Forbes продолжает публиковать интервью с известными российскими интернет-предпринимателями и специалистами. На этот раз о том, как производителям коммереческого программного обеспечения конкурировать с производителями ПО с открытыми кодами (open source), как создавать корпоративные порталы и в какие ниши выходить российским IT-разработчикам, рассказывает гендиректор компании «1С-Битрикс» Сергей Рыжиков.
Полную аудиоверсию интервью можно послушать на сайте программы «Рунетология»
Максим Спиридонов: У каждого руководителя, планирующего создание или модернизацию сайта компании, порой возникает вопрос, значимость которого сравнима по своей фундаментальности с гамлетовским. Строить веб-сайт компании с нуля, силами своих или нанятых программистов или разворачивать его на основе готовой системы управления контентом? Почему вопрос гамлетовский? Потому что ошибка может стоить потери места в конкурентной борьбе, времени, денег, а иногда привести к краху всей компании, если бизнес полностью базируется в интернете. В этом выпуске у нас в гостях основатель и генеральный директор компании «1С-Битрикс» Сергей Рыжиков.
Как ты относишься к мнению, что развивать сайт на CMS (Content Management System) — это все равно, что доставлять пиццу на КАМАЗе? То есть это настолько сложный и тяжелый для многих решений программный продукт, что становится бессмысленным его использование?
Сергей Рыжиков: Это преувеличение. Возьмем для примера Word. В нем очень много функций по верстке и работе с документами. Но большинство людей использует Word на 15-20%. В CMS то же самое. Функционала часто бывает больше, чем нужно одному конкретному клиенту, но в вебе так разнообразны потребности клиентов (кто-то использует интернет-магазин, кто-то — социальные сети), что никогда не знаешь, что будет востребовано. Клиент сам выбирает, что ему использовать.
— Сам я никогда не пользовался готовой CMS, те проекты, что я создавал и которыми руководил, писались с нуля. А ты не устал уже более 10 лет заниматься только этим бизнесом?
— Иногда усталость возникает, но существенно помогает смена продуктов, конкурентной среды и вызовов. Вначале мы активно работали на рынке систем управления сайтом, а несколько лет назад начали разрабатывать корпоративный портал. Это был новый сегмент, новый рынок для нас. Это дало существенный драйв в развитии компании и бизнеса. Сейчас мы готовим еще один проект внутри компании, и это тоже будет очень интересно.
— Наверняка тебе знакомые или партнеры говорят: «Давай сделаем новый бизнес». Ты видишь, что тема классная. Почему ты не берешься?
— Это очень хороший вопрос. Мне действительно поступает очень много запросов и предложений. Иногда сразу отказываюсь. Например, когда мне предлагают войти в бизнес, я говорю, что занимаюсь только своим бизнесом. Я считаю, что не стоит заниматься вопросами, в которых ты не силен. Самое главное — акцент на том, что тебе интересно, что дает длинный и интересный горизонт развития. Я не могу сказать, что был какой-то проект, который меня сильно заинтересовал, за который мне хотелось взяться.
— Ты в этом смысле очень последовательный человек. Я часто беседую с твоими коллегами — владельцами и первыми лицами интернет-компаний, и у них, как правило, не одна компания, хотя и бывают исключения. Как появился «Битрикс»?
— В 1998 году, во времена банковского кризиса, я работал в инвестиционном банке. Тогда было понятно, что ближайшие 5 лет банки не будут развиваться, их основная задача — выжить, сохраниться. В этот момент я задумался, чем заниматься, куда пойти. Тогда мы создали частное предприятие. Уволившись, я заключил первый контракт с американцами. Мы начинали как аутсорсеры, разрабатывали интернет-проекты для американских заказчиков.
— Мы — это твоя команда?
Да, команда сформировалась из моих друзей и коллег, которые вместе со мной ушли из инвестиционного банка. Сначала мы снимали однокомнатную квартиру и в ней работали 12 человек. Потом переехали в трехкомнатную квартиру. Я всегда говорил, что мы должны окупаться и наша себестоимость должна быть минимальной. Так как мы работали на американских заказчиков, нам не нужен был офис, мы никогда не встречались с клиентами вживую. У нас сложился такой формат работы.
