Forbes продолжает публиковать интервью с известными российскими интернет-предпринимателями и специалистами. На этот раз о том, как создавался словарь ABBYY Lingvo, о первом в мире коммуникаторе Cybiko, об автоматизации ресторанного дела, о неочевидных секретах успеха в бизнесе, о том, как он выбирает правильных людей для стартапов, рассказывает основатель компании ABBYY Давид Ян. Полную аудиоверсию интервью можно послушать на сайте программы «Рунетология».
Максим Спиридонов: Как правило, гости «Рунетологии» — это топ-менеджеры и владельцы компаний, чей бизнес связан с Вебом. Сегодня мы в некотором смысле делаем исключение. И в то же время не поговорить с создателем компании, о которой будет идти разговор на протяжении большей части передачи, мы не могли. Тем более что она давно и тесно связана с Рунетом, а в последние годы ввиду постепенного перетекания традиционного софта в «облака» становится его неотъемлемой частью. Герой этого выпуска — основатель компании ABBYY Давид Ян. Давид, начну с личного вопроса. Меня поразило то, что у тебя строгие правила в отношении питания. В частности, не есть с 06:00 среды до 18:00 четверга. Это так?
Давид Ян: С вечера вторника до утра четверга я ничего не ел в течение нескольких лет. Сейчас я заменил это правило: не ем мяса и животных жиров. Мы с моим сыном обсуждали, почему так получилось. Я лет десять не ел с шести вечера до шести утра каждого дня. Он меня спрашивал: «Зачем это нужно?» Я вначале не знал, что сказать, и он ответил за меня, заметив, что человек должен расширять зону комфорта, тогда ему проще управлять своими делами.
— То есть нужна какая-то аскеза, чтобы более ярко чувствовать красоту жизни?
— Я хочу все время доказывать, кто в доме хозяин. Я не люблю, когда какие-то хотелки главенствуют над моими решениями.
— Чему сегодня ты уделяешь больше внимания, что вызывает у тебя больший интерес — ресторанный бизнес или IT?
— В последнее время из 70 рабочих часов в неделю порядка 40 я трачу на проект iiko — систему автоматизации ресторанного бизнеса. Остальные 30 размазаны по прочим проектам. Нельзя сказать, что я трачу много времени на наши ресторанные проекты, это скорее хобби.
— Не теряешь тонус при столь интенсивной работе?
— Это уже привычка. Мои худшие времена были, когда я занимался проектом Cybiko. Был месяц, в течение которого я спал два-три часа в сутки. Перелеты из Москвы на Тайвань, с Тайваня в Калифорнию, гостиницы, часовые пояса, ночные конференции с московским офисом, привлечение инвестиций. В какой-то момент я начал видеть сны наяву. Понял, что это не шутка, и реструктурировал график. Бывало и хуже. Сейчас у меня нормальный график.
— Что заставляет тебя заниматься столь энергичной оперативной работой, учитывая, что в ABBYY ты председатель совета директоров, а это не оперативная должность? Ты можешь почивать на лаврах, проект жизни ты сделал.
— На ABBYY я трачу около одного дня в месяц. Я участвовал в обсуждении интерфейса последних версий Lingvo, иногда в постановке задачи. Каждый раз я даю обещание себе и своей семье, что в ближайшее время не будет никаких проектов, и не успеваю я сказать, как вдруг появляется что-то, что увлекает меня. В 2004 году мы запустили FAQ-Cafe в качестве хобби, но хобби увлекло настолько, что я окончил курсы барменов, работал официантом, поваром, управляющим нашего маленького FAQ-Cafe. Все это вылилось в то, что мы открыли шестой клуб.
— Главный твой мотив — интерес, любопытство?
— Наверное, это спектр мотивов, а не просто любопытство. Думаю, в моем случае это любопытство имеет избирательный характер. Я анализировал, что общего в разрозненных проектах, в которых я участвовал, и выяснилось, что многие из них объединяет желание помочь людям лучше понять друг друга. Вроде FineReader и Lingvo разные. Хоть они и построены на технологиях искусственного интеллекта, но распознавание и переводы — это разные вещи, и между тем они все служат одной цели: мы помогаем людям лучше понять друг друга, где бы они ни жили, на каких бы языках ни разговаривали (та же формула применима к другим моим проектам, которые не ограничены программированием). У нас есть технологии, используемые в сканировании старинных манускриптов и древних книг. Это IMPACT, крупный межгосударственный проект в Европе, в рамках которого сканируются десятки и сотни тысяч исторических документов. Все эти технологии позволяют преобразовать сырые данные в полезные знания, дать к ним доступ.
