Маховик конфликта: как остановить распространение ненависти и неприязни в коллективе
«Бизнес — это всегда про умение договариваться», — пишет бизнес-тренер Илья Глазырин в своей книге «Let's come together. Коммуникации внутри команды, которые работают» (вышла в издательстве «Альпина Pro»). Договариваться надо уметь с коллегами и партнерами, начальниками и подчиненными, друзьями и недругами, конкурентами и союзниками, а иногда даже с самим собой. «Искусство коммуникаций способно создавать синергию, которую не сможет обеспечить ни один другой, даже самый ценный, ресурс», — считает Глазырин.
По его словам, коммуникация является отражением того, что происходит внутри коллектива, а ее качество напрямую влияет на результативность. Более сплоченные, сыгранные команды способны достигать лучшего результата, нежели команды, раздираемые разногласиями и конфликтами. Поэтому важно договариваться о правилах поведения, которые лягут в основу корпоративной культуры.
Forbes Young публикует отрывок из книги «Let's come together. Коммуникации внутри команды, которые работают» о том, что можно сделать, чтобы не раскручивать маховик конфликта и наладить здоровые коммуникации внутри команды.
Личная неприязнь и ее профилактика. Как остановить раскручивание хейта и ненависти в команде?
Не секрет, что есть коллективы, где конфликты являются некой нормой, где в порядке вещей переход на личности и взаимные оскорбления. Попадая в такой коллектив, новые сотрудники не задерживаются. Постоянные склоки, подковерная ненависть, где человек чувствует, что его тихо ненавидят, — подобная атмосфера не располагает к продуктивной работе и негативно влияет на лояльность сотрудников. Ипотека, обязательства по контракту и, возможно, какие-то еще веские личные причины удерживают людей на работе в постоянном стрессе. В таких условиях трудно вести речь о полноценной командной работе. Люди тихо друг друга ненавидят, вместо того чтобы помогать и сплотиться для решения общей задачи.
Принцип «каждый сам за себя» характерен именно для такого коллектива. Естественно, от этой глубоко нездоровой команды не стоит ждать прорывов и больших свершений. Внутренние отношения экстраполируются на отношения внешние — с партнерами и клиентами, которые видят, насколько их контрагенты эмоционально истощены и подавлены и как сложно будет с ними взаимодействовать.
В таких коллективах люди думают, как бы не переработать, как переложить свою задачу на соседа, как присвоить все лавры себе, а вину за ошибки и промахи повесить на команду. Если такая команда появляется внутри крупной компании, то она становится проблемой для любого кросс-функционального взаимодействия. Поэтому возникает естественная реакция в виде коммуникационной стены, когда с нездоровой командой перестают коммуницировать или сводят к минимуму любые контакты. Со временем у руководства возникает вопрос о целесообразности содержания этого подразделения или отдела — может, стоит от него избавиться?
На практике возможны две ситуации. Первая — с позиции человека, который создает коллектив с нуля и желает не допустить, чтобы его команда заразилась вирусом неприязни. Вторая — с позиции человека, попавшего в качестве нового руководителя в команду, где культура личной неприязни, ненависти, презрения и скрытого конфликта давно культивируется.
Для начала немного теории. Известный консультант и тренер поведенческих навыков Роберт Дилтс, стоявший у истоков нейролингвистического программирования (НЛП), предложил идею шести логических уровней. Этот инструмент, с помощью которого можно быстро и просто разложить по полочкам любую ситуацию, получил название пирамиды Дилтса. Шесть логических уровней — шесть ступеней — шесть вопросов, чтобы лучше понять тот или иной аспект проблемы, подняться над ситуацией и увидеть, куда двигаться дальше:
- 1-й базовый уровень «Окружение» — «Что я имею?»
- 2-й уровень «Поведение» — «Что я делаю?»
- 3-й уровень «Способности и возможности» — «Как я выбираю?»
- 4-й уровень «Ценности и убеждения» — «Во что я верю?»
- 5-й уровень «Идентичность» — «Кто я?»
- 6-й уровень и вершина пирамиды «Миссия» — «Зачем я живу?»