— Что вы делали для заказчиков? Сайты или системы управления?
— Американские клиенты никогда не просили нас разработать программный продукт. Они даже сопротивлялись этому. В 1998 году они покупали нас за $5 в час, а продавали на американском рынке за $20 в час. Как говорил наш любимый заказчик Джон Мюллер «У меня такой бизнес! Вы говорите про продукты, но всё это очень непредсказуемо, непонятно. Я вас купил, я вас продал, а разница — это мой бизнес».
— Он был просто субподрядчиком, который передавал заказы?
— Он работал с клиентами, находил их, брал заказы. Эта модель быстро учит, что на аутсорсе у тебя нет способов масштабироваться. Какие есть варианты? Увеличивать стоимость ставки часа и увеличивать количество людей. Каждый из этих факторов имеет определенный предел и несет большие риски. Интеллектуальные права на проект, как правило, переходят к заказчику. Значит, на завтра нужен будет новый контракт, новые люди, и ты будешь зависеть от заказчиков. Это нормальный бизнес, когда тебе нужно выжить. Когда мы немного встали на ноги, мы поняли, что важно создавать свои продукты. Тогда мы начали менять свой бизнес.
— Таким образом, вы пришли к тому, что в центре бизнеса должно быть собственные продукты?
— Да. Мы начали разрабатывать сайты в России. Проект за проектом мы повторяли одни и те же вещи, одни и те же разработки. Мы стали сами искать заказы на аутсорс. Я помню, как Мюнхенский университет сделал нам заказ, и для него мы впервые написали прототип системы управления сайтом (это не был тиражный продукт). Тогда мы начали закладывать фундамент. В какой-то момент мы разделили компанию: одна половина занималась программным продуктом, а вторая половина — продажей и внедрением готовых сайтов.
— Как вы пришли к тому, что CMS можно тиражировать? Почему у вас получилось сделать коробочный продукт, а у других нет?
— В этом большая заслуга команды. Юра Тушинский, Вадим Думбравану — они активно работали над технологиями. Был момент, когда мы собрались с партнерами и решили, что систему нужно полностью переписать, потому что она стала похожа на лоскутное одеяло, а не на программный продукт. У нас ушло 9 месяцев на финансирование внутренней разработки. Мы заново создали архитектуру. Так и появился первый тиражный продукт «Битрикс: Управление сайтом 3.0» (это было в 2003-2005 году). Он лег в основу того, что мы используем и развиваем сегодня.
— Значит, это произошло относительно недавно. Мне казалось, что вы в конце 1990-х начали делать коробочный продукт. Оказывает, что нет.
— Перед этим у нас было несколько продуктов, которые не удались. Мы допустили целый ряд ошибок. Мы не очень понимали, для кого мы работаем. У нас был «Битрикс: Инфо-портал», «Битрикс: Арендованные магазины», «Битрикс: Управление сайтом» 1.0 и 2.0. Эти продукты были очень технологичными, они были рассчитаны на программистов, и пользоваться ими могли только программисты.
Очень частая ошибка, когда ты варишься внутри и не можешь понять, кто является твоим клиентом. Разработав новый продукт, мы потихоньку стали его тиражировать. В какой-то момент мы начали искать партнеров. Это был очень важный, переломный момент. У нас было 200-300 партнеров, но сеть была достаточно вялой.
— Партнерами были студии разработки, которые использовали ваши продукты?
— Да, конечно, это были веб-студии, интеграторы, компании, которые работают с заказчиками. У нас в тот момент было два сайта: Bitrix.ru, на котором была представлена веб-студия «Битрикс», и Bitrixsoft.ru, на котором мы представляли программный продукт. Если смотреть объективно, то мы находились в конкуренции с нашими партнерами. Любой партнер мог предположить, что с нами не нужно связываться, потому что самых богатых клиентов мы заберем себе как веб-студия. И мы решили закрыть Bitrix.ru. Накопили денег на четыре месяца в расчете на то, что мы вообще не будем зарабатывать. Это был сложный момент в жизни компании. Не стало веб-студии, осталась только софтверная компания. Мы перестроили производство, навалились на продукт, стали его еще быстрее разрабатывать. Я ездил по стране и подписывал договоры с партнерами, убеждал их, что мы с ними не конкурируем. Надо сказать, что партнерка заработала, и уже через три месяца мы вышли на окупаемость по программному продукту.
