Дмитрий Завалишин, DZ Systems: «Лет за пять можно сократить импортные закупки софта на 50%»

В постоянной рубрике Forbes — интервью с интернет-предпринимателями.

Герой нового интервью блога «Рунетологии» на Forbes — руководитель холдинга DZ Systems Дмитрий Завалишин, один из старожилов Рунета. Согласно исследованию компании IDC, объём российского рынка IT-услуг в 2016 году измерялся $4,27 млрд — на 5,3% меньше, чем в предыдущем. В рублёвом исчислении, однако, был зафиксирован рост на 3,6%. Двойственность свойственна отрасли и в других отношениях. С одной стороны, перспективы РФ как международного «хаба» информационных технологий могут показаться шаткими, к тому имеются предпосылки: так, в мае 2017 года стало известно о том, что Oracle переносит центр разработки из Санкт-Петербурга на территорию Индии. С другой — нехватки заказов ни в enterprise-разработке, ни в мобильной не наблюдается, а в ряде ниш отечественные софтверные продукты не уступают зарубежным. Узнаём, как обстоят дела, у одного из тех, кто создаёт рынок.

ДОСЬЕ ГОСТЯ
Дмитрий Завалишин.
Родился в 1967 году в Москве.
С 1985 года — в сфере информационных технологий.
Учился в МИФИ.
Работал в вычислительном центре Центрального статистического управления СССР. Занимался развитием ФИДО.
С 1997 по 2002 год вёл онлайн-журнал DZ Online (в 2000 году куплен «Яндексом»).
В 2000–2004 годах руководил разработкой и развитием портала «Яндекса». Запустил сервис «Яндекс.Гуру».
В 2005 году открыл компанию Digital Zone.
В 2013 Digital Zone приобрела мобильного разработчика e-Legion. Объединённая компания положила начало холдингу DZ Systems.
Член программного комитета ИРИ. Основатель конференции OS Day.

— Становятся ли компетентнее клиенты, заказывающие услуги софтверной разработки?

— Безусловно. Вообще, в нашей области компетентность заказчика играет большую роль: мы делаем технически сложные вещи, включая критически важные для бизнеса системы. Таково положение дел и в направлении enterprise-разработки, которой занимается компания DZ, и в направлении мобильной разработки, на которой специализируется компания e-Legion.

Всегда ведётся совместная игра с заказчиком. Хотя есть водораздел между ответственностью исполнителя и ответственностью заказчика. Ответственность заказчика — в той зоне, где строятся бизнес-процессы его компании. Здесь у нас тоже приличная компетенция, мы в состоянии помочь клиенту, но не должны отвечать за эту часть. Наша ответственность там, где начинается реализация софтверной функциональности, которая эти бизнес-процессы обслуживает.

— В чём выражается рост «сознательности»?

— На людей влияет практика, связанная с внедрением и прикладным использованием бизнес-систем. Возьмём банки. Ещё совсем недавно для банков и веб-интерфейс был важен, но всё-таки второстепенен, а уж про мобильный банкинг никто и не заикался. Сегодня иначе, и банк, у которого нет мобильного приложения, просто не банк. Оно уже ключевая часть бизнеса. Попутно формируются и более высокие требования к специалистам на стороне заказчика. Это та точка, от которой выстраиваются бизнес-процессы и где происходит интеграции софтверной части жизни банка в несофтверную. В конце концов, когда запускается активная работа над мобильным приложением, потенциально возникает возможность снизить затраты на физические офисы банка.

— Главный сдвиг происходит в головах управленцев, которые начали понимать, зачем им нужны эти программные решения, как те влияют на бизнес-показатели?

— Конечно. Причём бывает очень по-разному. В банковской сфере изменения ярко выраженные, и по большому счёту они случились. Между тем в e-commerce проникновение того же мобайла очень глубокое, но неотъемлемой частью бизнеса он ещё не стал: другая модель использования. Хотя есть категории пользователей, которые сразу сели на мобильный интернет, минуя Веб. Так что тренд глобальный.

— Похоже, отечественные банки с точки зрения «цифровой трансформации» обгоняют коллег из многих других стран. В Германии, самой богатой стране ЕС, банки по уровню digital-решений для пользователей словно российские десять лет назад, как в отношении веб-приложений, так и в отношении мобильных. Отчего так?

— Прежде всего, мы так рьяно бросились догонять, что набрали темп, с которым перегнали. Так много где. Скажем, надо ещё поискать страну, где настолько качественное покрытие мобильной связи, высокая её скорость, низкая стоимость доступа, как в России.

