«Мы увидим 5G в этом году»: гендиректор «Мегафона» о новом потребителе, смене бизнес-модели и миллиардах из big data
Поколение тридцатилетних
Можно ли сказать, что это поколение активнее в бизнесе, какие способы коммуникации оно предпочитает и как вообще вы с ним взаимодействуете?
Есть несколько трендов, которые сейчас в моде у нового поколения. Молодежный сегмент (к этой категории абонентов мы относим людей от 14 до 24 лет) уважает разумное потребление. Они не считают модной роскошь, в большинстве своем они апологеты здорового образа жизни. Поколения Z и Y стараются больше времени уделять спорту, правильному питанию, ценят свое время и, как следствие, доступность услуг. Например, мы точно выяснили, что молодежь крайне раздражает заполнение различных идентификационных карт и анкет на e-commerce и медийных площадках. Они ищут более простые и быстрые решения.
Важная тенденция — ускорение ритма жизни и уход от наличных. Платежи в крупных городах с использованием пластика совершаются все реже, люди чаще платят с мобильного телефона. Мы видим этот тренд, обороты мобильных платежей растут на 53% ежегодно и достигают десятков миллиардов рублей. Электронные кошельки уже в прошлом и не актуальны для этой аудитории.
Кроме того, это поколение не любит тратить время на разговоры, а чаще пишет или отправляет голосовые сообщения друг другу. Поэтому доступность приложений и скорость интернета играют особенно важную роль. Мы видим прямую корреляцию между скоростью загрузки видео на смартфоне и удовлетворенностью молодых клиентов.
Если суммировать эти тренды, становится ясно, что в продуктовой стратегии важно делать ставку на технологическое преимущество в скорости и качестве связи. Чем быстрее интернет, тем лучше работает услуга и тем выше удовлетворенность нашего клиента. Например, у «Мегафона» средняя скорость в стандарте LTE по всей стране 32,2 Мбит/с, тогда как среднемировой уровень — это 26,1 Мбит/с, а среднероссийский — всего лишь 19,5 Мбит/с.
Как вы выбираете перспективные направления бизнеса и как разрабатываете технологии? Например, у вашего конкурента МТС есть венчурный фонд.
В 2018 году мы исколесили весь мир и отсмотрели, как работают корпоративные венчурные фонды, как вообще крупные компании работают со стартапами. Кроме того, спросили стартапы, как они предпочитают строить взаимодействие с корпорациями. И в итоге пришли к выводу, что CVC-модель (corporate venture capital) сама по себе интересна, но действительно успешные кейсы в мире можно буквально по пальцам пересчитать — разве что BMW Garage.
Мы пошли другим путем — создали технологическую песочницу и в середине 2018 года запустили Innovation Board. Это главный корпоративный орган, принимающий решения о пилотировании стартапов, стартап-идей или стартап-команд. Члены борда — руководители основных бизнес-направлений, поэтому участие в отборе не отвлекает их от основной работы, и они по-прежнему сфокусированы на своей выручке. Технологическая песочница формирует предложения, и когда управленцы садятся в кресла членов инновационного борда, они видят поток генерируемых решений. Эти решения либо сократят им расходы, либо упростят бизнес-процессы.
Новые проекты и команды для запуска в песочницу приходят через прямые контакты, работу с акселераторами и фондами, через аналитический поиск в разных базах. Благодаря песочнице мы пересмотрели корпоративные и процедурные вопросы в нашей работе со стартапами, значительно снизив барьеры для входа молодых команд. Сейчас у нас всего два условия для попадания в отбор: пилот нужно запустить максимум за три месяца, а стоимость его реализации не должна превышать 3 млн рублей. Наш подход отлично себя зарекомендовал: менее чем за год с момента запуска мы рассмотрели около 800 идей, из них 30 взяли в работу, а 10 уже отпилотированы и масштабированы в «Мегафоне».
Что это за решения?
