Бум онлайн-стартапов в России за последние годы привлек на рынок множество инвесторов. По большей части они приходят из сфер, весьма далеких от интернета. Совершая свои первые инвестиции, они часто допускают типичные и предсказуемые ошибки и в результате теряют деньги. На основе собственного опыта инвестирования в интернет хочу выделить несколько распространенных ошибок новичков и пути их исправления.
Ставка на бизнес-план вместо команды
Инвесторы, которые привыкли работать со зрелыми непубличными компаниями (private equity), часто пытаются применить привычную логику и к венчурным инвестициям. Эта логика предполагает ставку в первую очередь на бизнес-план, а не на менеджмент. Но в венчурном бизнесе, и особенно в интернет-сегменте, это ведет к поражению.
Такая ситуация возникла с инвестированием в один проект вертикального (тематического) поисковика по товарам в онлайн-магазинах. Инвесторы не продумали до конца, кто будет управлять проектом, т. к. у основателей были другие значимые для них бизнесы, они были не готовы полностью сфокусироваться на управлении проектом. В результате инвесторам потребовался новый CEO, а пока его искали, компания упустила момент, когда можно было стать лидером сегмента.
Ключ к успеху стартапа — вовсе не бизнес-план. Инвестируя на ранней стадии, надо прежде всего убедиться, что у руководителей проекта есть релевантный опыт и они способны адаптироваться к стремительно меняющейся интернет-среде. С первого дня команде стартапа приходится обрабатывать огромный объем информации о рынке: важно уметь перестраивать бизнес-модель на ходу, совершая иногда по несколько итераций и, возможно, приходя в итоге к чему-то отличному от первоначальной идеи. Кстати, ivi.ru, где наш фонд выступает инвестором, начал с распространения цифрового музыкального контента, затем пытался распространять видео онлайн через бизнес-партнеров и лишь с третьей попытки запустил нынешний онлайн-кинотеатр для конечных потребителей.
Для такой работы нужна высокая мобильность, умение учиться на своих ошибках и разрешать споры. Запомните эту цифру: по исследованию портала Funders and Founders,
62% провалившихся стартапов терпят неудачу из-за внутренних конфликтов.
Недостаточное участие инвестора в работе стартапа
Поучителен опыт работы российских инвесторов с одним международным интернет-проектом. Офис компании находился в Германии, и почти все общение с командой проекта происходило либо по электронной почте, либо по телефону. Возможностей непосредственного общения было мало. Это в конечном итоге и погубило стартап. Проект показывал неудовлетворительные результаты, и не было возможности оперативно реагировать на ситуацию. Ответы на e-mail запаздывали, решения принимались не сразу, росло недоверие между предпринимателями и инвесторами — словом, все сидели в одной лодке, но гребли в разные стороны. Проект пришлось закрыть.
Этот пример говорит о том, как важно инвестору, особенно на ранней стадии роста компании, поддерживать личный контакт с командой стартапа. Это позволяет не только установить доверие, но лучше понимать задачи, стоящие перед командой, и проблемы, требующие решения.
Хороший венчурный инвестор вкладывает не просто деньги, а «умные деньги», предлагает добавленную стоимость. Если этого нет, он вынужден либо сильно переплачивать, либо довольствоваться менее интересными проектами.
Одной из форм «добавленной стоимости» может быть опыт. Российская интернет-индустрия в основном представлена молодыми предпринимателями, у них недостаточно практических навыков, нужны советы более опытных игроков. В глазах предпринимателя наиболее привлекательным партнером выглядит тот инвестор, который уже сам проходил через процесс запуска и роста бизнеса. Он знает, как избегать ошибок в управлении, найме топ-персонала и последующем привлечении капитала, понимает, как корректировать стратегию на разных этапах. Это может быть и личный опыт, и знания, полученные за счет его интегрированности в мировую технологическую отрасль.
