Евгений Лисовский (Maps.me): «Мы собираемся стать третьими в мире среди картографических сервисов»
В новой постоянной рубрике Forbes — интервью с интернет-предпринимателями.
Герой нового интервью блога «Рунетологии» на Forbes — Евгений Лисовский, руководитель картографического сервиса Maps.me, двенадцать лет посвятивший маркетингу интернет-проектов разного типа и разного калибра.
— Как ты пришёл в маркетинг?
— Вообще, совмещение технического бэкграунда и маркетингового видения очень продуктивно и полезно в плане понимания того, куда развивать проект.
По образованию я инженер-радиотехник, специальность — «биотехнические и медицинские аппараты и системы». На втором-третьем курсе начал подрабатывать. Сам освоил PHP и MySQL, написал свой движок для интернет-магазинов. Сделал на нём три сайта, заработал на каждом долларов по триста. Но понял, что модель немасштабируемая. А в 2004 году у меня родился сын, и я понял, что на эти деньги прожить будет тяжело. Работу программиста найти не удалось. Случайно мне подвернулось предложение от компании «Фаматек», делавшей Radmin.com. Оно предполагало идеальное владение английским: продукт — систему для удалённого администрирования компьютеров и сетей — продавали исключительно в США и Европу. На собеседовании мой будущий начальник спросил меня, слышал ли я про Google AdWords. А я ни сном ни духом про контекстную рекламу, в чём и признался. Он мне: «А маркетингом занимался?» Я начал про себя рассуждать: «Сайты создавал? Создавал. SEO для сайтов делал? Делал». Ответил, что занимался, что это моё. Мне предложили: «Если за шесть дней выйдешь на полную мощность и будешь работать менеджером по интернет-маркетингу, берём». Я согласился. Многое делал сам. Но надо было развиваться, и я начал набирать людей.
Как у руководителя опыта у меня не было, приобретал его в процессе. Когда я понял, что ключ к успеху — это подбор правильных людей, у меня возникло желание многое в Radmin.com поменять. Но мы не сошлись во мнениях с руководителем компании, и я принял решение уйти: хотелось собрать с нуля команду по тем принципам, которые у меня сформировались.
Досье гостя
Родился в 1982 году в Норильске.
В 2005 году окончил радиотехнический факультет Московского энергетического института.
В 2004-2010 годах прошёл путь от интернет-маркетолога до директора по маркетингу сервиса Radmin.com.
В 2010-2011 годах — директор по маркетингу скидочного сервиса KupiBonus.
В 2011 году — директор по маркетингу интернет-магазина BabyBoom.ru.
В 2011-2015 годах — директор по маркетингу цифрового издательства «Литрес».
В апреле 2016 года возглавил сервис Maps.me.
— Из Radmin.com ты перешёл в KupiBonus. Почему туда?
— Меня тянуло в стартапы. И это был вызов: купонный бизнес оказался дико интенсивным. При огромных бюджетах и при большой ответственности за результат. У меня на маркетинг в Radmin.com было заложено порядка $100 тыс. в год, а здесь — €200 тыс. в месяц. Баннер на Mail.ru стоил тысяч триста рублей в день. Я таких денег никогда раньше не тратил. В KupiBonus мы с сентября 2010 по март 2011 года набрали базу около миллиона пользователей. И приблизительно к марту же вышли на выручку 2,5 млн руб. в день. Правда, потом купонные системы начали потихоньку сдуваться.
Мой уход из KupiBonus был неприятным, зато дал мне полезный опыт. В проект зашли инвесторы и в конце 2010 года начали назначать сверху своих людей. Надо мной поставили другого маркетинг-директора, а мне предложили стать руководителем отдела маркетинга. Я сказал, что мне такой вариант не годится. Мотивация у меня упала до нуля, и я ушёл.
— Широко известен в Рунете ты стал как директор по маркетингу «Литреса». Как компания развивалась с 2011 года, когда продажа электронных книг в России казалась затеей утопичной?
