Необанки: будущее или тупиковая ветвь развития банковской системы

Последнее десятилетие выдалось очень насыщенным для традиционных банков. Как всегда неожиданно пришел экономический кризис в 2008 году, спровоцировавший череду слияний и поглощений среди банков как по собственному желанию, когда наименее пострадавшие предприятия приобретали менее везучих конкурентов, так и по настоянию правительств и других регулирующих органов, когда финансовые организации принуждали объединяться с целью сохранения на плаву пошатнувшихся игроков.

В результате у подавляющего большинства традиционных банковских институтов ИТ-инфраструктура сильно усложнилась за счет объединения с конкурентами, и их фокус сместился на необходимость интеграции различных баз данных в единое целое, а также на создание более строгих стандартов ведения банковской деятельности, дабы избежать краха 2008 года в будущем.

Также крупные банки слишком поздно заметили начало «мобилизации» клиентской базы, которая произошла благодаря появлению смартфонов и повсеместному внедрению мобильных услуг — например, в США доля клиентов, пользующихся банковскими приложениями с мобильных устройств, выросла с 2011 по 2014 год почти с 22% до 39%. Сегмент рынка более современного банкинга на мобильных устройствах недолго пустовал, и целый ряд банков нового поколения начал набирать популярность по миру — исследовательский центр Burnmark насчитал почти 70 необанков по всему миру.

Банки нового типа, часто называемые банками-челленджерами или необанками, среди которых Monzo, Starling и Tandem и другие, — это полностью онлайн (без филиальной сети) банки, построенные с чистого листа на новых технологических платформах, в отличие от устаревшей инфраструктуры традиционных банков. Как правило, необанки предлагают более высокие процентные ставки, более низкий уровень комиссий (или вообще их отсутствие) и более высокий класс обслуживания и поддержки. Не имея за собой багажа в виде устаревшей ИТ-инфраструктуры, новые игроки имеют больше возможностей создавать современные банковские продукты.

Необанки либо сами получают банковскую лицензию, либо оперируют на базе одного из существующих банков, по сути покупая оптом услуги у предоставившей лицензию финансовой организации и продавая их в розницу своим клиентам. По первому пути идут большинство финтех-стартапов в Великобритании, которая за последние несколько лет сильно продвинулась в либерализации финансовой отрасли (тот же самый Monzo недавно получил лицензию), а по второму — компании из других юрисдикций, где получение лицензии является слишком дорогим и сложным процессом.

Первопроходцы необанковского движения, среди которых американские Simple и Moven, а также базирующийся в Великобритании Atom, сделали акцент на создании гораздо более современных пользовательских интерфейсов для банковских продуктов на базе достаточно простого набора технологий, а также поставили во главу угла первоклассную поддержку пользователей — вы можете задать вопрос (абсолютно любой и любыми словами)  в мессенджере или по видеосвязи, как будто спрашиваете совет у друга, и вам тут же ответят (многие помнят забавные посты с диалогами со службой поддержки Рокетбанка, широко растиражированные пользователями). Позже данные пункты вошли в своеобразный джентльменский набор любого необанка. Однако не стоит думать, что на этом список предлагаемых банками-челленджерами инноваций закончился — многие новые игроки продолжают выводить на рынок новые продукты, так, например, Monzo позволяет оплачивать счета в один клик, а Osper предлагает возможность устанавливать недельные лимиты расходов по картам.

Еще одним ключевым преимуществом необанков перед их более традиционными конкурентами стал более низкий уровень взимаемых с клиентов комиссионных. У традиционных банков по данному пункту практически нет места для маневров, так как за счет данных доходов они покрывают свои высокие операционные расходы — например, среднестатистический розничный банк в Великобритании тратит 50% от всех расходов на поддержание своей филиальной сети и ИТ.

На чем зарабатывают необанки?

Несмотря на стремительный рост пользовательской базы необанков, устойчивость их бизнес-модели в долгосрочной перспективе вызывает опасения. Давайте же разберемся, на чем зарабатывают банки-челленджеры.

Традиционные банки имеют два основных источника доходов: комиссии и чистый процентный доход (разница между процентами, полученными по выданным кредитам, и процентами, выплаченными по депозитам).

• Чистый процентный доход (ЧПД)

Преимущество необанков в наличии гораздо более гибкой политики андеррайтинга по сравнению с традиционными банками является в то же время их недостатком. С одной стороны, благодаря более гибкой политике необанки быстрее набирают пользовательскую базу, но, с другой стороны, это значительно увеличивает риск кредитного портфеля. В связи с этим возникает вопрос, позволит ли такая модель получать прибыль в случае значительного ухудшения качества кредитного портфеля и роста просроченной задолженности и невыплат по кредитам.