Это интересные решения в области больших данных — правильные разметки массивов больших данных, построение дата-моделей, еще одна вертикально-роботизированная платформа голосового синтеза для применения в кол-центрах и других массовых площадках сервиса и обслуживания. Например, в разработку мы взяли рекомендательные движки и уже используем их на «Мегафон ТВ» — нашей онлайн-стриминг-платформе с широкой библиотекой контента, которой пользуются свыше 5,3 млн абонентов. Поскольку мы не производим контент, у нас подписаны контракты со всеми мейджорами, производящими полнометражный, короткометражный или мультипликационный контент. И нам крайне важно представить максимально персонифицированное предложение для каждого из 5,3 млн клиентов нашего сервиса.
Вы только сами ищете стартапы или к вам все-таки приходят фаундеры?
Есть несколько направлений. Иногда кто-то из руководителей команды видит интересную идею, и дальше команда подхватывает контакт и разговаривает со стартапом. Мы также активно работаем с акселераторами, например, с ФРИИ и «Сколково». Третье направление — работа напрямую с фондами. Наша команда сфокусирована не только на российском рынке, мы активно работаем с командами из Кремниевой долины, Израиля, Западной Европы, а также партнерами, имеющими глобальное присутствие на развитых и развивающихся рынках.
Стартапы заинтересованы в доступе к экспертизе «Мегафона», нашей клиентской базе и в возможности проверять гипотезы. «Мегафон» ищет новые эффективные решения, фонды, в свою очередь, нацелены на рост стоимости. Таким образом, мы формируем уникальную win-win-модель для всех сторон. Благодаря этим проектам в нашей компании «Мегалабс» родились такие хиты, как «Мегафон ТВ», цифровая банковская карта «Мегафона», сервис умной рекламы «Мегафон.Таргет».
Вы видите разницу между молодыми сотрудниками и зрелыми, есть ли разница с тем, что было лет пять назад?
Разница колоссальная. В стратегии HR «Мегафона» есть блок, которому я уделяю большое внимание. Это стратегия развития цифровых талантов. Отрасль, которую мы представляем, активно развивается и постоянно требует новых решений. В качестве ключевой ценности мы исповедуем бренд работодателя. Мы тесно сотрудничаем с основными технологическими вузами страны, поставляя на кафедры интересные бизнес-кейсы, которые в силу тех или иных причин не успеваем проработать собственными силами. В 2018 году, к примеру, мы провели 150 мероприятий, основная цель которых — решить насущную бизнес-задачу, посмотреть на интересных кандидатов, наградить их грантами или пригласить на работу.
Нам важно на практике показать, что мы не просто телеком-компания, а многогранная высокотехнологичная корпорация. Это и привлекает новые кадры, если принимать во внимание огромную конкуренцию бизнеса за разработчиков, программистов, дата-сайентистов. И здесь очень важно, как именно бренд работодателя «звучит» для молодежи, высококвалифицированных кадров. В этой среде есть очень важный рейтинг Universum и его категория «IT-специализация». За год мы в этом рейтинге поднялись более чем на 20 позиций. Наша цель — занять место в топ-10 работодателей России в ближайшее время.
Кто больше всего пользуется сервисами, продуктами, какой возраст активнее всего тратит деньги на связь и сопутствующие продукты?
Мы представлены во всех сегментах — и возрастных, и социально-демографических, ведь у нас почти 80 млн абонентов. Мы анализируем потребности этих клиентов и, соответственно, видим модель потребления каждого из них, знаем, что именно им важно и интересно. Еще в 2012 году мы начали создавать у себя первые команды, которые занимались аналитикой больших данных, изучали клиентский опыт и потребности.
Благодаря анализу данных в 2017 году мы представили тарифную линейку нового поколения. Ее продвижение строилось как раз на новой модели потребления, а не просто на гигабайтах и минутах. Мы изменили диалог с клиентом в нашей рекламе, в продажах, в розничных салонах и в основу коммуникаций заложили именно потребности клиента — стали использовать побудительные глаголы: слушай, общайся, смотри, пиши. Продажи моментально выросли, доля линейки «Включайся!» в структуре выручки и абонентской базы уверенно растет, сегодня ее используют свыше 18 млн клиентов.