— На тот момент выручка у «Литреса» была, хотя скромная. Конечно, проект работал в минус и субсидировался. Когда я пришёл в компанию, понадобилось применить весь мой опыт — сразу по всем направлениям. Не было практически ничего. Немножко контекстной рекламы, но не системно. Чтобы нормально делать контекстную рекламу в «Литресе», надо было создать робота — генератора объявлений. На тот момент в сервисе было около пятидесяти тысяч книг и десяти тысяч авторов. На выходе — миллионы объявлений, миллионы ключевых слов. Задачи были сложные, интересные. Поэтому я сфокусировался на поиске людей и впоследствии много вкладывался в команду.
К концу 2011 года у нас было приложение под Android, только доделали приложение под iOS. Но мы не знали, как с ними быть. У меня не было опыта в мобайле, но ведь нигде нет ни универсального совета, ни волшебной пилюли. Вместо них достаточно проактивности, здравого смысла и знания неких базовых принципов. Раз есть мобильные платформы, значит, там наверняка крутится мобильная реклама. Значит, надо пойти и купить трафик, протестировать его и посчитать метрики. Что мы и сделали. Мы посмотрели, кто самый крупный, и увидели, что AdMob. Это было ещё до того, как его поглотил Google. Мы начали закупать в AdMob много трафика и получили хорошую конверсию в установки. И 2012 год для нас ознаменовался невероятным ростом мобайла.
Вместе с тем тогда же я слегка «затабанил» SEO. Мне казалось, что сейчас все перейдут на мобильные приложения и веб-сайт останется не у дел. Я ошибался: трафик на сайте продолжал расти, поскольку у нас оставалась часть аудитории, читающая не через мобильные приложения, а с электронных ридеров.
В 2013 году уже велась нормальная системная работа по каналам привлечения трафика. Мобайл начал приносить нам около половины выручки, и мы перешли на когортный анализ, прогнозирование выручки по мобильному каналу. Все таблицы увеличились ещё вдвое, но точность планирования по росту компании стала очень высокой — до 95%.
— В каком году была наибольшая динамика роста?
— В 2012 году — процентов на сто двадцать по отношению к 2011-му. Динамика сохранилась: мы практически удвоились и в 2013-м. Продолжал расти и Веб. Поэтому в какой-то момент я более плотно занялся SEO. Первое время получалось не очень, и в довершение всего Google наложил на нас фильтры. Но в конце 2014 года, когда были установлены жёсткие требования к сайтам по части мобильной адаптивности, мы совершили мощный прорыв. Мы серьёзно оптимизировали сайт под мобильные устройства. И в 2015 году выросли по SEO, по-моему, раза в три с точки зрения трафика. На пиратских сайтах никто не заморачивался с созданием приложений, перелинковкой, deep linking всего мобильного контента ради правильной индексации в Google. А мы — заморачивались. Например, тщательно работали со сниппетами. В итоге сейчас «Литрес» в поисковой выдаче входит в топ-5, конкурируя с популярными пиратскими ресурсами.
— В 2015 году «Литрес» взял планку в миллиард рублей выручки и вышел на самоокупаемость. За счёт каких ещё факторов, кроме ранее перечисленных?
— Удивительно вспомнить, что было четырьмя годами раньше, когда я только пришёл в «Литрес». Один из моих знакомых вёл тогда сделку по инвестициям в Dream Industries, куда входил и Bookmate. Мне по секрету сказали, что компания получит $30 млн. Я как узнал — аж посинел. У меня-то на маркетинг в 2012 году было заложено несопоставимо меньше — девять миллионов рублей. Что делать: мы закрыли глаза и понеслись вперёд. Как лошади, которым надели шоры, чтобы те не пугались. Обернулись в конце 2012 года — и что-то не видно конкурентов. Поскакали дальше.