Почувствовать уровни пирамиды поможет простой пример конфликта в семье. Мать просит сына пропылесосить в квартире. Сын ожидаемо не горит желанием этого делать. Мать приводит в пример сына своей подруги, который всегда делает уборку в квартире и его «даже просить не надо». Сын отвечает, что во всех семьях давно роботы-пылесосы, а не крепостное право. Конфликт зарождается на первом уровне пирамиды — и мать, и сын апеллируют к окружению, внешней среде. Продолжая раскручивать спираль конфликта, мать переходит на более высокую ступень — уровень поведения, упрекая сына, что тот сидит дома и ничего не делает, в то время как она «вкалывает». Сын парирует, что он с утра до вечера делает уроки. Следующий уровень конфронтации — упреки на уровне способностей. Мать: «Ты только в игры на компьютере можешь играть». Сын: «А тебе самой сложно пропылесосить?» Гайки семейных отношений закручиваются все туже: мать начинает тихо ненавидеть сына, как и сын — ненавидеть мать. Следующий виток конфликта — аргументация на уровне убеждений, ценностей и догм. Мать сыну: «Родителям надо помогать». Сын в ответ: «Детей надо вдохновлять, а ты меня подавляешь». Градус упреков поднимается на уровень идентичности. Мать говорит: «Вся молодежь — лентяи и неряхи». Сын в ответ: «Ты мать, ты меня родила и должна все для меня делать». Каждая сторона конфликта пытается указать другой на его/ее место. Если конфликт дошел до уровня идентичности, то рано или поздно он поднимется на вершину — на уровень миссии. Мать кричит на сына: «Нужно заботиться о семье, почему ты мне не помогаешь?!» Сын в ответ: «Использовать детский труд — неправильно! Разве в этом смысл рожать детей?»
Когда конфликт раскрутился до вершины пирамиды, найти решение достаточно сложно. В таких ситуациях бесконечно подниматься по уровням вверх — это путь в никуда, в какой-то момент нужно остановиться и найти компромисс. Но и искать решение на базовом уровне — уровне окружения — тоже малоэффективно. Решение проблемы чаще всего находится на уровне способностей, то есть там, где надо чему-то научиться. Но идеальным будет уровень поведения, где изменения наиболее продуктивны и практически всегда можно найти решение ситуации.
Именно здесь мать и сын могли договориться: обозначить время, когда сын сделает уроки и сможет уделить просьбе матери 20 минут, чтобы пропылесосить в квартире. Что бы ни происходило, нужно стараться вернуть конфликт на уровень поведения.
Теперь пример из деловой практики, когда конфликтуют два кросс-функциональных подразделения — логисты и юристы. Суть ситуации в следующем: в связи с санкциями в отношении России появились дополнительные требования со стороны таможенной службы, и любое отправление за рубеж нужно оформлять, заполняя декларации с описью вложения и объявлением ценности. Логисты не хотят этого делать, поскольку им надо распаковывать пакеты, описывать и выставлять стоимость каждого вложения. Юристы не хотят этого делать, потому что никогда этого не делали, не имели никаких дел с таможней и не хотят выполнять лишнюю работу, в сути которой еще надо разбираться. Они боятся допустить ошибку и брать ответственность на себя.
Итак, конфронтационная спираль начинает закручиваться. Логисты говорят юристам: «Работа с такими документами — это задача юристов». Юристы парируют: «Вы логисты, вы отправляете, поэтому сами заполняйте декларацию. Здесь нет юридической составляющей. Подготовка сопроводительных документов — это ваша зона ответственности». Уровень окружения замкнулся. Следующий виток — уровень поведения. Логисты: «Мы юридическими вопросами не занимаемся». Юристы: «Доставка и растаможка не наши обязанности». Постепенно начинаем закапываться в аргументацию, но все же поднимаемся на уровень способностей. Логисты укоряют: «Вы же юристы. У вас должен быть опыт и компетенции по заполнению деклараций и прочих документов». Юристы отвечают: «Мы в судах выступаем и делаем свое дело хорошо, а вы должны хорошо выполнять свою работу. Вы должны уметь заполнять декларации, иначе чем вы занимаетесь на работе?» Конфликт усугубляется. Следующий виток — убеждения и ценности. Логисты: «У нас каждый сотрудник универсален и умеет все». Юристы: «Каждый должен выполнять свою работу, иначе начнется хаос». Не поспоришь, но и выход не становится ближе. Конфликт переходит на уровень идентичности. Логисты: «Вы юристы, вы созданы для бумажной работы». Юристы: «Вы логисты, вы доставляете, вот и делайте свою работу «под ключ». Выход на уровень миссии уже неизбежен. Логисты: «Мы команда, значит, должны поддерживать друг друга». Юристы: «Вот вы нас и поддержите. Заполните декларации и отправьте». Конфликт зашел в тупик.