У нас в мировом масштабе отличные позиции в том, что касается электронного государства. Портал госуслуг и вообще нынешняя степень проработки бизнес-процессов государства и цифровой коммуникации с его жителями достаточно высока. Есть страны, в которых лучше, но с какой-нибудь Эстонией Россию сравнивать глупо. Автоматизировать Эстонию — за такой проект, думаю, любой российской вендор взялся бы и реализовал его шутя.

— Теперь о вас. Придя в «Яндекс» в 2000 году, вы начали делать «Яндекс.Гуру». Это был некий прототип «Яндекс.Маркета»?

— По-хорошему, это и был «Яндекс.Маркет». Просто изначально сложилось так, что, когда я в «Яндекс» пришёл, там уже сформировалось представление о том, как делать e-commerce, и существовала идея «Яндекс.Товаров». А идею «Яндекс.Гуру» как механизма выбора товаров привнёс я.

— Каким был «Яндекс» тогда и какие вызовы с точки зрения программной разработки перед ним стояли?

— Я ещё помню день, когда в «Яндексе» работало семь человек. Правда, когда я к нему присоединился, там было уже человек десять. При мне компания очень быстро развивалась, и на момент моего ухода в ней насчитывалось около 150 человек. За те годы, что я в ней прожил, мы оставили позади стадию «на коленке» и достигли стадии, на которой разработка велась продуманно и на потоке, с серьёзными инструментами тестирования. Была запущена интеграционная шина, из компонентов которой генерировались сервисы «Яндекса». Нужно было достигнуть довольно высокого технологического уровня, чтобы двигаться с той скоростью, которой от нас требовал бизнес. А «Яндексу» надо было сделать вещь тогда невероятную — выйти на поляну, где Rambler был номером один. Это стало вызовом скорее даже для портальной разработки, чем для поисковой. Требовалось регулярно выходить с новыми проектами. Часть из них оказались долгожителями, как тот же «Яндекс.Маркет», часть нет. «Яндекс» на тот момент был ещё стартапом, ему надо было наладить стабильный входящий денежный поток. Необходимость искать финансирование и заставляла нас делать партнёрские проекты, которые нужно было очень быстро обсудить, потом собрать из каких-то компонентов. Именно собрать: разрабатывай мы каждый с нуля, мы не могли бы делать их в таком количестве и с такой скоростью. Эти обстоятельства поставили перед нами технологические задачи, подтолкнули к тому, чтобы сделать что-то вроде конструктора — инфраструктуру, благодаря которой мы могли делать проекты быстро из готовых модулей, склеивая их между собой, дорабатывая их под локальные задачи.

— Что именно «Яндекс» делал иначе? Что позволило ему стать в итоге лидером?

— В значительной мере драйв Аркадия Воложа, он чётко задавал такую цель. Во-первых, стояла задача сделать так, чтобы наш поиск был действительно более качественным, чем у конкурентов. И к тому моменту её по большому счёту удалось решить. Во-вторых, было понятно, что нам требовалось, чтобы портал «Яндекса» посещало очень много народа. И уже моей задачей было создать портальные сервисы, интересные пользователю. Бесплатные и интересные. Мы должны были показать рекламодателю, что мы крупнейшая площадка. В существенной степени с помощью того же самого «Яндекс.Маркета», «Яндекс.Почты» и других проектов нам удалось добиться своего: на поиске и портале, вместе взятых, оказалось больше пользователей, чем на остальных площадках.

В случае с «Яндекс.Маркетом» удалось попасть в реальную задачу пользователя. Я очень чётко понимал такую необходимость, когда придумывал сервис. Люди почувствовали ценность инструмента, он начал быстро развиваться. Но было и много небольших проектов, которые мы запускали с партнёрами. Они были не то чтобы игрушечными — короткими. Тем не менее они вызывали интерес у публики — балаганный, но интерес. Это было свежо, это было необычно, наши конкуренты ничего подобного не делали. Например, мы со Stella Artois запустили «Яндекс.Пиво». Про него никто не помнит, но в тот момент он оказался очень популярен, это был прообраз социального сервиса, тусовки, куда люди охотно ходили.

— Были ли какие-то бизнес-уроки, которые вы вынесли из работы в «Яндексе»?