Одной из причин нашего успеха было то, что мы вовремя выводили продукты на рынок. Пусть выпущенные в конце 2011 года приложения были не идеальными. Зато обладали базовой функциональностью. Да, странички не шелестели, полочки не выглядели как деревянные. Но мы дали людям сервис: они могли взять и купить с телефона in-app-контент. Между тем приобрести электронную книгу через приложение того же Amazon в App Store или Google Play нельзя. Ему маржа не позволяет. Когда он формировал рынок электронных книг, сразу договаривался с правообладателями на схему 70 к 30 — себе брал, соответственно, 30%. А при продаже in-app-контента в Google Play или App Store магазин 30% оставляет себе. Единственным вариантом для Amazon было бы включить в сторе комиссию в стоимость книги, что, однако, запрещено.
Что касается конкуренции, тот же Bookmate допустил ошибку, изначально сфокусировавшись на подписной модели, которая даже сегодня не является основной. Создатели сервисов часто игнорируют потребности массового рынка. А люди в России привыкли ко схеме: «Купил, скачал, теперь моё». Доля MyBook — подписного сервиса «Литреса» — в структуре выручки компании по состоянию на 2015 год занимает около 15%. Да, она растёт. Но в 2011 году всё было значительно хуже.
Кроме того, «Литрес» остаётся гибким в поиске новых возможностей монетизации. Так, у него есть приложение «Читай! Бесплатно», которое зарабатывает на рекламе. Оно сделано исключительно под Android, потому что, как известно, аудитория на платформе менее охотно платит. Выручка у «Читай! Бесплатно» не гигантская, но заметная. Рост у приложения был органическим, мы почти не тратились на его продвижение. Просто действовали системно, проверяли гипотезы.
— Как ты покинул «Литрес» и возглавил Maps.me?
— Случайно. Я не собирался никуда уходить. У меня в «Литресе» была опционная программа. Но компания сосредоточилась на российском рынке. А у меня ещё с начала карьеры был бэкграунд в международном бизнесе. Хотелось продолжать.
Однажды мой знакомый из Mail.ru Group, с которым мы пробовали делать спецпроект в «Одноклассниках», обратился ко мне и сказал, что со мной хочет увидеться один из вице-президентов Mail.ru Group. Когда мне предлагают пообщаться интересные основатели компаний или высокопоставленные менеджеры, я обычно соглашаюсь. Даже просто ради полезного контакта. Думал, приду на встречу и пролоббирую интересы «Литреса». Скорее всего, мне будут что-то предлагать, но какая разница? Так мы встретились с Юрием Гурским. Он не стал медлить и предложил мне возглавить Maps.me. Я долго взвешивал все «за» и «против»: такие решения с ходу никогда не принимаю. Сказал, что хочу изучить бизнес, пообщаться с основателем, чтобы понять, насколько у нас с ним схожи подходы к формированию команды. Ведь если я возглавлю команду, которая сформирована не по тем же принципам, что у меня, велика вероятность провала. Я тщательно искал повод отговорить себя. Даже было передумал, но в итоге рискнул. На протяжении всей моей карьеры почти всегда риск себя оправдывал.
— Каково тебе было перейти из режима маркетолога в режим управленца, ответственного за проект целиком?
— Переход оказался логичным, потому что и в «Литресе» я не ограничивался ответственностью за маркетинг. Все маркетинговые «хотелки» так или иначе были завязаны на продукт. Занимался я и развитием продукта, и бизнес-девелопментом.
А Maps.me мне нравился изначально. Я поизучал, что такое OpenStreetMap — «Открытые карты», на которых и базируется сервис. Причём я был его пользователем ещё с 2014 года.
— А чем нравился? Многие, и я в том числе, не находят причин использовать именно Maps.me, а не Google Maps или «Яндекс.Карты».
— Главная фишка Maps.me — стабильная работа без интернета, что крайне важно, например, когда ты едешь за границу. На текущий момент Maps.me — лидер среди мобильных офлайн-карт для путешествий. Это основной способ привлечения аудитории.
Что касается нашей стратегии развития, мы не пытаемся стать «дженерик-картами» для всего, выйти на поляну Google и Apple. Мы, повторюсь, делаем ставку прежде всего на travel-аудиторию — на тех, кто хочет сэкономить на мобильном трафике, скачав карты заранее. В далёком 2011 году те же Google Maps были «интернет-зависимыми», никто не умел толком работать без подключения к Сети. Разве что «старички», которые пришли из мира навигаторов, и там продукты были страшно сложные, не слишком удобные, да и с неполными картами. Преимущество OSM как раз в том, что они покрывают всю планету. По-моему, карты всего мира весят 32 Гбайт.
