«Инвестор вложил деньги через неделю после того, как у нас появилась идея»

Forbes продолжает публиковать интервью с известными российскими интернет-предпринимателями и специалистами. На этот раз об онлайн-бронировании на глобальном и локальных рынках и о том, как добиться первичного финансирования за двадцать минут, об отношениях с инвесторами в США и в России и о различиях между российским интернет-бизнесом и западным, о своих прежних и нынешнем стартапах рассказывает основатель проекта «Островок.ру» Сергей Фаге. Полную аудиоверсию интервью можно послушать на сайте программы «Рунетология».

Максим Спиридонов: Еще с конца 1980-х многие российские специалисты из науки и бизнеса стремились оказаться за рубежом, не без основания полагая, что реализовать себя в полной мере на родине им будет непросто. Конечно, выяснялось, что и за границей с самореализацией есть проблемы, причем порой еще большие, чем в России, хотя с бытовой точки зрения там все, как правило, было заметно лучше. Сегодня страна, по крайней мере со слов многих чиновников, заинтересована в возвращении репатриантов и их семей для развития экономики и науки России. Насколько это целесообразно и своевременно, каждый из тех, кто оказался за границей, решает для себя сам. Но случаи возвращения специалистов в страну уже не редкость. Кроме того, само устройство сегодняшнего мира — доступность и быстрота авиаперелетов, отсутствие «железного занавеса», возможности голосовой и видеосвязи — порой позволяет не делать выбор и жить фактически на две, а то и на несколько стран. В этом выпуске мы во многом коснемся заявленной мной темы. У нас в гостях основатель проекта «Островок.ру» Сергей Фаге. Сергей, в какой стране и городе ты чувствуешь себя дома?

Сергей Фаге: Я не могу сказать, что это конкретный город, но, наверное, в Москве, Сан-Франциско и Лондоне.

— Где ты провел больше времени?

— В Лондоне, если не считать раннее детство, проведенное в России.

— Напомни, когда ты уехал из России с родителями? Сколько тебе было лет?

— Я периодически возвращался, но мне было восемь-десять лет, когда мы уехали. Я учился в английской школе-интернате, после чего переехал в университет в США и продолжал работать и учиться там.

— Давно ты живешь и работаешь в Москве более или менее постоянно?

— Мы с моим партнером Кириллом вернулись месяцев десять назад.

— Как впечатление? Насколько было сложно прижиться в России?

— За счет того, что некоторое время в России я проводил, довольно просто. У меня была привычка переезжать из одного места в другое. Адаптироваться мне просто.

— Не давит на тебя российская действительность? Многие иностранцы жалуются на это.

— Нет, не давит. Мне кажется, что на российскую действительность чаще жалуются не иностранцы, а русские. Здесь, конечно, есть пробки, но по большому счету я не вижу сильного негатива. Для меня это перспективный, развивающийся рынок, который более динамичен и интересен, чем лондонский. В Сан-Франциско Кремниевая долина, там немного по-другому, но по сравнению с Европой здесь более динамично, интересно и для работы, и для жизни.

— Твой физический переезд, то, что ты открыл бизнес на российском рынке, не сентиментальность, а во многом расчет и прагматический подход к жизни?

— Да. Сложно сказать, что является родиной после стольких лет проживания в разных местах. Это не сентиментальность. Нам кажется, что Россия — развивающийся рынок, на котором мало конкурентов и много перспектив. Мы сравнивали страны именно по работе, это и послужило причиной возвращения.

— На Западе ты занимался проектом Tokbox, рассчитанным на глобальный интернет. Продав его, ты взялся за российский проект. По прошествии нескольких месяцев ты не жалеешь об этом?

— Нет. Здесь мы заметили множество вещей, которые намного позитивнее, чем на Западе. Я уже говорил про более низкую конкуренцию, про более открытый рынок. Технических сотрудников здесь найти легче, чем в Кремниевой долине.

— В России с кадрами в области интернет-бизнеса проще, чем в США?