— Совершенно точно. Даже помню фразу, которую мне сказал [Аркадий] Волож. Я к нему пришёл примерно с таким посылом: ситуация очень плохая, мне не хватает ресурсов, потому что нам надо сделать то-то и то-то, а у меня только одиннадцать разработчиков. И Волож ответил мне: «Знаешь, если нет ограничений, то нет и бизнеса. Ты ценен только потому, что можешь реализовывать сложные вещи в условиях, когда ограничения есть». Эту мысль я теперь несу и своим сотрудникам.

СПРАВКА О КОМПАНИИ
Год создания: 2005
Штат: более 150 человек
Оборот: 250 млн руб. за 2015 г.
Структура владения: основные акционеры — Дмитрий Завалишин и Евгений Молчанов, также ключевые сотрудники — директора подразделений (Матвей Кример, Роман Белодед, Денис Архипов, Александр Шляников).
Число проектов в работе: около 40
Число выполненных проектов: несколько сотен
Конкуренты: в разработке систем высокой сложности среди прочих — «Онтико», ЛАНИТ; по мобильному направлению — Red Mad Robot.
О бизнесе: группа компаний, занимающихся разработкой программного обеспечения. Основные компетенции — создание сайтов, порталов, информационных систем федерального масштаба с высоким уровнем нагрузки. Среди клиентов — «Юлмарт», Tele2, «Яндекс», «Мосводоканал», «Детский мир», X5 Retail Group, «Роснано». Офисы находятся в Москве, Санкт-Петербурге, Казани и Ульяновске. В состав группы входит разработчик мобильных решений e-Legion (присоединён к DZ Systems в 2013 году).

— Сегодня ваша группа компаний DZ Systems — разработчик информационных систем для десктопа, интернета и мобайла, верно?

— Только для интернета и мобайла. При необходимости мы готовы разрабатывать под десктоп, но заказчиков, которым такое нужно, я уже совсем не вижу.

— Как сегодня в вашем случае устроена разработка программного обеспечения с точки зрения бизнеса?

— По-разному, в зависимости от направления. Хотя мобайл — по крайней мере так складывается у нас — по среднему чеку и вообще по классу проектов всё больше становится похож на enterprise. Наверное, потому, что мы движемся в сторону одного и того же клиента с обеих сторон. Расшифрую: enterprise мы у себя внутри называем сложную веб-разработку систем, которые являются критически важными для бизнеса заказчика, затрагивают его основной бизнес-процесс.

Кстати, к предыдущему вопросу: у нас всё же был крупный десктопный проект, мы делали диспетчерскую систему «Мосводоканала», которая подключалась к датчикам на водопроводе Москвы и анализировала, является ли признаком аварии то или иное поведение элемента водопровода.

— Какие у вас чеки?

— При нашем размере и при нашем подходе нам проект меньше чем на 5 млн руб. брать смысла нет, разве что в виде пилота или предпроекта. В то же время впрячься в проект длительностью год при бюджете порядка 100 млн руб. для нас тоже сложновато. Хотя мы выполняли задачи приблизительно с таким чеком, но это были скорее программы, включающие несколько проектов.

Идеально, когда проект является системообразующим и живёт «условно вечно»: мы создаём его, развиваем и долгое время дорабатываем. Меньше полугода, как правило, потратить на это невозможно. В том числе потому, что сам процесс создания, постановочная часть, обследование, интеграция в [инфраструктуру] заказчика — процесс не короткий.

По мобильному направлению ситуация чуть иная: средний ценник ниже, проекты покороче. Там абсолютно возможен проект, который закрывается даже за месяц, хотя обычный всё-таки длится от трёх месяцев.

— Главный источник заказов — тендер?

— Чаще всего тендер, в той или иной форме. В случае с госзаказчиком тендер обязателен, и всем известно, как он устроен. Я имею в виду, согласно каким принципам идёт работа по тендеру. А тут скрыта очень большая боль. Государственные тендеры заточены на цену предлагаемого решения, и, к сожалению, часто выигрывает худший игрок. Нам демпинговать сложно: хочется делать серьёзно и качественно. Однако многие демпинговать готовы. Может быть, в итоге они даже не справятся с заказом, но им так не кажется.

На негосударственных заказах тендеры тоже обычное дело: как правило, мы работаем с достаточно крупными заказчиками, у них существует внутренний закупочный отдел, который по определению обязан тендерить. Устроено бывает по-разному. Зачастую мы проводим работу по предварительной технологической структуре того, что могли бы сделать. Это даже не предпроект, а своего рода пресейл: мы обсуждаем с вероятным клиентом задачу, предлагаем ему подходы, в черновом виде их прорабатываем. На такой стадии со стороны заказчика, как правило, в деле участвует его архитектор или другой IT-специалист, который видит и понимает roadmap самого заказчика, а для нас это очень важно. Важно и для заказчика: намеченное должно вписываться в стратегию самой компании. Далее формируется наше предложение, которое и тендерится.