— Чуть подробнее про формат OpenStreetMap — OSM. Это карты, редактируемые на манер Wikipedia?
— Да, по факту — «Wikipedia для карт», самая популярная в мире. Сообщество насчитывает около 3,5 млн зарегистрированных «оэсэмеров» Это именно те, кто «мапит» (размечает и дополняет. — Прим. ред.) карты. Важное преимущество Maps.me в том, что мы не тратим деньги на создание и перерисовку карт. В отличие от того же Google, чьи расходы на эти статьи огромны. Хотя у него теперь действует программа Local Guides, к участию в которой привлекают обычных пользователей. Но те «мапят» они только PoI (points of interest) — «точки интереса»: всякие заведения, а не дороги как таковые. В OSM существует когорта продвинутых участников, которые «мапят» дороги и дома, рисуют здания прямо со спутниковых снимков. Но нанести на карту дороги и дома мало. Надо ещё, чтобы были номера домов, этажность, адрес. И это уже должны делать так называемые локальные эксперты.
— А что движет участниками сообщества, ради чего они трудятся бесплатно?
— For fun. Народу правда нравится «контрибутить» (от англ. to contribute — «вносить вклад», «жертвовать». — Прим. ред.). Разрабатывая стратегию Maps.me, я узнал любопытный факт про поколение Z — следующее после нашего, подрастающее. Они в первую очередь контрибуторы — создают больше контента, чем потребляют. Просто заведя редактор в Maps.me, дав аудитории возможность добавлять и обновлять информацию на картах, мы с ходу получили впечатляющую активность: сейчас у нас около ста тысяч «оэсэмеров». Причём они чрезвычайно деятельны и с апреля 2016 года сделали миллион правок. В настоящее время на Maps.me приходится 41% активных месячных пользователей OSM.
Зачем вообще карты нужны обычному пользователю? Чтобы находить места. Когда мы общались с Uber, они сказали, что у них 50% поисковых запросов — это не точные адреса, а названия заведений и организаций. Поэтому мы сфокусировались на PoI, на добавлении объектов. Здесь мы создаём конкуренцию Google, так как побуждаем людей «мапить» открытые карты.
Пока мы просто говорим активным пользователям спасибо. Но уже делаем систему поощрения правок. В первую очередь — беджи, всяческие показатели прогресса.
— Сколько у вас пользователей?
— Сейчас у Maps.me более 65 млн установок по всему миру и активная месячная аудитория на уровне 11 млн человек.
— А география?
— У нас 47% — Европа, 23% — Азия, включая Россию, а сама Россия отдельно — около 9%. Северная, Южная и Центральная Америка вместе — приблизительно 17%. Процентов восемь — Ближний Восток. И, по-моему, пара процентов — Океания.
С начала 2016 года у нас удвоилась месячная аудитория (MAU) и мы значительно выросли по retention rate (метрика удержания аудитории, которая опосредованно характеризует, насколько пользователи удовлетворены продуктом. — Прим. ред.) — примерно на 80%. Показатель отказов сократился не в последнюю очередь благодаря тому, что размеры скачиваемых карт были уменьшены. Раньше загружался здоровенный регион «весом» под 500 Мбайт. Сейчас можно скачать отдельно город.
— Насколько понимаю, Maps.me был призван стать флагманом международного развития Mail.ru Group. Изменилось ли положение дел? Стала ли экспансия холдинга на Запад менее приоритетной?
— Не стала, и Mail.ru Group продолжает активную международную экспансию. В первую очередь с помощью игрового направления под брендом My.com. Так, в прошлом году была приобретена Pixonic (cм. подробнее — в материале Forbes), у которой, если не ошибаюсь, около 90% выручки приходится на Штаты. Покупка Maps.me — это тоже шаг Mail.ru Group к получению западной аудитории.