— Коротко о твоей предпринимательской истории. Ты начал с ABBYY, верно? В конце 1980-х была создана первая версия словаря.
— Тогда в компании было два человека, я и Саша Москалев, и мы захотели сделать электронный словарь. Мы его сделали за год и продали 15 экземпляров. С этого все и начиналось.
— Но словарь стоил солидно?
— Да, каждый экземпляр — 700 рублей. В результате мы заработали солидные по тем временам деньги. Правда, часть из них мы вернули в счет займа. Центр научно-технического творчества молодежи (сегодня он назывался бы бизнес-инкубатором) одолжил нам 3000 рублей. В то время 3000 рублей — это практически годовая зарплата моего отца, профессора, известного физика. Это была большая ответственность, большая психологическая нагрузка, потому что в середине нашей работы мы вдруг обнаружили, что есть много конкурентов, много готовых словарей. Тем не менее мы продолжили работу, но продали не 100 экземпляров, как планировали, а всего 15.
— Вы, как классический стартап, вначале ввязались в драку, а потом выяснили, что в ней участвует гораздо больше сторон, чем предполагалось?
— Да, так часто получается. Когда мы начинали, мы знали один-единственный словарь, и он был маленьким — всего на 5000 слов. Мы были уверены, что если сделаем словарь на 35 000 слов, то нам не будет равных, но в середине пути поняли, что есть десяток словарей с большим количеством слов в двух направлениях. Почему Lingvo в итоге стал востребованным, нам до сих пор до конца не понятно. Хочется думать, что наш словарь был лучше, удобнее, что в оперативной памяти он занимал всего три килобайта, а тогда везде стояла операционная система DOS, и это было очень важно. Хочется верить, что его функциональные свойства оказались в отрыве, и в результате, когда мы продали 15-ю копию в 1990 году, мы обнаружили, что на рынке присутствует порядка 50 000 нелегальных копий Lingvo. Это было доказательством востребованности нашего продукта.
— Каким образом вам удалось сделать бизнес рентабельным, учитывая, как легко из 15 легальных копий получилось 50 000 пиратских?
— Не знаю. Мы просто продолжали двигаться вперед, несмотря ни на что, несмотря на лихие 1990-е, курс доллара, баррикады и т. д. Оглядываясь, я называю наше решение «сверла и дырки». Мы вдруг осознали, что людям на самом деле нужен не словарь как таковой, а перевод. Исходный материал в то время, как правило, находился на бумаге. Все иноязычные документы существовали в виде печатных, твердых копий. Кому-то приходилось вначале впечатывать слово на незнакомом языке, затем его переводить. Мы объединили несколько программ: распознавание, коррекцию орфографии, подстрочный, простенький перевод и наш словарь, с помощью которого этот подстрочник можно было довести до качественного перевода. Четыре программы мы объединили, назвав их Lingvo Systems. Мы зарегистрировали торговую марку, дав пользователям возможность получить конечный продукт, а именно перевод. Идея с точки зрения маркетинга оказалась настолько востребованной, что, хотя создаваемый перевод был черновым, этот комплект активнейшим образом покупался, наши обороты резко выросли, мы наладили каналы сбыта в областях, где раньше не присутствовали, а именно в распознавании. В какой-то момент мы приняли решение создавать программы во всей цепочке. Мы создали FineReader в 1993 году, в 1992-м сделали свой корректор орфографии. В итоге размер бизнеса вырос в разы.
— Вы были рентабельны все это время?
— Мы были прибыльной компанией с самого начала. Мы всегда финансировали свои разработки на собственные деньги. Единственное, мы не платили себе дивиденды первые десять лет существования компании. Акционеры выплачивали себе зарплату как обычные сотрудники. Мы всю свою прибыль направляли на развитие бизнеса.
— Первые годы вы занимались оперативным управлением компанией с Александром Москалевым?