Бывает, мы работаем почти совсем без тендера, хотя всё равно делается выбор поставщика. Может быть, он не так строго формализован, чтобы называть его тендером, и тем не менее. Например, с одним магазином мы так работали. Они составили шорт-лист потенциальных исполнителей, прошлись по нему, получили предварительные предложения, оценили их, сократили список до трёх игроков, после чего с каждым из трёх проводили детальные собеседования, которые формально тендером не являлись.

— Рынок сегодня насыщен?

— Да. Особенно в последние два года, в связи с экономической ситуацией. На рынке enterprise-разработки, где заказывают веб-системы федерального масштаба, в основном конкурируют крупные устоявшиеся компании. И заказчик понимает, почему ему надо идти к одной из них, а не к паре студентов, которые берутся сделать то же впятеро-вдесятеро дешевле. Люди наобжигались.

Рынок мобильной разработки, с одной стороны, менее зрелый, с другой — на нём ярко выражен демпинг со стороны небольших разработчиков, и есть немало проектов, которые действительно всё ещё можно сделать малочисленной командой. Это влияет на ценник, влияет на заказчиков. Вместе с тем рынок развивается хорошо, при серьёзной конкуренции в топе работы всем хватает.

— Насколько остра проблема с кадрами?

— Особенно не хватает менеджеров. В нашей области, впрочем, дефицит не такой уж острый. В основном направлении своей деятельности мы работаем с популярными технологиями, в enterprise — главным образом с Java. И в мобильном направлении довольно много людей набралось опыта, какие-то кадры есть. Хотя выйти на рынок и мгновенно нанять нового сотрудника — ситуация маловероятная. Впрочем, и полгода его ждать вряд ли придётся.

— Судя по всему, многие разработчики либо перебираются на Запад, либо переориентируются на зарубежных заказчиков. Вспоминается и что недавно Oracle перенесла центр разработки из Петербурга в Индию. Это тенденция? Будут высвобождаться кадры?

— Будут освобождаться. В Индию, конечно, русских сотрудников не повезут, но в Америку могут.

Именно у Oracle и именно в Питере сидели специалисты чрезвычайно высокой квалификации. Где она таких будет искать — большой вопрос, потому что это далеко не линейные Java-разработчики: это те, кто разрабатывал собственно виртуальную машину Java. И таких людей на рынке донельзя мало. Поэтому я бы на месте Oracle, конечно, постарался куда-то их перетащить или что-то оставить от той структуры. У Intel тоже были разработчики в России — и тоже высочайшего уровня: они, например, делали компиляторы. Вдобавок им, конечно, мало куда в России имеет смысл идти. Но в любом случае уедут за рубеж не все.

Охлаждение отношений [между Россией и Западом] так или иначе сказывается на IT-отрасли. Хотя насколько шаг Oracle обозначает тенденцию, сказать затрудняюсь. Очень чёткой была тенденция, когда курс доллара изменился. Начался заметный отток людей на Запад. Однако, по-моему, те, кто хотел, уехали уже тогда.

Скажу даже больше: раньше, при старом курсе доллара, разрабатывать на российский рынок было выгоднее, чем на экспорт. Например, когда в нашу группу компаний вошёл e-Legion, у него были экспортные контакты, и мы их закрыли, потому что они по маржинальности и стратегически оказались совершенно неинтересными. А текущий курс доллара повышает привлекательность экспорта.

— В канву политико-экономической тематики в IT ложится импортозамещение. У вас на сайте среди главных предложений указано: «Обеспечиваем независимость от зарубежных разработчиков». Велик ли спрос со стороны заказчиков на эту независимость и как вы её обеспечиваете?

— Дело в том, что существует три возможных подхода к разработке крупных информационных систем. Первый, долго доминировавший: взять западный продукт, «затейлорить» его (от англ. to tailor — «адаптировать», «перекроить». — Forbes) и применить его в России. Второй: сделать заказную российскую разработку с нуля. И третий: взять российский продукт и сделать с ним то же, что в первом случае. Третий вариант, безусловно, через несколько лет будет доминировать. Сейчас не так уж много российских продуктов, которые готовы здесь «подставить плечо», хотя картина меняется.

