важна в вашей нише?

Я косвенно уже затронул эту тему. Москва стремительна в своих изменениях и преобразованиях. На Дмитровке был, если помните, Nobu и Stefano Ricci, такой приятный уголок. А потом началось: дважды перекопали, потом стали закрывать движение по выходным и был даже проект сделать Дмитровку полностью пешеходной. Мы просто потеряли два года, когда Москва рассуждала, что ей делать. Наш клиент просто перестал к нам ездить. Зачем оставлять флагман, пусть и ради горстки лояльных клиентов? А ведь он был самый любимый: в него я вложил столько души, времени и денег! Сложное решение для меня. И кстати, здесь не было интуиции, а только анализ фактов. Мы в итоге закрылись и переехали в торговый центр.  Я понял, что в Москве со стритритейлом надо быть очень аккуратным. И кстати, мне очень любопытно, какая у него будет дальнейшая судьба. Скорее всего, он останется у топовых брендов, которых сковывают длинные договора и обязательства. И опять же это имиджевая политика глобальных брендов. Для независимых игроков стритритейл не самая хорошая идея. Москвичи зимой не любят идти по слякоти и парковаться где-то далеко ради ботинок.

У вас есть удивительная история открытия монобренда под вашим руководством и управлением, удивительная тем, что вы это сделали раньше самих владельцев марки. Как это вообще возможно?

Barrett – старейшая и уважаемая компания, очень традиционалистская и консервативная, поэтому любые изменения в линейке ее обуви даются непросто. Хотя за первое время работы мы изменили с ними подъем и ширину колодки и добавили мех – до этого они вообще не работали с ним. Зачем  мех в принципе? Мы сколь угодно долго можем говорить, что в стиле денди мех не нужен. Но его хочет наш клиент. Глупо переубеждать, клиент, возможно, сам поймет это позже. Мы серьезно поработали над коллекцией Barrett — и над моделями, и над цветом обуви. Она стала настолько классной, что хотелось показать ее в полном объеме, что сложно сделать в рамках мультибренда, банально не хватает места в бутике. У самого же Barrett даже не было монобрендовых магазинов, не было такой концепции в принципе. Я предложил  идею владельцу марки. Мы взяли концепт бутика полностью в свое ведение и воплотили его в жизнь. Итальянцы воодушевились и потом сами открыли монобренд  в Милане, Флоренции и Дубае. Мы их фактически подтолкнули к этому. И это важная часть истории нашей компании.

За десять лет, по вашим наблюдениям и общению с клиентами, одеваться  стали лучше?

Мы активно прогрессируем, впитываем активно информацию, учимся. И Москва, конечно, опережает Россию в целом. Наш персонал всегда предложит то, что привычно клиенту, и всегда предложит альтернативу, как может быть еще, — возможно, к следующему сезону клиент попробует иную комбинацию. Честно, я раньше думал, что есть итальянский вкус, или европейский, и есть отсутствие вкуса у нас. Сейчас я думаю, что есть уникальный московский стиль. Наши мужчины никогда не будут выглядеть так, как лондонские или нью-йоркские бизнесмены. Он, наш бизнесмен, будет другой, с другим цветом кожи, комплекцией. Как только ты это поймешь, осознаешь, твой бизнес будет развиваться.  В отличие от топовых марок, где креативный директор решил за всех, что в этом сезоне все должны ходить в узеньких зелененьких джинсиках, мы даем возможность клиентам проявить себя.

Клиенты наверняка благодарны вам за такое внимание и заботу. При таком подходе они к вам по проторенной дорожке ходить будут годами, если не десятилетиями. 

Это было раньше. Вы знаете, сейчас ситуация изменилась. Всем известно, насколько кардинально отличается поведение женщин и мужчин в отношении покупок. Скажу так, что сейчас мужчины перенимают женскую модель поведения. Они начинают не просто искать комфортное решение своих задач в одной точке, а смотрят и сравнивают по бутикам. Мужчина вдруг вспоминает, что в другом месте брюки на нем сидели иначе. Ему уже не лень съездить туда и примерить. Это вопрос лайфстайла. И с этими запросами нужно уметь работать.

Кстати, вопрос о персонале. Кто эти люди, кто имеет доступ к телу и от комментариев которых так много в вашем деле зависит. Как набираете и как обучаете?

Персонал должен полностью разделять видение и философию компании. Я, признаюсь, никогда не умел и не хотел продавать. Это не мое. Наладить процесс — да, за это отвечаю. Четко понимаю все этапы общения. Я много общаюсь с персоналом и многое разъясняю, почему так и не так, почему написаны эти чек-листы и инструкции. Сервис в России вообще очень сложная вещь. Продавец не должен бояться или робеть перед клиентом, осознавая пропасть между собой и клиентом. Общение должно быть формальным и неформальным одновременно. Слышать клиента — это главное.  Не надо ничего навязывать. И все его просьбы – это просьбы твоего близкого человека. Не надо пытаться продать черный пиджак, если он у нас есть, когда клиент пришел за синим. И это бесконечная работа. Проблем в этом вопросе всегда много. Я не пойду никогда на сделку, когда продавец много и хорошо продает, но позволяет себе в общении с клиентом лишнее. Мне такие «звезды» менее важны, чем ценности, которые несет компания. У нас незначительная текучка кадров, и большинство с нами со дня открытия первых бутиков.

Уникальный, эксклюзивный, единичный и т. д. — это все слова о вашем продукте.  Мануфактур в Италии не так много, и все игроки, они же ваши конкуренты, так или иначе пересекаются с вами в заказах на тех же самых фабриках. В чем уникальность тогда? 