— В каких масштабах компании это происходило? Сколько у вас было сотрудников?
— На тот момент было около 25-30 человек.
— И все сидели в Калининграде?
— Да. Вообще мы калининградская компания. Это сейчас у нас большой офис в Москве, но было время, когда мы делали вид, что мы московская компания. В России есть стереотип, что большой серьезный продукт можно написать только в Москве, и я ездил по стране с прямым московским номером. Но основной офис у нас в Калининграде.
— В 2007 году «Битрикс» объединился с «1C». Как возникла идея стать партнерами?
— Идея объединения с «1С» возникла в тот момент, когда мы задали себе вопрос: «Как и с кем нам стоит развиваться дальше с точки зрения стратегии». Тогда мы решили, что правильно давать клиентам не отдельные продукты, а комплексное решение. Если смотреть немного вперед, мы считаем, что сайт — это часть инфраструктуры компании. Сайт должен быть интегрирован с внутренними процессами компании, он должен обслуживаться IT-инфраструктурой компании. Поэтому мы считаем, что создание интеграции между «Битрикс» и «1С» — это очень правильный стратегический ход.
Я очень рад, что мы почти сразу нашли взаимопонимание с руководителем «1С» Борисом Нуралиевым. Он прекрасный партнер, у нас сложились теплые отношения.
— Юридически это совместное предприятие, то есть вы свели акции и поделили их?
— У нас есть компания «1С-Битрикс», которая владеет лицензией на территории бывшего СССР и занимается продвижением и работой с партнерами на этой территории. Также мы активно работаем на немецком и англоязычном рынках. Этим уже занимается компания «Битрикс».
— Какие дальнейшие планы по интеграции? Куда движется компания?
— Есть два основных направления. Первое — управление сайтом и организация интернет-торговли, интеграция с ERP и всем, что связано с организацией логистики и интеграции внутренних процессов организации. Мы активно работаем над этим модулем, он входит в стандартную поставку «Управление торговлей» и «Управление производственным предприятием» наших продуктов. Второе направление — это корпоративный портал, интеграция людей, зарплат, отпусков, структур компании, взаимодействие с внутренними процессами. Мы ставим перед собой цель добиться создания на нашей платформе каждого второго коммерческого сайта. По этой причине мы создали новый продукт, который решает все вопросы с коммуникациями, управлением задачами, проектами, CRM, социальной сетью, обсуждениями и т. д. Мы очень оптимистичны относительно развития этого сегмента.
— Как вы продвигаетесь за рубежом? Там гораздо более серьезная борьба, нежели на нашем рынке.
— Немецкий и немецкоговорящий рынки очень похожи на российский. Например, в Германии столько же веб-студий. Их очень много, они небольшой численности, и работают они примерно по тем же схемам и правилам, что и российские, но там многие уже начали работать с open source. Внимание к нашим продуктам надо еще завоевать. Но на рынке корпоративных порталов конкуренция ниже, и мы получаем больше внимания со стороны прессы. Что касается англоязычного рынка, то мы готовим новый продукт для американского рынка. Он будет облачным.
— Ты упомянул об open source-решениях, которые очень популярны в Германии и других странах. Open source — это бесплатные продукты. Почему люди с бесплатных и привычных продуктов должны переходить к вам?
— С open source очень легко конкурировать. Встречаясь с клиентами, мы аргументированно доказываем, что наши решения лучше. Они готовы к немедленному использованию, есть мощная техподдержка, наши продукты обладают высокой безопасностью. Я считаю важным наличие open source-продуктов. Но с точки зрения бизнеса, коммерческий продукт выгоднее. Стоимость лицензии в готовом решении не превышает 5-15%. Это та цена, которая не отягощает бюджет, но дает намного больше плюсов при реализации проекта, если вы его делаете на коммерческой системе.
— Как вырастет рынок CMS, по вашим наблюдениям?