Государство и конкуренция
Прошло чуть больше года с момента слияния «Евросети» и «Связного». Вы ощущаете, что конкуренция с фирменными салонами «Мегафона» снизилась? Как изменились ваши доходы от розницы?
Слиянию со «Связным» предшествовало разделение «Евросети», которая принадлежала нам и «Вымпелкому» в паритете, 50 на 50. Новый игрок — это актив с хорошим потенциалом: 5000 удачно расположенных салонов в местах с высоким трафиком. Но реакция некоторых телеком-игроков на его создание, на мой взгляд, была чрезмерно защитной. Так, конкуренция за трафик привела к отказу от товарной маржи на все топовые бренды, включая Apple. А это не является примером созидательной конкуренции. Я очень надеюсь, что рациональность на этот рынок вернется.
Мы как оператор неизбежно должны содержать сеть и тратить деньги на обслуживание клиентов. Собственные 2000 салонов и еще 2000 точек партнерской розницы — это мощная инструментальная база для продвижения нетелекомовских сервисов, на которые мы делаем ставку.
Сейчас «Теле2» с «Ростелекомом» готовятся создать единого игрока. Как это отразится на ключевых игроках рынка, в частности на «Мегафоне»?
Де-факто слияние началось раньше, когда «Ростелеком» стал акционером «Теле2» и передал компании свои мобильные активы. Безусловно, появление единого игрока может спровоцировать новый цикл понижения цен в борьбе за клиента. Больше года назад компании выпустили на рынок конвергентный продукт. Цель была совершенно понятна — стабилизация собственной базы. Ведь средний уровень оттока абонентов в мобильном сегменте составляет около 40%, а у игроков рынка фиксированной связи он существенно меньше, 10–12%. Когда вы делаете кросс-предложение, вы кратно понижаете вероятность ухода клиента, потому что человеку достаточно сложно и хлопотно переключиться на другое предложение.
Абсолютно разумно, что в России стали активно продвигать конвергентные продукты, это сразу подхватили другие компании. Сегодня это отраслевой тренд, поэтому появление единого игрока может усилить давление на ценообразование.
Как вы относитесь к «закону Яровой» и суверенному Рунету? Насколько этот закон серьезен по затратам для операторов?
«Закон Яровой» я воспринимаю как вмененный налог и отношусь к нему как к такой же неизбежности. Он очень серьезный по затратам. Я даже не рискну давать точные оценки. Мы делаем это, понимая, что помогаем решать государственные задачи в том числе. И до тех пор, пока это условие равное для всех игроков в отрасли, его относительное влияние нивелируется, ведь все ведут бизнес в одинаковых условиях.
Является ли это высокой нагрузкой? Безусловно: оценка в 35–40 млрд рублей на пятилетнем горизонте, которую мы озвучивали ранее, это немалые деньги для любой компании. Если бы у меня был выбор, я вложил бы эти деньги в маркетинг, в создание продуктов и сервисов для клиентов. Но закон — это закон, мы его выполняем.
По суверенному Рунету вы с операторами советовались?
Нет, не советовались. Я слышал, что государство берет финансирование этого оборудования на себя и это не ляжет на плечи бизнеса. Что меня беспокоит как генерального директора и, самое главное, чем мы категорически не хотим здесь рисковать — это влияние на доступность сервисов. Сейчас в России самая низкая в мире цена за гигабайт, наполнение в клиентских пакетах при этом достаточно большое, а объемы трафика на абонента ежегодно растут со скоростью около 40%. В этой бизнес-модели нужно выживать.