— Зависит от типа кадров. Если мы говорим про девелоперов, то есть талантливых людей, которые могут создать базовый продукт, на котором будет построена компания, то здесь намного легче. Почему? Потому что в Кремниевой долине есть 200 стартапов, у каждого из которых по $10 млн, есть Google, Facebook, Twitter и так далее. Все они дерутся за хороших программистов. В России мало компаний, которые понимают, каким образом эффективно привлекать сотрудников. Есть только «Яндекс». Большинство наших технических сотрудников работали в «Яндексе» или их туда приглашали работать, но они все работают у нас. Если говорить про менеджмент и про людей с менеджерским опытом, то здесь сложнее. Несмотря на то что есть много талантливых людей, нет школ для менеджмента. Я имею в виду компании, в которых был бы хорошо поставлен менеджмент, за счет чего бывшие сотрудники могли бы стать качественными менеджерами. Допустим, в США из PayPal вышло много людей, которые основали новые успешные интернет-компании. Эти люди стояли у истоков LinkedIn, YouTube, Facebook и так далее.

— Какие условия ты формируешь для того, чтобы к тебе приходили из «Яндекса» и других компаний? Расскажи про девелоперов.

— Во-первых, мы создаем им возможность работать над очень интересным продуктом, который мы выстраиваем для миллионов пользователей.

— Интересным объективно? Или вы можете так его подать?

— Объективно интересным. Может, людям изначально кажется, что это продажа каких-то отелей, но на самом деле построить алгоритмы, которые позволяют выдать каждому человеку оптимальный отель, сложно. Мы предоставляем людям интересную работу и возможность делать что-то там, где их вклад будет являться серьезной частью успеха. Они могут автономно работать в небольшой команде, где практически нет бюрократии, которая замедляет их рабочий процесс. Это самое главное.

— Ты сейчас описал типичную российскую компанию. В чем особенность вашего отношения к сотрудникам и к работе?

— Это интересный продукт. Помимо этого, мы стараемся создать сотрудникам очень хорошие условия для работы. У нас свободный график, спортзал в офисе, бесплатная еда, бильярд, настольный теннис, Xbox и так далее.

— Это все входит в бизнес-планы и оплачивается из инвестиций?

— Да, конечно.

— Сколько человек в команде?

— Сейчас 16, мы планируем сильно расширяться.

— Интересно, выльется ли в деньги создание таких малоповторимых условий, поможет ли это добиться прорыва на бизнес-фронте, как ты считаешь?

— Каждый сотрудник на раннем этапе развития бизнеса добавляет настолько ценный вклад, что неважно, что я заплатил десятки тысяч долларов, чтобы создать более приятную атмосферу в офисе, которая позволяет сотрудникам быть более продуктивными и помогает привлечь дополнительных людей, которые также внесут свой вклад. Я этот вклад для себя уже оправдал. Дальнейшее развитие зависит от рынка, от той работы, которую делаю я. Кроме того, мы платим сотрудникам конкурентную зарплату, позволяем им вступать в опционный план компании. Мы свято верим в наш рост именно в Кремниевой долине, в то, что если компания получится очень успешной, то люди, которые стояли у истоков этого (не только основатели и инвесторы, но и люди, которые выстраивали продукты), должны заработать много денег. Желательно очень много.

— Зачастую в маленьких компаниях много спонтанностей. Действует принцип «как пойдет»: есть идея, бросок на Запад, попытка реализации, многое рождается по ходу. Для таких стартапов, как ваш, рождение продукта — обычно более или менее анархический процесс, в результате которого что-то может появиться. Из волны может выйти Афродита, а может ничего не выйти.

— Это так. Когда я строил свою первую компанию, которая вышла на определенный уровень, я совершил много ошибок, которые сейчас кажутся глупыми. Когда повторяешь процесс во второй раз, можно распланировать все, связанное с инвестициями, набором сотрудников, разработкой продукта, и все произойдет намного быстрее. Опыт позволяет структурировать анархический процесс, не убрав креативность. Она остается, а ошибки и тыканье пальцем в небо можно убрать.

— Ты обучался по программе MBA в престижном Стэнфордском университете. Что дало тебе это образование с точки зрения управления и теорий бизнеса?

— Оно дало многое, но не в теории бизнеса. Я пришел в Стэнфорд с определенной целью. Я хотел работать как веб-предприниматель, и у меня был определенный опыт в этой сфере и до Стэнфорда. Это одна из причин, по которой меня туда взяли. Основной benefit обучения состоял в общении с очень высококвалифицированными одноклассниками и людьми, которые были либо выпускниками, либо приходили читать лекции. У нас был класс, который два раза в неделю три месяца подряд учил Эрик Шмидт, генеральный директор Google. Он каждый вторник и четверг был профессором в этом классе (60 человек).