— Мы знаем только свои цифры. В последние годы мы растем на 37-45%. Я думаю, что в этом году будет 50-55%.
— Давай поговорим об облачных решениях. Например, ваши конкуренты планируют предоставлять не просто CMS, а CMS, инсталлированные в хостинг.
— Мы работали в этом сегменте. Но мы считаем, что сайт в «облаке» либо еще не нужен, либо уже не нужен. То, что на наш взгляд, очень перспективно в «облаке», — это корпоративный портал, готовые комплексные решения, которые ни в коем случае не требуют смены дизайна. Есть несколько важных принципов с точки зрения облачности и сдачи продуктов в аренду — это самообслуживание, самообучение и отсутствие необходимости смены дизайна. Если продукт не попадает под эти критерии, то он последовательно вырождается в сервис, а это немного другой рынок. Мы считаем, что нам этим не стоит сегодня заниматься.
— Говорят, что у вас производительность выросла в четыре раза. Как достигли такого высокого прироста?
— Можно посмотреть на историю. На начальном этапе было важно оторваться от конкурента. Мы написали много функционала, чтобы open source не мог с нами сравниться. Потом стала важна безопасность: появились крупные клиенты, ответственность, обстоятельства, и мы стали заниматься этим вопросом и выпускать инструменты. В какой-то момент на первый план вышла производительность.
Мы очень многое переписали в продукте, сильно снизили требования по памяти, написали целый ряд инструментов. Производительность — это не только наша платформа, но и то, что разработает партнер на базе нашей платформы. В итоге мы принципиально и существенно улучшили ситуацию. У нас есть сравнение трехлетней статистики независимых нагрузочных тестов, и там рост производительности интернет-магазинов 430%.
— Сколько людей у вас работает над созданием продукта, оптимизацией его работы, улучшением, нахождением новых маркетинговых ходов?
— На сегодняшний момент в компании 97 человек. Сейчас мы ожидаем выхода еще трех разработчиков.
— Как бы ты нарисовал будущее компании на мировом рынке в перспективе 3-5 лет? К чему ты стремишься и к чему ты ведешь компанию?
— Основной акцент сохранится, это веб-разработка для сайтов, интранета и внутренних коммуникаций, веб-разработка для мобильных устройств и в облачных средах. Места, где присутствует разработка подобных решений, — это область перспективных и интересных для нас вложений. Управление сайтом продолжит развиваться, долю корпоративного портала мы хотим довести до, как минимум, 50%. Мы рассчитываем выпустить и успешно развивать облачные продукты. Рано еще говорить о конкретных названиях, но в этом году или в начале следующего года мы представим первые подобные продукты. Мы продолжим развиваться на рынке мобильной разработки, в частности, нам очень интересен HTML 5.
— Ты как оперативный руководитель останешься на посту? Или выйдешь в стратегическое управление?
— Я считаю, что этот вопрос должен стать следствием развития компании. Безусловно, моего опыта недостаточно. У меня нет бизнес-образования, нет навыков по руководству компанией большей численности. Сейчас мы очень быстро растем, 100 человек — это уже немало, и мне приходится осваивать незнакомые вещи. Я допускаю, что, возможно, будет другой руководитель. Я не считаю, что нужно ставить задачу сменить руководителя или сопротивляться смене. Надо смотреть, что мешает компании расти. Если я буду мешать компании расти, значит руководить ей должен кто-то другой.
— К какому типу руководителей ты себя относишь? Авторитарный, либеральный?
— Наверное, не мне нужно отвечать на этот вопрос. Для меня очень важно, когда мои коллеги не соглашаются со мной не просто из вредности, а потому что имеют точку зрения, отстаивают ее, готовы бороться за нее. В итоге, решения принимает руководитель, но очень важно открытое конструктивное обсуждение, важно, чтобы мы не боялись отстаивать свою точку зрения и находить решения. Это не демократия. Я не понимаю голосований, мы можем обсудить, активно отстаивать точки зрения, но решения принимать тому, кто отвечает за это направление. Он должен учесть все эти точки зрения и принять взвешенное решение.
— Назови три качества отличного руководителя.
Он не боится брать более умных сотрудников, умеет признавать ошибки и обладает даром предвидения.