Смотреть рейтинг Forbes: 20 самых дорогих компаний рунета – 2017
— Как себя чувствует Maps.me в составе крупной группы компаний?
— Мой бизнес-юнит фактически отдельная компания, однако нам доступны внутренние ресурсы Mail.ru Group, и это преимущество. Например, бухгалтерия — централизованная. У нас там электронная система документооборота. Это прекрасно. В «Литресе» мне приходилось самому вычитывать абсолютно все договоры, что требовало времени.
— Вы сегодня зарабатываете?
— До сих пор фокус был на увеличении аудитории и улучшении продукта. Но потихонечку начинаем монетизироваться. Мощный тренд — гиперлокальная реклама, которую, в частности, развивает Google, в каком-то виде — Yelp. Логика понятная: если человек запускает карту, он, скорее всего, куда-то хочет прийти. По такой модели работает 2ГИС — и он добились большого успеха в России. Мы планируем повторить его успех в мировом масштабе на свой лад.
По существу это сервис для малого и среднего бизнеса, у которого нет денег на масштабный маркетинг. Думаю, запустим продукт к середине года. Возможно, будем вводить его в строй поэтапно. Таким образом мы получим возможность зарабатывать деньги, чтобы реинвестировать их в масштабирование бизнес-модели.
Продуктовый план у нас детально расписан на год вперёд, а бизнес-модель проработана аж до 2019 года, с расчётом lifetime value и customer acquisition cost (совокупной прибыли с одного клиента за период сотрудничества с ним и стоимости привлечения пользователя соответственно. — Forbes).
— Собираетесь взять на вооружение другие модели монетизации?
— Ещё три. Во-первых, партнёрские программы с ключевыми сервисами, которые можно органично интегрировать в Maps.me и у которых большой средний чек, хорошие маржинальность и комиссия. Это сервисы, комплементарные travel-тематике, полезные нашей аудитории.
Во-вторых, мы будем тестировать нативную рекламу, которая хорошо работает практически везде.
В-третьих, предлагаем крупному бизнесу спецпроекты. Например, сетям автозаправок, сетям ресторанов. Если такая компания хочет выделить свои точки на картах, мы готовы ей помочь: эти спецпроекты не будут раздражать наших пользователей и отвлекать их от основной функциональности приложения.
— Когда собираетесь выйти в плюс?
— Согласно моему плану, в конце 2019 года. Понятное дело, сократив бюджет на маркетинг и уволив половину сотрудников, можно быстро выйти в плюс. Но такой задачи нет, наша цель — долгосрочное развитие. По активной аудитории среди всех картографических сервисов мы собираемся стать третьими в мире — после Google и Apple. Однако поскольку у нас акцент на путешествиях, думаю, уместно нас сравнивать и с игроками рынка travel — TripAdvisor и прочими. Сейчас MAU у TripAdvisor — около 30 млн человек, у нас лишь втрое меньше. Причём если TripAdvisor идёт от контента и не так давно купил Citymaps с очевидным желанием улучшить свои позиции в картах, то мы как раз идём от карт. Карта — это базовая потребность. Она нужна не только в путешествии, но и дома. Вот в чём наша сила. Более того, мы умеем достаточно дёшево привлекать аудиторию. Остаётся научиться эффективно на ней зарабатывать.
— Насколько интенсивно сейчас развития продукта в Maps.me? Кажется, в общих чертах сервис сформировался, именно поэтому ты как маркетолог и оказался во главе проекта.
— Моя задача — обеспечить симбиоз разработки и маркетинга, чтобы добиться максимума. Фокусироваться на чём-то одном — неправильная стратегия в долгосрочной перспективе.
Интервью выходит в рамках спецпроекта Forbes и аналитической программы «Рунетология». Предприниматель и основатель компании «Нетология Групп» Максим Спиридонов беседует с руководителями интернет-проектов о том, какие бизнес-модели в Рунете могут позволить стартапу стать следующим «единорогом», и в целом о том, как технологии меняют наш мир