— Я был генеральным директором, Александр Москалев занимался разработкой. Компания росла, к нам пришли очень сильные люди: Сергей Андреев, который в 1997 году стал генеральным директором, Константин Анисимович, который возглавил отдел исследований и разработок, Вадим Терещенко, который сначала работал над рукописным распознаванием, потом стал финансовым директором, Арам Пахчанян, Владимир Селегей, Константин Зуев и огромное количество людей, которые пришли в начале 1990-х и до сих пор остаются в компании. Только благодаря тому, что собралась такая мощная команда, компания состоялась. Мы изначально проповедовали идею опционов и считали, что люди, которые сделали существенный вклад в развитие компании, должны стать ее акционерами, поэтому сегодня 50 или даже 80 человек являются акционерами ABBYY.
— В 1997 году компания приобрела ясные черты, у ее руля встали новые нанятые управленцы. Эти люди также являются совладельцами ABBYY?
— Да, и неправильно было бы говорить, что это просто нанятые люди. Это партнеры компании, которые функционировали в качестве ее топ-менеджеров. Опционная программа существует до сих пор. По-прежнему люди, которые отработали в компании определенное количество лет на важных должностях и с хорошими результатами, становятся ее акционерами.
— Возвратимся к твоей предпринимательской истории. В 1998 году ты перекочевал в проект Cybiko, практически оставив ABBYY?
— Это так. В 1997 году компания достаточно твердо стояла на ногах. Сергей Андреев, который тогда был исполнительным директором, развивал международное направление. Благодаря нему мы открыли международные офисы и начали активные продажи за рубежом. У меня появилось свободное время, возникла идея создать чудо-коммуникатор, я, мой отец и ABBYY вложили деньги, и мы сделали прототип. Нам нужны были дополнительные средства, для того чтобы довести прототип до коммерческого состояния. Инвесторы, которые готовы были войти в бизнес на этом этапе, поставили принципиальное условие своего участия — мой уход из ABBYY. Это был драматический момент в моей жизни, потому что я не мог себе представить жизни в отрыве от ABBYY, но у меня не было другого выхода. Это был дружеский, но ультиматум.
— Ты был увлечен идеей Cybiko настолько, что был готов пойти на этот ультиматум?
— Конечно, я был сильно увлечен идеей Cybiko, но тогда у меня просто не было другого выхода. В Cybiko уже работало более 150 человек, были вложены деньги, огромное количество людей сделало ставку на проект, и я был вынужден пойти на эти условия. В 1997 году, когда появился тамагочи, весь мир был в предвкушении бума гаджетов — небольших электронных устройств, хотя мобильные телефоны были только у состоятельных взрослых людей. Было ощущение, что надвигается что-то новое. У нас возникла идея создать карманный компьютер, куда молодой человек мог бы ввести информацию о себе, о девушке своей мечты, нажать кнопку — и такой компьютер с антенной сканировал бы эфир. Если бы он находил подходящую девушку на расстоянии 150 метров, то должен был бы завибрировать и показать количество сердечек, соответствующее степени схожести двух профилей. Идея оказалась настолько востребованной (мы провели опросы в шести странах), что мы поняли: нельзя терять время, надо это делать. Оказалось, что людям это действительно нужно. Тогда из социальных явлений существовал единственный инструмент — ICQ, в котором были первые 20 или 40 миллионов подписчиков во всем мире. SMS не было вообще, Bluetooth был на бумаге. Если я правильно помню, в 1998 году только образовалась рабочая группа по созданию Bluetooth. Wi-Fi существовал, но он потреблял столько энергии, что ни одно мобильное устройство не могло выдержать его.
— Почему проект не вызвал предполагаемого бума и в итоге Давид Ян называется создателем не Cybiko, а ABBYY?