— Что он рассказывал?

— Меня в этом классе не было, потому что я не смог в него попасть, но я был на паре его лекций. В основном он рассказывал об опыте и ошибках, которые они совершали на ранней стадии развития Google. Суть не только в том, что человек узнает о чьем-то опыте. Об опыте нельзя просто рассказать, так как, слушая, человек необязательно слышит. Без совершения собственных ошибок чужой опыт перенять сложно. Ты весь день окружен людьми, которые все время печатаются в лучших СМИ, которые находятся в списке миллиардеров Forbes, которые успешны. В результате создается уверенность в себе, желание достичь именно такого уровня. Это то, что дает Стэнфорд. Еще помогает то, что появляются определенные связи. Первого инвестора для Tokbox, одного из основателей YouTube, я встретил в кафе Стэнфорда. Это обучение помогает личному бренду, поскольку, несмотря на то что мое мнение ничего не значит, люди начинают воспринимать меня более серьезно и проще продвигать собственные идеи и убеждать людей.

— MBA ты так и не закончил. Почему?

— Потому что я начал создавать Tokbox в конце первого года бизнес-школы, а между первым и вторым годом обычно люди идут на стажировку. Меня приглашали в консалтинговую компанию McKinsey в Москве, но я вместо этого решил работать над Tokbox. Мы тогда получили первые маленькие инвестиции, и в августе мы получили финансирование на $4,5 млн от Sequoia Capital и ряда хороших индивидуальных инвесторов. После этого я не мог им сказать: «Ребята, я сейчас доучусь и через год вернусь к вам, а деньги пока полежат». Я все равно считаюсь выпускником, у меня есть доступ к базе всех выпускников, я могу с ними общаться, так что я считаю, что получил все, что мог получить, хотя проучился всего один год.

— Стоил ли того уход в свой первый бизнес? Ты доволен тем, что стало с Tokbox?

— Я доволен тем, чему научился. Проект в силу разных причин оказался хорошим в финансовом плане. Это был бизнес, в котором я совершил много ошибок, но результатом я доволен.

— Это был сервис видеокоммуникаций?

— Да. Я общался с основателем YouTube, и он мне рассказал, что изначально YouTube — это продукт для дейтинга. Они просили девушек вывешивать видеорезюме, их жестко посылали, после чего они решили сказать, что проект откроется для всех. Я видел, что для дейтинга разрабатывались простые продукты с двусторонними видеокоммуникациями. Мы решили сделать то же самое, но абстрагированное от конкретики — продукт, которым могли бы пользоваться все в интернете. В итоге получился Skype, но не нужно было загружать софт, не нужно было регистрировать аккаунт. Я просто давал ссылку, люди на нее нажимали, и независимо от их софта и компьютера они соединялись в видеоконференцию. Это был продукт, намного более простой в использовании, нежели видео в Skype.

— Сервис живет до сих пор?

— Они только что подняли $12 млн. Команда менеджеров и инвесторы продвинули его в сторону b2b. Сейчас этот продукт помогает ряду сайтов, в частности социальным комьюнити, создать видеокоммуникационный элемент. Я трачу все свое время на «Островок», я весь в России, я мало вовлечен в Tokbox, но они делают много интересных вещей. Я недавно общался с партнером Sequoia, который ведет сделку, и увидел, что у них есть потенциал.

— Когда операционно ты вышел из проекта?

— В 2008 году.

— Ты вышел с деньгами? Ты получил cash-out и оказался с реализованной мечтой стартапера: «Деньги на руках, а за спиной опыт бизнеса»?

— Я бы не сказал, что это было моей мечтой. Моя мечта заключается в том, чтобы построить большой серьезный бизнес, который определит серьезную категорию. Для меня это было меньше чем минимум, который я хотел получить, но в результате я вышел из проекта с деньгами и опытом, который был мне полезен.

— Что тебя подвигло вложить свои деньги в проект, нацеленный на русский рынок?