С одной стороны, это грустная картина, с другой — это одновременно вызов, риск и новые возможности. Мы объективно ограничены в формировании денежного потока, потому что обслуживаем 40-процентный рост трафика. Делать это можно либо умными решениями, либо просто «заливая» деньгами — покупать больше железа и ставить на свою сеть, строить больше базовых станций, прокладывать больше оптики. Но тогда и привлекательность бизнеса сильно снижается. Поэтому нам надо постоянно думать о новых возможностях, это заставляет нас внедрять инновационные продукты и услуги, которые выходят за рамки классического телекома и не связаны с поставками одних лишь услуг голосовой связи.
Уход с биржи и новые технологии
Сколько составили вложения «Мегафона» в изучение больших данных?
Комплексно мы их не считали. Но нужно понимать, что в эти расходы входят инвестиции и в Capex на аналитические платформы, и в Opex на содержание соответствующих команд.
Зато мы точно знаем показатель run rate к цифровой выручке, которую мы получаем от применения инструментария аналитики больших данных: выручка составляет уже более 1 млрд рублей в месяц. Это дополнительные деньги, которые мы зарабатываем, угадывая предпочтения клиента. Аналитика больших данных в компании сейчас работает не только на продажи, продукты и маркетинг, но и на оптимизацию инвестиций. Мы делим регион на микрорынки и связываем их с категорией абонента — high value или low value. У абонентов high value должен быть полный доступ ко всем сервисам, включая консьерж и роуминговые опции. Low value — это, как правило, пенсионеры, которым часто нужна только голосовая связь. Наша задача на этих микрорынках — построить сеть с учетом среды обитания абонентов. Результат анализа данных выглядит как тепловая карта города, на которую нанесен план расположения базовых станций. Если раньше мы могли делать неточные прогнозы — а в этом вопросе перемещение станции на 50–100 м имеет существенное значение — и эти ошибки прощались, то сейчас времена изменились, и мы не можем себе позволить ненужных трат. Поэтому сейчас мы активно применяем модели smart Capex для еще более эффективного покрытия нашей сети.
Через год эти базовые станции станут 5G?
Важное преимущество 5G в том, что технологически многие вещи становятся доступны благодаря сокращению задержки в передаче данных. Все понимают, что в ближайшем будущем экономика страны не сможет развиваться без 5G. Сети 5G в крупных городах будут разрастаться и покрывать их всецело, но в сплошном покрытии 5G всей территории страны сегодня нет потребности ни у государства, ни у операторов, ни у самих клиентов. Клиентам это не нужно, потому что устройств с такими чипсетами в ближайшие несколько лет будет недостаточно. Операторам — потому что это высокий уровень Capex. Следовательно, государству не нужно, поскольку не нужно операторам и клиентам.
Сети 5G будут развиваться эволюционно и там, где будет высокая концентрация трафика или стоит задача построить для какого-то промышленного предприятия программу диджитализации. То есть они будут возникать точечно, в первую очередь в мегаполисах и на крупных промышленных объектах.
Уверен, что мы увидим пятое поколение в этом году. Пилоты мы представили в 2018-м: «Мегафон» провел первую видеотрансляцию во время матча Россия — Турция, предваряющего открытие чемпионата мира ФИФА, продемонстрировал инновационный медицинский проект по дистанционному УЗИ и провел видеотрансляции хирургических операций для российских врачей.
А какую роль играет Yota для «Мегафона»? Она остается отдельной компанией, хотя похожа на еще один тариф.
Yota появилась в нашем периметре не только благодаря своему современному бренду и яркому маркетингу, который предыдущие акционеры и команда заложили в компании. Yota заинтересовала нас тем, что сейчас стало нашим важнейшим конкурентным преимуществом — это частоты, дающие возможность передавать большой объем данных через наши сети на самых высоких скоростях. И если раньше Yota была стартапом, то сегодня это десятки миллиардов рублей нашей выручки и отличный пример представителей молодого поколения, готовых к вызовам и экспериментальным разработкам. Для нас же это отличный полигон для инноваций и испытаний новинок. Поэтому в перспективе мы планируем сохранить бренд Yota и продолжать продуктовые эксперименты, которые в случае успеха мы можем быстро и эффективно масштабировать внутри «Мегафона».