— История развивалась примерно следующим образом. В 1998 году устройство появилось в виде прототипа, год спустя оно было оформлено, у нас вышел первый тираж в 300 экземпляров, и мы готовились к массовому тиражу, в десятки тысяч экземпляров. В чем была проблема? В том, что весной, когда мы готовились к Christmas sales, нам нужно было принять правильное решение о том, сколько экземпляров производить. Ритейлеры, с которыми мы вошли в контакт, — Walmart, OfficeMax, Electronic Boutique и другие (около 20 крупнейших федеральных американских сетей, которые захотели продавать Cybiko в Рождество). Их общий заказ превысил 700 000 экземпляров, но платить за производство устройств мы должны были весной, задолго до начала продаж. Мы еще не знали рынка, мы еще не начали продавать, но уже тогда должны были принять решение, производить 700 000 экземпляров или нет, потому что начинался бум мобильных телефонов, которые были построены на процессоре Hitachi, и завод Hitachi сказал нам сразу: «Если вы хоть что-то хотите получить осенью, то заплатить вы должны сейчас. Скажете произвести 300 процессоров Hitachi, значит, мы их произведем, но заплатить вы должны сейчас». Если мы закажем 700 000 процессоров, то на процессоры нам денег хватит. Каждый стоит $4, и $3 млн мы найдем. Дело в том, что потом нам надо будет заплатить еще $46 за устройство, то есть еще $20-30 млн потребуется через несколько месяцев отдать за производство всего остального, а деньги от ритейлеров, если все будет в порядке с продажами, мы получим только в начале следующего года. Это страшный кассовый разрыв, игра ва-банк. Консервативная точка зрения заключалась в том, чтобы произвести 200 000-250 000 устройств, агрессивная — в том, чтобы сделать 400 000 экземпляров. В итоге мы произвели 400 000, а продали 250 000. Ребята, которые хотели произвести 400 000 или даже больше, оказались бы правы, если бы не то, что произошло с рынком NASDAQ. По некоторым компаниям он тогда упал в 20-30 раз, пузырь лопнул. 140 000 IT-специалистов были уволены за месяц в США. Если бы всего этого не произошло, мы бы продали около 350 000-400 000 экземпляров.
— Как развивались события с точки зрения предпринимательской истории? Ты переключился на ресторанный бизнес или у тебя были другие зоны внимания?
— После Cybiko я был увлечен флешмобами. Кроме бизнеса я интересуюсь современным искусством, перформансами. Вдруг мои увлечения отозвались эхом во флешмобах. У нас был сайт, мы провели 70 акций в России, три мировые акции. На базе всего этого в 2004 году появилось FAQ-Cafe, потом открылись новые рестораны. В 2005 году сомкнулись мой многолетний опыт разработки программ и глубокий опыт управления рестораном. Мы смотрели на рынок, не понимали, почему нет такой программы, которая бы устраивала меня как ресторатора. Мне хотелось, чтобы все мои бизнес-процессы находились в одном месте: и финансы, и управление персоналом, и касса, и склад, и логистика, и видеонаблюдение, и многое-многое другое. Я не хотел иметь зоопарк из 11 программ, я хотел иметь одну программу, которая делала бы все, а я бы занимался творчеством. Это утопическая идея, но тем не менее мы с Максимом Нальским, моим партнером, инвестировали деньги с целью создать лучшую в мире систему управления ресторанным бизнесом.
— Вы целитесь в мир? Это продукт не только для российского рынка?
— Мы уже сейчас имеем инсталляции за рубежом. К 2015 году мы планируем иметь как минимум 50% продаж за рубежом. Как всегда, мы ошиблись со сроками по разработке. Мы делали программу не год-полтора, а почти четыре. В 2008 году мы начали продажи, в 2009-м мы их продолжили. За два последних года количество установок iiko превысило 1400.
— Какова стоимость продукта для покупателя?
— Для ресторана наш продукт стоит примерно столько же, сколько и альтернативные варианты программ для управления рестораном. Если говорить о самой программе, то она может стоить 30 000-60 000 рублей для одного ресторана и 300 000 для другого.
— Стоимость зависит от количества компонентов, включенных в версию?
— От количества рабочих станций. Если брать ее в аренду, то она стоит 3000-5000 рублей в месяц. Это абонентская плата, если не хочется покупать продукт сразу. В отличие от других систем, наша объединяет значительное количество бизнес-процессов: и склад, и финансы, и кассу, и управление персоналом (мотивационную схему, систему лояльности, событийное видеонаблюдение) и т. д.
— Сейчас именно iiko занимает большую часть твоего времени?