— Это холодный аналитический расчет. Я мог остаться в Кремниевой долине и выстраивать что-то новое, или работать в Европе, или работать в России. Россия заинтересовала несколькими факторами: здесь много рынков, которые никем не завоеваны, притом что на всех других подобных больших рынках уже имеются компании с миллиардной капитализацией. В России эти рынки открыты. Многие люди задают вопрос: «Почему вы вернулись из Кремниевой долины в Россию?» — с подтекстом: «Вы что, идиот?» Я могу определить, что делать что-то инновационное, что-то, что на передовых рынках пойдет, сложно даже не с той точки зрения, что нужно быть очень умным, нужно просто поймать удачу. Когда ты начинаешь стартап, у тебя есть три основных риска. Первый — риск рынка: либо есть рынок, на который нацелен твой продукт, либо его нет. Если рынка нет, то не важно, насколько ты умен, все равно ничего не получится. Второй риск — риск продукта: если рынок есть, но твой продукт для него не подходит, то ничего не выйдет. Третий риск — риск команды: есть продукт, есть рынок, но команда не понимает, каким образом продукт ввести в жизнь, и она проигрывает. В Кремниевой долине первые два риска очень высоки. В России, глядя на западный опыт, общаясь с travel-компаниями Китая, Бразилии, Индии, Европы, США, создать успешный бизнес проще. Это помогает уменьшить первые два риска, все остается за командой. Команд, которые могут поднимать большое финансирование, правильно структурировать рабочий процесс, собирать вокруг себя отличных разработчиков, здесь тоже меньше. Здесь более низкие риски для того, чтобы начинать стартап, чем в Кремниевой долине.

— Выпуск назад мы разговаривали с Андреем Фадеевым из Progrestar о том, что надо ехать из Москвы в Кремниевую долину. Ты же говоришь, что надо ехать в Москву. У вас разные мотивы: он едет туда затем, чтобы получить легитимность с точки зрения западного бизнеса. В частности, он говорил, что ему нужно, чтобы в него вошел фонд для оценки, а не для получения денег. Купив ту или иную долю в компании, фонд дает оценку всей компании. У тебя нет такой необходимости сейчас, как я понимаю?

— Для того чтобы ехать и получать начальный опыт работы с технологическими стартапами, нужно ехать туда. Это дает серьезное преимущество. Там проще начать, потому что есть развитая инфраструктура, много менторов, которые могут поделиться своим опытом, и так далее. Там есть возможность быстро набрать опыт от самых лучших людей в мире в этой сфере, и с этим опытом намного продуктивнее работать здесь, а не там. Это проявляется не только в том, что мы сейчас делаем. Возьмем Китай, их самые успешные компании, например Baidu — их Google. Этот проект начат человеком, который работал в Кремниевой долине, в Infoseek, учился в университете и потом вернулся на родину с опытом. Его компания стоит десятки миллиардов долларов.

— Получается, что люди, приехавшие с опытом, поработавшие в условиях развитого и конкурентного рынка, — Гулливеры среди местных лилипутов без понимания тамошних реалий?

— Я бы так не сказал. У людей, которые имеют такой опыт и культурное понимание того, что происходит в их стране, есть определенное преимущество. Посмотрим на самые успешные стартапы в Китае, Индии и Бразилии. Очень высокий процент из них был начат людьми, которые учились и работали в США, а потом вернулись в свои страны. Я никоим образом не считаю себя умнее, лучше, чем локальные игроки, но такой опыт является конкурентным преимуществом.

— Я очень часто слышу замечания о том, что все поделено, некуда идти. Люди так говорят о российском рынке. Ты утверждаешь, что это не так?

— Это категорически не так. Возьмем туристический рынок. Есть много шума, но тех, кто что-то делает правильно и успешно, мало. В этом плане я смотрю на российский рынок очень позитивно. Если смотреть на остальные отличия, то можно сказать, что здесь более бюрократический процесс создания компании, ведения налогового учета. Мне кажется, что это мелочи, с которыми несложно справиться. Нужно просто обращать внимание на то, чтобы создавать компанию и работу команды по правильным принципам.

— Часто звучит мнение российских интернет-предпринимателей о некомпетентности российских интернет-инвесторов. Ты согласен с этим?