Бренд Yota не сильно пересекается с «Мегафоном», поэтому пока результаты компании консолидируются в нашу отчетность, нам не столь страшно, что Yota в разумных пределах каннибализирует базу абонентов «Мегафона».
Время от времени всплывают истории про автоматическое подключение операторами услуг абонентам. Почему такие ситуации происходят, это действительно ошибки или осознанные шаги операторов?
Платные подписки имеют в том числе и нативный спрос, и очень часто это pull-, а не push-модели. Важно понимать, что в подавляющей части случаев сами операторы не являются выгодоприобретателями, а лишь посредниками между интернет-сайтами и лицевым счетом абонента. По моему убеждению, платные подписки и навязанные услуги как вид бизнеса надо не только девальвировать, но и спустить в канализацию. Это как минимум снизит нагрузку на наши контактные центры, как максимум — улучшит клиентский опыт и восприятие.
Но платные подписки используются всеми операторами без исключения. Их объемы серьезно сокращаются, и, хотя избавиться от этого вида бизнеса прямо завтра невозможно, эволюционно это произойдет, и достаточно скоро.
СМИ писали, что уход «Мегафона» с Лондонской биржи связан с проведением стратегии цифровой трансформации. Какие проекты удалось реализовать благодаря уходу с биржи?
Уход с Лондонской биржи стратегически обосновывался несколькими факторами. Во-первых, это изменение бизнес-стратегии компании, которая нацелена на трансформацию из традиционного телеком-игрока в технологическую компанию. Во-вторых, партнерства с государственными игроками. В-третьих, мы четко понимали, что трансформация позволит нам заключать сделки с более высоким соотношением риск-возврат. Уровень терпимости к риску необходимо было понижать, а при наличии большого числа акционеров и акций на бирже это не всегда возможно. Самым важным, четвертым критерием было время, которое лидерская команда тратила на соответствие правилам биржи. Нужно было несколько раз в год выезжать на встречи с инвесторами, тратить на это деньги и время. Тогда как моя задача сейчас — сосредоточить команду на разработке новых продуктов, оптимизации, операционной эффективности, более качественном клиентском сервисе в инфраструктуре.
Другой важный фактор — котировки акций. Как только российские активы стали более подвержены факторам геополитического риска, котировки перестали быть реальным показателем того, как развивается компания и сколько она стоит. В этих условиях было сложно сохранить мотивацию команды, которая привязана к стоимости бумаг. Все эти пять пунктов были в комплексе крайне важны.
Теперь же основной акционер и совет директоров дали менеджерской команде возможность больше рисковать: переход к новой бизнес-модели, развитие экосистемы цифровых сервисов, создание новых проектов внутри компании позволит увеличивать объемы выручки и чистой прибыли. С прошлого года мы существенно увеличили количество продуктов, разработанных внутри «Мегафона» или вместе с партнерами. Среди таких проектов — цифровая карта, о которой я уже говорил, при этом поверх чисто платежной платформы мы запускаем продукты «высокого передела» — кредитные, страховые, инвестиционные. В феврале мы представили первый в мире финансовый кредитный маркетплейс с крупнейшими банковскими организациями страны — Газпромбанком, Райффайзенбанком и Ак Барс Банком. К концу года, если пилот окажется успешным, мы распространим его на всю аудиторию клиентов.
Благодаря трансформации только за последний год мы качественно и количественно расширили число продуктов как для корпоративных клиентов, так и для госсектора, активно работаем в направлении «интернета вещей», Smart City, облачных и вычислительных решений, сервисов в области бизнес-процессов. Например, цифровые услуги, заменяющие утомительные процессы подбора кадров или цифровые продукты в юриспруденции — от составления договоров с помощью чат-ботов до формирования отзыва на вынесенные судебные решения за десяток секунд.
После окончания трансформации планируете выйти на SPO?
Сложно загадывать, но такую опцию я не исключаю.