— Да. Я не думал, что буду так глубоко участвовать в этом проекте, но, когда у нас появились такие заказчики, как «Сбарро», «Кофе Хауз» и другие, степень ответственности возросла настолько, что я уже не мог передать компанию кому-то другому. Я не занимаю какую-то конкретную должность в ней, я являюсь председателем совета директоров и акционером, но тем не менее участвую в постановке задачи, и наши рестораны доблестно выступают в качестве бета-тестеров новых версий. Пока продукт не выйдет на международный уровень, я буду продолжать активно участвовать в его работе.
— Судя по тому, что я читал о тебе, и по тому, что мы с тобой сегодня обсуждаем, почти все проекты, в которых ты участвовал, не делались в реальные сроки.
— Да, это типичная ошибка и разработчиков, и предпринимателей. Всегда кажется, что можно сделать быстрее. Вопрос в размере ошибки: ты можешь ошибаться в три, пять или десять раз.
— Что нужно делать, когда срываются сроки? Каковы правила поведения?
— Точно предсказать сроки можно только тогда, когда ты идешь туда, куда уже ходил. Предпринимательская деятельность похожа на экспедицию, поход на неизведанную вершину. Вроде бы эта вершина в облаках видна, но идти надо будет через ущелье, перевалы, ледники, и ты не знаешь, сколько туда идти, можно ли туда вообще добраться. Ты снаряжаешь команду, берешь медикаменты и идешь в неизвестность. На глазок ты оцениваешь по картографическим данным, что будет столько-то перевалов, столько-то ледников, что нужно будет столько-то времени. Ты идешь не на первую вершину, но на эту никто до тебя не ходил. Ты идешь, и выясняется, что надо не семь ущелий преодолеть, а двенадцать, и оказывается, что там не только горные реки, но и озеро или болото, а у тебя нет с собой чего-то, что нужно, чтобы преодолеть их. В самый ответственный момент кто-то из твоей команды говорит, что он устал и пошел обратно, что забирает часть и идет обратно. В такой момент ты находишься на грани срыва экспедиции. Что с этим делать? Брать в пять раз больше провизии, в пять раз больше людей? Нет, так не получится.
— Означает ли это, что любое начинание в области бизнеса и предпринимательства должно реализовываться под давлением? Дефицит с точки зрения сроков, необходимость гнаться куда-то, уход людей и недостаток средств — необходимые составляющие, которые позволяют использовать изобретательность и находить нестандартные решения?
— У Гая Кавасаки лучше всех написано про стартапы. У него есть книжка «Стартап: одиннадцать мастер-классов». Одна из концепций, которая там высказывается, — это необходимость постоянно быть в дефиците ресурсов. По жизни так и бывает. Нельзя сказать, что излишек ресурсов всегда помогает стартапу. Жизнь говорит, что состояние постоянно подтянутого пояса дисциплинирует и заставляет фокусироваться на главном. Когда у тебя постоянно не хватает консервов, когда у тебя постоянно не хватает времени, ты выравниваешь темп ходьбы, твоя команда дисциплинируется, отпадают самые слабые, неверующие, а сохраняются те, кто верит в конечные результаты и считает главным в своей жизни не то, что будет есть ресторанную еду (им вполне достаточно консервов). У них есть что-то более важное.
— Им важно дойти до вершины.
— С точки зрения бизнеса — изменить мир к лучшему, сделать что-то значимое.
— Считаешь ли ты, что любой большой бизнес должен стремиться изменить мир к лучшему?
— Конечно. Это мое глубокое убеждение. Я вижу, что мое мнение совпадает с мнениями многих бизнесменов, в частности Гая Кавасаки. Он говорит, что больше верит в команду, которая нацелена на изменение мира к лучшему, нежели в ту, которая нацелена на финансовый результат. Это парадоксальное заявление венчурного капиталиста. Если ты решаешь какую-то глобальную потребность человечества и ты готов сделать для этого все, то финансовая часть рано или поздно придет, ты научишься фокусироваться и на этом тоже. Но если ты изначально фокусируешься только на финансах, то достигнешь краткосрочного результата, но никогда не построишь вечную команду, компанию, которая будет работать долго.
— Ты сам инвестируешь?
— Иногда.
— Ты используешь принцип, в соответствии с которым команда должна быть под давлением? Часто инвесторы искусственно создают такое давление, чтобы команда чувствовала себя в тонусе.