У нас практически нет эксклюзивных марок. Исключение — Marol, Barrett, который также представлен в ЦУМе. Но могу сказать, что для всех фабрик, с которыми мы работаем, мы основной потребитель. И это уже другой уровень отношений. Мы становимся сильно связанными и зависимыми друг от друга. Бизнес становится практически единым. То, что важно мне, становится важно и им. Уникальность  в нашем случае не набор брендов. Не могу похвастаться, но уникальность в нашем случае складывается из нескольких факторов: принципы формирования коллекции, ассортиментная линейка, которая есть результат кропотливой работы нашего персонала в течение многих лет. Мы гордимся тем, что наша коллекция – это зеркальное отражение желаний и нужд нашего клиента. Может быть, она не такая оптимальная для другого клиента, но для нашего она лучшая. И еще то, что наши мультибренды расположены на лучших люксовых торговых площадках, где мы главный и важный мужской магазин. А еще мы рады, что нам удается нести традицию в суете трендов. Еще раз скажу, что уникально —  это не хорошо и не плохо. Это не лучше и не хуже, чем у кого-то. Я не буду хвастаться тем, что у нас есть самой дорогой костюм в линейке, — возможно, он и есть. Но это не предмет для хвастовства.

Как вам удается работать с итальянцами? Работа с ними уже давно стала притчей во языцех.

Нам бы, конечно, хотелось работать с немцами и швейцарцами, но вот они не про фэшн совсем. (Смеется.) Итальянским мастерам обязательно нужно показывать русского человека. Как портной, который живет в деревне под Болоньей, может представить, что нужно нашему клиенту? Вот он едет на сессию su-misura в Москве, видит этот снег, этот торговый центр с эскалатором, видит  эти посиделки с кальяном в ресторане… Тогда он понимает, почему его попросили сделать красный шелк на подкладку. Это не просто нужно говорить, нужно показывать наших клиентов итальянцам, а также и самих итальянцев нашему менеджменту и продавцам. Последние  часто спрашивают, почему раньше рукав был вшит  так, а сейчас иначе. Они сразу хотят написать акт несоответствия. Они хотят стандартизации. А вот если они увидят фабрику Marol, где работают 32 женщины, большинство из которых находится во второй половине своего жизненного пути, и они шьют сорочки уже 60 лет, которые под разными марками носят короли, президенты, то, думаю, вопросов больше не возникнет. Понимаете, до наших управляющих и продавцов нужно донести, что здесь, как и в любом ручном деле, есть вариации, а не брак.  Мы, когда начинали 11 лет назад, пытались услышать итальянцев, пытались их понять, а не раздражаться и не ругаться с ними. Мы вносили изменения в вещи от Marol и Barrett, и эти фабрики стали нашими основными поставщиками. Мы хорошо теперь зарабатываем друг на друге. Потому что у нас всегда была открытая дискуссия. С итальянцами работать сложно, но можно.

Рано или поздно ритейлеры в своем развитии стремятся к созданию собственной марки. У вас есть private label —  Atelier Portofino. Его задача какая?

Не для того чтобы спрятать маржинальность. Наша марка родилась из потребности создать конкурентный продукт. Мы ведь создаем его на тех же фабриках, где размещаем и прочие заказы. Нам нужны были производственные ноу-хау мануфактур, но коллекцию мы создали полностью сами. Atelier Portofino – это квинтэссенция наших представлений о мужском гардеробе.

А почему вы не начнете развивать женскую коллекцию ? Или это неинтересно в принципе?

Это совсем другой бизнес. Почему его нет? Можно также спросить, почему у вас нет пекарен или кинотеатров? Может быть, и хотим, но к этому нужно подготовиться и для этого нужны ресурсы: идея, подход, концепция, команда. Возможно, был бы более простой путь — открыть бизнес-проект в существующей марке и развивать его, но сейчас нет вообще марок, которые возможно было бы представить на эксклюзиве. А запускать бренд с женской одеждой по той же философии, что мы открыли мужские коллекции, невероятно сложно. Я пока не готов к этому. В  будущем не исключаю, что мы запустим проекты, связанные со спортивной одеждой. Мне хочется заниматься парусной экипировкой, но рынка пока такого нет, пока нет понимания, что он нужен. Я все-таки в вопросах бизнеса очень прагматичный человек и даже циничный.

А если вернуться назад и подумать, стали бы вы заниматься этим бизнесом?

Разные были периоды. И любая потеря тебя намного лучше учит, чем успех. Этот путь сформировал тебя как бизнесмена. Ты не просто получил франшизу и открыл торговые точки, а сделал бизнес от и до сам. Я не жалею. Мне приятно заниматься этим видом бизнеса: он красив и делает меня лучше.

Вы безоговорочно верите в люкс?

Мы любим люкс! С ним приятно работать и носить самим. Но твой магазин не должен превращаться в склад красивых и дорогих вещей. За превосходный продукт должен кто-то заплатить. И когда клиент покупает и говорит, что ему это нужно, —  это радость. Средний сегмент сразу вымывается с качкой в экономике. Люди «посередине» всегда нестабильны в своем потреблении: они либо начинают прыгать к люксу, покупая что-то на распродажах, либо идут в масс-маркет.  Да, масс-маркет —классный рынок, но он другой. «Серединка» —  для России это точно очень опасный рынок. Пока мы верим в Россию, люкс – это неизменная часть ее экономики. Пока есть вера в экономику, будут и люди, которым удается зарабатывать и идти к успеху.