Подход по принципу «ввяжемся в бой (то есть привлечем пользователей) сейчас, а разберемся (то есть повысим требования к заемщикам и почистим базу) позже», чреват последствиями — примером может служить недавний громкий скандал в социальных медиа в отношении закрытия счетов нескольким клиентам Simple в рамках перехода на ИТ-платформу банка BBVA. Здесь как раз перевес на стороне традиционных банков: закрытие счетов небольшому числу клиентов из нескольких миллионов, скорее всего, не нанесет значительного вреда их репутации, тогда как для банка-челленджера это может быть большим ударом.

• Комиссии

Комиссии являются важнейшим источником дохода для необанков. Даже принимая во внимание тот факт, что большинство стартапов в отрасли используют в качестве маркетингового трюка для привлечения новых пользователей полное отсутствие комиссионных, это утверждение не совсем верно, так как они получают часть межбанковской комиссии (комиссия, которая взимается с каждой операции по банковским картам и делится между банком-эмитентом карты, банком, который процессит транзакцию, платежной системой и другими участниками системы).

В долгосрочной перспективе «комиссионная модель» заработка необанков, скорее всего, не сработает.

Во-первых, размер межбанковской комиссии снижается под давлением регуляторов и будет продолжать движение вниз — похожие процессы происходят в США, ЕС, Канаде и других регионах. Основатели немецкого банка Number26 соглашаются с данной тенденцией. Крупные финансовые группы пытаются минимизировать данные потери за счет вертикальной интеграции (например, за счет слияния банков с процессинговыми компаниями) — такая стратегия позволяет претендовать на бОльшую часть комиссии, а также повысить точность скоринговых моделей благодаря использованию данных о транзакциях, которые проходят через процессинговые центры, что, в свою очередь, повышает прибыльность.

Во-вторых, необанки, не имеющие собственной банковской лицензии, вынуждены делить межбанковскую комиссию, которая в большинстве случаев не превышает 1,8-2,0% от транзакции, с банком, чьей лицензией они пользуются (хотя ряд банков получают лицензии, чтобы как раз-таки повысить размер данной комиссии).

В-третьих, в абсолютном выражении одного комиссионного дохода может быть недостаточно для роста бизнеса и достижения уровня безубыточности (например, бразильский Nubank показал в 2016 году убыток в размере $36 млн США, несмотря на достижение показателя в 1 млн открытых счетов).

Ряд необанков пытаются вводить новые модели монетизации и стали взимать абонентскую плату (в случае с голландским Knab это плата составляет от €5 до €7,5 в месяц) с пользователей по примеру популярных медийных платформ Netflix и Spotify, но нам еще стоит узнать, приживется ли такая модель в банкинге.

Размер имеет значение

Как и в любой другой отрасли с появлением все большего числа новых игроков часть необанков ждет банкротство или acquihire (сделка, когда компания покупается только ради ее сотрудников).

Несмотря на то что некоторые игроки даже при сравнительно небольшой пользовательской базе были приобретены (тот же Simple был куплен за $117 млн США испанской банковской группой BBVA в 2014 году, имея всего 100 000 клиентов) или привлекли большие инвестиционные раунды (Monzo со сравнимым числом пользователей на платформе недавно привлек 19,5 млн фунтов стерлингов по оценке порядка 65 млн фунтов стерлингов), вопрос о том, насколько большим может стать банк-челленджер, остается открытым.

По оценкам некоторых экспертов, розничным необанкам необходимо поддерживать число клиентов на уровне не ниже 200 000 для достижения достаточной рентабельности. Следующие 2-3 года покажут, удастся ли необанкам достичь и поддерживать такую клиентскую базу в долгосрочной перспективе, учитывая, что приток венчурных инвестиций в FinTech начинает постепенно снижаться.

Банк для СМБ

Большинство необанков ориентируется на розничный сегмент, незаслуженно оставляя корпоративных клиентов без внимания.

Часто такой подход мотивируется тем, что розничные клиенты более «легки на подъем» при переходе от традиционных банков, однако многие забывают, что сектор банкинга для СМБ не только не меньше по размеру (так, доходы от текущих счетов физических лиц для восьми крупнейших банков Великобритании составили 7,44 млрд. фунтов стерлингов в 2014 году, в то время как семь крупнейших банков заработали 7,1 млрд фунтов стерлингов от счетов СМБ), но и значительно более маржинальный — выручка на одного клиента из данного сегмента составила 907 фунтов, а такой же показатель для розничных клиентов лишь 146 фунтов.

Дальнейшие пути развития банков-челленджеров

Необанкам пора задуматься о предложении клиентам более сложных с точки зрения имплементации на мобильных устройствах, но при этом более прибыльных продуктов как, например, ипотечные кредиты.

Также не стоит забывать рынок банковских услуг для СМБ, особенно если удастся найти каналы привлечения клиентов, сравнимые по уровню стоимости нового клиента с привлечением розничных пользователей.

Традиционные банки в основном сфокусированы на получении ЧПД и комиссий и менее открыты к внедрению новых продуктов и получению новых источников доходов. Необанки, напротив, могут быть более гибкими и креативными в создании партнерств с небанковскими организациями, что может повысить прибыльность и снизить зависимость от традиционных источников банковского дохода.