— В России я не общался с большим количеством интернет-инвесторов. У нас участвует два человека — один из членов команды DST и Эдик Шендерович из Kite Ventures. Оба этих человека провели много времени на Западе, они очень компетентны, и мы очень рады с ними работать. Я думаю, проблема в том, что профессиональных интернет-инвесторов очень мало. В результате люди идут к тому, кто хочет быть инвестором и думает, что он является профессиональным инвестором в этой сфере, но он не совсем понимает, как это правильно делать. Так происходит не потому, что они плохие, а потому, что их подход еще не заточен под такую деятельность, в результате чего они совершают ошибки. Я бы сказал, что профессиональные инвесторы есть, но их очень мало.

— Инвесторы в твоем случае участвуют в управлении компанией?

— Нет. На данном этапе наши инвесторы не имеют никакого влияния на компанию с формальной, юридической точки зрения. Мы слушаем их советы, мы стараемся их вовлечь в то, чтобы они помогли нам найти нужного человека, подумать о какой-то проблеме. Они не участвуют в формальном управлении компанией. Мы планируем все так оставить надолго. Если смотреть на самые лучшие компании (Google, Facebook из Кремниевой долины, «Яндекс» в России), то обычно контроль над компанией остается за основателями, даже не за менеджментом. В плане поиска инвестиций рынок сейчас очень позитивен, и инвесторы смотрят на это как на должное.

— Сколько было вложено в «Островок» на сегодняшний день?

— Начальные вложения — больше $1 млн. Часть вложили мой коллега Кирилл и я, но большую часть — инвесторы (пара венчурных инвесторов и ряд топовых «ангелов», индивидуальных инвесторов, в основном из Кремниевой долины).

— Каким образом тебе удается собрать такое большое количество инвесторов у одного проекта? Что в случае с первым проектом, что сейчас ты говоришь о группе инвесторов, которые между собой не связаны, как я понимаю.

— По нашему мнению, $1 млн — небольшие инвестиции для первого раунда. На данном этапе их привлечь легко, если идти через разных инвесторов, для которых это небольшая индивидуальная инвестиция, когда они претендуют не на то, чтобы иметь какую-то долю, а на то, чтобы участвовать в проекте и получать возможность или инвестировать в дальнейшем, или заработать хороший return от своих начальных инвестиций. На более поздних этапах это сложнее. В таком случае обычно есть один большой инвестор и ряд маленьких инвесторов (например, эксперты в мировой индустрии, то есть люди, которые могут дать полезные знания и информацию).

— Какова механика построения такой группы инвесторов? Вначале ты пошел к одному, потом к другому и так далее?

— Через пару недель мы напишем довольно подробный пост на «Хабрахабре», в котором расскажем про этот процесс. Я знаю, что эта тема интересна для многих людей, и мы этой информацией с радостью поделимся. Если вкратце, то мы построили продуманный процесс: составили список тех инвесторов, которые нам интересны, нашли способы подойти к ним. Это либо те, кого мы уже знали, либо люди, которых знали люди, которых мы знаем. После этого очень быстро начинаешь общаться с ними, предлагаешь преимущества для тех, кто входит первым, и создаешь структуру, когда люди бегут друг за другом. На начальном этапе стараешься привести инвесторов, у которых есть личный бренд, так как другие люди верят в продукт, в который вложились эти инвесторы. Наш первый инвестор вложил деньги через неделю после того, как у нас появилась идея. Он проинвестировал деньги после двадцатиминутного разговора по Skype. За ним мы подтянули и других. Людей, желавших проинвестировать, было намного больше, чем ресурсов, необходимых нам. В результате мы выбирали тех людей, которые нам чем-то помогали: знаниями, брендом или связями. Нужно продумывать этот процесс, анализировать и в очень сжатые сроки коммуницировать с рядом людей, чтобы они друг друга немного подпихивали.

— С каким процентом вы расстались в итоге? Контроль за вами?

— Да, конечно. Я не хочу раскрывать детали, но мы отдали меньше 20%.

— Идея «Островка» заключается в продаже лучших туристических предложений в лучшие отели мира?

— Я бы сказал, что это продукт, который позволяет клиентам в России забронировать номера удобным образом, с хорошим качеством обслуживания, по хорошим ценам. На нашем сайте сейчас существует продукт, который занимается именно избранными отелями, но это первый этап. Мы выращиваем продукт именно до того уровня, чтобы можно было забронировать любой отель, просто на некоторые из них будут действовать специальные предложения, которые можно будет рекомендовать. Это очень удобная система бронирования отелей в России. В России много отелей, про которые нет никакой информации, они ни к чему не подключены.