А могло бы быть иначе? Конечно! Если бы на уровне поведения или на уровне способностей были приняты профилактические меры.
Если команда создается с нуля, то стоит на берегу договориться о нормах корпоративного поведения, которые станут основой корпоративной культуры. В части профилактики конфликтов и межличностных коммуникаций можно закрепить на бумаге следующие четыре правила, которые избавят от необходимости ходить по спирали, обмениваться обвинениями и сеять ненависть и неприязнь внутри коллектива.
- Не переходим на личности в споре (обсуждаем только конкретные действия).
- Кто хочет, тот ищет возможности, кто не хочет — ищет причины (всегда ищем возможности для реализации любой задачи).
- «Не могу» живет на улице «Не хочу» (ищем мотивацию у себя или у коллег).
- Сегодня — я, завтра — ты (если не можем договориться — делаем по очереди).
Вторая ситуация более сложная, когда новый руководитель приходит в старую команду и погружается в культуру постоянной конфронтации, где ведутся подковерные игры, где все друг друга тихо ненавидят, где всегда ищут виноватых, где одно подразделение настроено против другого, где логисты недолюбливают юристов, где маркетологи настроены против продажников... В любом подобном случае предстоит кропотливая и небыстрая работа по изменению корпоративной культуры и налаживанию здоровых корпоративных коммуникаций.
«Ремонт» следует начать со «слушаний сторон». Необходимо дать высказаться каждой стороне конфликта, чтобы понять аргументацию и мотивацию противников, а также определить исходный уровень, на котором находится сопротивление. Если прения проходят на уровне окружения, то следует подняться вверх — на уровень поведения. Если исходным является уровень поведения, то делается шаг вверх, на уровень способностей. И по аналогии: с уровня способностей — вверх, на уровень убеждений, с уровня убеждений — на уровень идентичности и, наконец, с уровня идентичности — на уровень миссии. Как только получен ответ на вопрос более высокого уровня, необходимо спуститься вниз, на уровень поведения, где и следует искать решение любой проблемы, любой задачи, формируя конкретный план действий и не позволяя конфликту разрастись.
Вернемся к примеру с логистами и юристами. Решение проблемы всегда будет на уровне поведения. Нужно лишь ответить на вопрос «Что я делаю?»: разработать и утвердить алгоритм заполнения декларации, определить ответственных и провести обучение. Чем более ранняя стадия конфликта, тем легче его погасить. На базовом уровне окружения никто не хотел и не знал, как заполнять декларацию. Требовалось лишь подняться на ступеньку вверх по пирамиде Дилтса, на уровень поведения, чтобы разработать инструкцию по заполнению декларации, назначить исполнителей и обучить работников. На любой другой стадии алгоритм действий руководителя будет следующим: подняться на уровень вверх, выслушать аргументы сторон, объяснить, почему нужно договариваться, и опуститься на уровень поведения, чтобы разложить по полочкам, что и как нужно сделать.
Важно отметить, что, несмотря на сопротивление сторон, нельзя раскручивать маховик конфронтации, и, найдя ответ на уровне выше, мы все равно заканчиваем конфликт на уровне поведения, потому что необходимо договориться о совместных действиях. Нужно всегда стремиться вернуть стороны к конструктивному диалогу — на второй уровень пирамиды Дилтса, где спокойно обсуждать компромиссное решение, не вступая в «обмен любезностями». Этим можно сохранить рабочую атмосферу в команде и не дать шанса прорасти зерну взаимной ненависти и неприязни.