Например, благодаря хорошему пониманию опыта глобальных игроков в онлайн-телевидении (таких как Hulu, Netflix и Joost) мы помогли менеджменту ivi.ru принять ключевые решения в выборе направления развития. Компания отказалась от коротких роликов в пользу «длинного» контента, вместо специального загружаемого приложения выбрала сервис через браузер (один из крупных просчетов Joost), отказалась от идеи выложить много не-видео-контента, такого как новости на главной странице.
Помимо предпринимательского опыта большое значение имеют связи инвесторов и советников фонда. Характерный пример — история проекта Bump, мобильного приложения, позволяющего пользователям обмениваться информацией на смартфонах, «сталкивая» их друг с другом. Инвесторы из американского фонда Sequoia, заинтересовавшись этим приложением, помогли его интеграции с платежной системой PayPal, что позволило пользователям легко переводить деньги с одного телефона на другой. Стоимость бизнеса при этом возросла в несколько раз.
Похожие примеры были и в истории моих инвестиций. Благодаря связям в медиаотрасли нам удалось заключить крупные контентные соглашения для ivi.ru с такими ключевыми правообладателями, как «Централ Партнершип», TNT и СТС, что вывело бизнес на новый виток развития и стало сигналом для других правообладателей.
Просчеты в системе мотивации
Один из моих партнеров в прошлом потерпел поражение при инвестировании в стартап из-за неправильно выстроенной структуры сделки. Контракт предполагал большой «cash out» основателям проекта — инвестиции шли не в развитие бизнеса, а на выкуп доли основателей. Получив на руки крупную сумму, те поспешили организовать новый бизнес и оказались в ситуации, когда им пришлось разрываться между двумя проектами. Такая «расфокусировка» оказалась фатальной – один из проектов стал банкротом, другой попал в тяжелое положение. Тут сразу две ошибки: недостаточная концентрация на одном проекте и неправильное построение мотивационной структуры в отношениях с основателями бизнеса.
Бывают и другие случаи неправильного выстраивания мотивации. Многие предприниматели, не сильно искушенные в вопросах финансовой инженерии, могут поначалу согласиться на невыгодные для себя условия. Но позже они понимают, что инвестор, по сути, воспользовался их ограниченным пониманием юридических и финансовых вопросов. Такое поведение может обернуться испорченными отношениями между инвестором и основателями проекта и подвергнуть риску общий успех.
Правильно мотивировать нужно не только предпринимателей, с которыми работаешь, но и членов инвестиционной команды собственного фонда. Я убежден, что в венчурных инвестициях лучших результатов добиваются те, кто не только управляет чужими деньгами, но и вкладывают собственные средства. В нашем фонде Frontier Ventures партнеры вложили миллионы долларов собственного капитала и, таким образом, находятся в одной лодке с финансовыми инвесторами фонда.
Попытки «изобрести велосипед»
Распространенная ошибка как предпринимателей, так и инвесторов — попытка создать оригинальную бизнес-модель, не принимая во внимание мировой опыт. Часто причина такого подхода — недостаточное знание рынка. Большинство российских интернет-предпринимателей еще слабо интегрированы в международные интернет-сообщества и остаются на обочине мировых тенденций. Они пытаются «изобрести велосипед», не подозревая, что похожий сервис уже существует или попытка его создать уже провалилась по тем или иным причинам. Именно поэтому российская интернет-экосистема очень редко создает успешные оригинальные, инновационные продукты. Каждый месяц мы получаем десятки предложений профинансировать такие проекты, но почти все они никогда не выходят на массового потребителя. Даже получив финансирование от неопытных инвесторов, они не набирают критической массы пользователей и закрываются.
Мой опыт инвестиций в российский интернет с 1999 года показывает, что с точки зрения соотношения риска и возврата намного эффективней сейчас в России делать ставку на бизнес-модели, которые уже подтвердили свою состоятельность в мире. Но не надо просто копировать. «Клонирование» — это почти гарантированный путь к провалу. Любая заимствованная концепция нуждается в грамотной адаптации к нашим реалиям, и большинство крупных российских интернет-компаний были построены с помощью именно этого подхода.