— Ваше конкурентное преимущество — то, что вы будете иметь более полную базу по отелям России? По отелям мира биться с Booking.com, Expedia и им подобными будет сложно.

— Это одно из преимуществ. Если говорить про Expedia, то у них даже русского сайта нет.

— Сейчас нет, но рано или поздно они доберутся и до России.

— Да, доберутся. Если мы сейчас посмотрим на Китай, Индию и Бразилию, то увидим, что на всех этих рынках Booking.com проиграли с позором. Эти три рынка, которые шли чередой перед Россией, очень похожи между собой и на Россию тоже похожи. Так же будет и в России. Есть ряд причин, по которым они проиграли, связанных с локальными рынками, с тем, что у них не было достаточно хорошего локального менеджмента, с тем, что у них не было достаточного понимания локального интернета, базы отелей. Можно долго дискутировать на эту тему, но я обращу внимание на факты. На всех этих рынках они проиграли и продолжают проигрывать. Тот же Booking сейчас активно теряет позиции в Южной Америке, а в Китае и Индии про него уже никто не помнит.

— Какие планы на ближайшее время относительно проекта? Что будете делать для того, чтобы поднять его на высоты, нарисованные в бизнес-плане для привлеченных инвесторов?

— В первую очередь мы выстраиваем очень талантливую команду, мы ее активно расширяем. Если есть кто-то, кто слушает программу и хочет к нам присоединиться, приходите. Мы набираем хороших сотрудников на ряд позиций. Фактором №1 для меня является построение хорошей команды. Фактор №2 — построение отличного продукта, то, над чем мы работаем, то, чем занимается наша команда. Фактор №3 — постоянная работа над улучшением ряда различных элементов бизнеса. Здесь нет магического слова, искры. Нет такого, что раз — и проект стал огромным бизнесом, большим успехом. Есть долгосрочная работа, на которую мы настроены. В отличие от многих других, в том числе от ряда людей, которые идут в туристическую онлайн-индустрию в России, нас не интересует продажа проекта через год-два. Нас не интересует продажа проекта за $100 млн. Нас интересует работа над проектом в течение следующих 5-7 лет и выстраивание большой успешной компании.

— Я правильно понимаю, что тебе сейчас интересно после опыта построения относительно небольшого проекта и выхода из него с cash-out создание чего-то большого, что позволит тебе войти в историю?

— У меня нет амбиций войти в историю. Мне интересно выстроить большую успешную компанию, которая привлекает хороших сотрудников, которая выстраивает интересные продукты, помогающие большому количеству людей. Я люблю свою работу. Когда ты ложишься в полночь после того, как работал весь день, и встаешь в шесть и сразу начинаешь работать, без выходных, это позволяет намного быстрее и эффективнее двигаться вперед. Это мне и интересно. Я получаю от этого удовольствие, мне это нравится не потому, что я хочу войти в историю, и не потому, что я хочу купить себе красивый домик, а просто потому, что мне это интересно.

— Насколько большую компанию ты хочешь построить?

— В Китае есть две компании, которые стоят более $10 млрд, и пять, которые стоят больше $1 млрд. Если смотреть на денежное измерение, то мы говорим про цифры меньшие, чем первые, и большие, чем вторые. Но это не цель! Это второстепенный эффект. Цель — построение большого продукта, который удовлетворяет большое число людей, который сделает их жизнь хоть немного лучше. Также мы хотим выстроить отличную команду, которая этим будет заниматься.

— «Островок» — не ошибочное название для большой компании? Уменьшительно-ласкательный суффикс не будет мешать с семантической точки зрения? Он указывает на то, что это не монстр.

— Слово Yahoo! подходит для монстра? Мне кажется, что в названии есть определенное преимущество. Мне часто говорят, что не помнят, как написать какое-то слово. Про нас ни разу такого не говорили. Мы специально выбрали название, мы подошли к этому аналитически, смотрели на несколько сотен подходящих названий, анализировали то, как их можно написать и на русском, и на транслите, смотрели на позитивные ассоциации, то, какой бренд можно построить вокруг названия. Мы считаем, что если название удовлетворяет некоторым критериям (простота, позитивные ассоциации), то бренд можно построить любой.