— Жизненных обстоятельств вполне достаточно для того, чтобы были сложности, не нужно что-то делать искусственно. В тех проектах, где я участвую в разных качествах, я не создаю проблем искусственно. Я стараюсь сфокусировать людей на результате. Когда ты в начале пути, ты можешь сделать и одно, и второе, и третье, но очень важно понять, что ресурсов мало и надо идти к заданной вершине, а заходить по дороге никуда не нужно.
— На что ты обращаешь внимание в работе с людьми? Для тебя важна команда?
— Команда — это самое главное, что может быть в бизнесе. Любой бизнес делают конкретные люди. Инвесторы вкладывают не в идею, а в команду. Идея важна, необходима, но на самом деле она вторична, потому что от идеи до коммерческой реализации обычно проходит не меньше двух-трех лет. За эти два-три года появятся новые конкуренты, изменится конъюнктура рынка, и только правильная команда сможет, несмотря на это, вырулить бизнес в нужном направлении. Редко стартапы выходят на точку безубыточности с той бизнес-моделью, с той идеей, с которой начинали. Это редчайший случай. Как правило, люди приходят в точку безубыточности с совершенно другой бизнес-концепцией, которая вырабатывается в течение первых лет. Именно поэтому команда гораздо важнее идеи.
— На что ты смотришь, когда берешь на работу людей или даешь инвестиционные деньги?
— Я смотрю на то, насколько человек воодушевлен тем, что он собирается делать, насколько он способен бегать на длинные дистанции. Если я вижу человека с потухшими глазами или человека, у которого доллары вертятся в глазах, а в ответе на вопрос «Зачем он это делает?» на уровне подтекста ощущается, что его основная цель — заработать денег, то для меня это непроходной вариант. Если я вижу, что человек воодушевлен чем-то большим, что он готов жить с лишениями и ему важно сделать что-то большое в жизни, это хорошо. Тогда я смотрю, способен ли он бегать на длинные дистанции.
— По каким признакам ты определяешь, способен или нет?
— Это сложно понять. Это можно понять из его истории: как он учился, как и где он работал, какие проекты до того начинал, сколько они длились, какого было его участие. По некоторым косвенным или прямым данным ясно, способен ли он бегать на длинные дистанции. Очень важно, кто он — диктатор ли, или это one man show, или командная работа. Если one man show, то это человек, которому я бы доверил меньшее количество денег на маленький проект с известной, проверенной бизнес-моделью, там one man show может быстро что-то сделать. Если это что-то неизведанное, большое и длинное, то я не верю в проекты one man show, я верю в людей, которые умеют вокруг себя создавать команды, привлекают тех, кто сильнее их. Гай Кавасаки говорит, что если руководитель класса A берет в подчиненные руководителей класса B, то они будут брать людей класса С, а так недалеко и до Z. Если же A умеет брать A+, то люди, которых он берет, будут брать еще более сильных, и это будет очень сильная команда. Только в такой бизнес я верю.
— В ближайшем будущем ты предполагаешь переход от оперативной деятельности к спокойной инвестиционной? Или собираешься на покой?
— Когда шесть лет назад началась заваруха с iiko, я дал обещание своей супруге, что это последний проект, в котором я так плотно участвую. Хотелось бы верить, что у меня будет несколько месяцев отдыха, но что-то мне подсказывает, что скоро начнутся проекты, независимые от iiko. Как бы я ни хотел немного отдохнуть, жизнь повернется другим образом. Но желание забыть про все, выключить мобильный телефон и не читать неделю почту у меня есть.
— Жизнь за работой не уходит?
— Это и есть жизнь.
— Напоследок вопрос от слушателя: «Как вы боретесь с пиратами и какой ориентировочный убыток вы несете от «кряков» к вашим программным продуктам?»
— Мне сложно назвать цифру. Основным конкурентом в области бесплатного использования являются не взломанные пиратские копии. Посмотрите на Google Docs. Не он ли главный «пират» для компании Microsoft? Сегодня программы уходят в облачные технологии. Связь с интернетом становится настолько быстрой и мобильной, что структура использования программного обеспечения сильно меняется. Если сегодня компания об этом не задумывается и не готовится к изменениям, то она независимо от пиратов через несколько лет окажется не в бизнесе.