А второй подход — как раз наш. Мы умеем делать решения, которые не опираются на западные аналоги. Притом за конкурентные деньги и в приемлемые сроки. Как программист, технолог и идеолог я понимаю, что делать что-то на базе готового решения должно быть дешевле, проще, качественнее. Но практика показывает, на удивление, что из двух подходов — либо пытаемся опираться на крепкую западную наработку топового уровня, либо пишем такое же решение с нуля — второй вариант внезапно оказывается и дешевле, и быстрее, и даже качественнее.

— Что, по-вашему, разумно «импортозамещать», а что нет?

— Это с какой стороны посмотреть. До начала импортозамещения государство тратило несколько миллиардов долларов [в год] только на закупку системного программного обеспечения на Западе. Возможность делать то же внутри России при сопоставимом качестве продукта гораздо привлекательнее даже уже не просто благодаря шансу сэкономить. Возможно, стоимость будет такая же. Зато деньги, оставаясь в России, мультиплицируются, развивают нашу компетенцию, протекают в другие бизнесы, и продукт остаётся у нас. С точки зрения тех, кто закупает софт, ситуация, конечно, гораздо сложнее.

Я бы не ставил такой задачи, как полное импортозамещение. Весь мир живёт в кооперации. Что-то лучше делают другие, и это разумно покупать. Что-то лучше делаем мы. Конечно, было бы здорово, если бы мы умели делать всё, но, наверное, так не будет никогда. А так — есть PostgreSQL, появилась российская СУБД Red Database. Сегодня на вопрос, какая система управления базами данных лучшая, наиболее распространённый ответ — Oracle, но через два-три года, по-видимому, будет иначе. Люди получат опыт внедрения тех же PostgreSQL и Red Database и выяснят, что они конкурентоспособны, убедятся, что в России существуют продукты высокого качества.

Есть ещё много нишевых тематик, в которых будет сделано много работы. Отчасти потому, что сильно санкционное давление. Например, в геологоразведке мы до сих пор зависим от западного софта. И есть задача эту зависимость преодолеть.

В тех же самых открытых операционных системах наши наработки хороши. Трудно прогнозировать, но, с моей точки зрения, лет за пять сократить импортные закупки софта на 50% вполне достижимо.

— Вы в DZ Systems делаете операционную систему «Фантом», которая гипотетически могла бы «импортозаместить» тот же Windows, по крайней мере частично. Есть ли шанс увидеть её в широком применении?

— На обычных рабочих местах Windows будет в первую очередь заменён на Linux. Мало того, мы сами этому способствуем. Беда в том, что сделать общецелевую систему — задача сложная и дорогая. Мы её перед собой сейчас не ставим. На сегодняшний день наша цель — реализовать «Фантом» в виде нишевой ОС. Ориентируемся на внутрикорпоративное применение для выполнения круга функций, критически важных для бизнеса. Тому благоприятствуют несколько ключевых особенностей «Фантома». Во-первых, высокая защищённость от атак, в том числе вирусных. Во-вторых, высокая надёжность в силу механизма быстрого рестарта и полного сохранения состояния прикладных программ. Грубо говоря, если машину на «Фантоме» выдернуть из розетки и включить, то она продолжит работу примерно с того же места, где остановилась, чего не может ни одна другая система сегодня.

— Что, с вашей точки зрения, будет the next big thing в цифровом мире?

— Сейчас широко раскручено два тренда — блокчейн и Internet of Things. Думаю, прорыва стоит ждать и там и там. С блокчейном, наверное, будет чуть сложнее: он более специфичен и востребован в небанальных, не очень массовых ситуациях. А вот с IoT всё интересно: мы движемся к ситуации, когда компьютеров в мире миллиарды и они очень маленькие, чуть ли не под кроватью у вас валяются, размером с бусинку. Здесь тот же «Фантом» очень интересен: системы, ориентированные на такую модель взаимодействия, должны быть готовы к существованию в условиях, когда всё распределённое и часть программы здесь, часть программы там, коммуникации между ними возникают и пропадают. Гибкий, нестабильный, беспрерывно меняющийся мир, где множество элементов, каждый из которых отвечает за небольшую локальную функцию. Туда всё и будет двигаться — уже движется. 

Интервью выходит в рамках спецпроекта Forbes и аналитической программы «Рунетология». Предприниматель и основатель компании  «Нетология Групп» Максим Спиридонов беседует с руководителями интернет-проектов о том, какие бизнес-модели в Рунете могут позволить стартапу стать следующим «единорогом», и в целом о том, как технологии  меняют наш мир