Если перестаете «контрибьютить», вас, наверно, нужно «зареплейсить»

Forbes.ru продолжает публиковать интервью с известными российскими интернет-предпринимателями. Сегодня о том, в какие стартапы стоит инвестировать, какие проекты выбирает венчурный фонд и на что должна опираться IT-компания в период быстрого роста, рассказывает основатель компании Parallels и совладелец венчурного фонда Runa Capital Сергей Белоусов. Полную аудиоверсию интервью можно прослушать на сайте программы «Рунетология».

Максим Спиридонов: Самых известных [в мире] предпринимателей в области софта, являющихся выходцами из России трое: Давид Ян из ABBYY, Евгений Касперский с одноименным антивирусом и наш сегодняшний гость — генеральный директор компании Parallels Сергей Белоусов. Сергей, одна из легенд гласит, что ваша личная деловая переписка превышает по объемам переписку вашего среднего сотрудника в семь-десять раз. Ходят также рассказы, что до недавнего времени, несмотря на огромный штат компании, вы активно участвовали в ее оперативной работе, могли поставить задачи программисту, который находится на несколько ступеней иерархической лестницы ниже вас. Насколько такой подход в предпринимательстве или бизнесе (многие разделяют эти понятия) сегодня актуален?

Сергей Белоусов: У этого подхода есть несколько частей. Одна из них сводится к тому, можно ли полностью управлять компанией, например, ставить задачи всем программистам, всем людям выставлять оценки и так далее. Этого, конечно, нельзя сделать, но наличие такой системы позволяет мне лучше ориентироваться в том, что происходит, и правильно принимать высокоуровневые решения. На самом деле нет ничего необычного: огромное количество лидеров, о которых я читал, пользовались именно таким подходом вовсе не для того, чтобы принимать все решения, а для того, чтобы быть полностью в курсе происходящего.

— Почему вы начали более или менее заметный бизнес в Сингапуре, а не в России?

— У меня странная биография. Если ее пытаться как-то упрощать, то задаются странные вопросы: «Почему я начал бизнес в Сингапуре?». Я его начал в России, но он всегда был международным. Наша компания по сборке и производству бытовой электроники и компьютерной техники всегда имела центр разработки в Корее, оттуда поставлялись комплектующие. Следующий бизнес, который связан с программным обеспечением, — то, что превратилось в Acronis и Parallels, — начался в Сингапуре, потому что в тот момент я там проводил больше времени. Никаких умных соображений на этот счет не было.

— То есть Сингапур был случайностью?

— Сингапур оказался случайностью для начала второго бизнеса. Для начала первого он не так уж и случаен. В производстве бытовой техники, электроники и компьютерной техники очень много логистики. В мире есть несколько ключевых мест, где у вас может находиться логистический центр. Например, Гонконг, Сингапур. Я выбрал Сингапур. Нужно общаться с поставщиками, а они находятся в тех же часовых поясах, к ним нужно иногда летать. А из Москвы в Шанхай, Гонконг или Куала-Лумпур лететь существенно дальше, чем из Сингапура.

— Вы остаетесь исполнительным директором (CEO) Parallels?

— Пока что да.

— Для многих переход из статуса предпринимателя в статус управляющего менеджера крупной компании — сложный этап, который тяжело пройти: кому-то не хватает компетенции, кому-то (чаще всего) — желания, потому что мотивация заканчивается, когда денег становится более чем достаточно. Что подталкивает вас продолжать мотание по миру? Любопытство?

— Любопытство — один из основных мотиваторов. Мне интересно развивать и строить бизнес. Именно в процессе можно разобраться в том, как устроено большое количество вещей, например технологии, как можно организовывать людей, как работают люди в разных странах.

— Вы для Parallels и группы компаний, связанных с ней, являетесь знаковой персоной. Вы лицо компаний. С чем это связано? Обычно это говорит о том, что руководитель компании — очень энергичный, требовательный, яркий лидер.

— Я в детстве много читал о разных лидерах. Например, Суворов. Если считать, что он любил солдат, то он был мягким. С другой стороны, он был жестким. Любой успешный лидер в большой степени жесткий, но в какой-то степени и мягкий. Абсолютных тиранов, наверное, можно терпеть, только когда они работают без команды.

— Ваша команда — это постоянная группа людей, которая мигрирует из компании в компанию? Или это разные группы, находящиеся в разных подразделениях?

— Это разные люди, которые меняются. К сожалению, проблема с тем, что люди теряют желание или возможность дальше много работать, является частой, поэтому наша команда обновляется. Например, недавно в компанию Parallels мы наняли руководителя, который, возможно, заменит меня на позиции CEO, — это [выходец из Microsoft] Биргер Стен. Он теперь член нашей команды.

— Когда вы чувствуете, что один из бойцов отстает от отряда, вы принимаете это решение?

— Главное, чтобы в компании была здоровая атмосфера, чтобы было понятно, что, с одной стороны, люди, которые работают давно, к которым есть большое доверие, важны и их ошибки вроде можно потерпеть. С другой стороны, неважно, сколько лет вы являетесь членом команды, и если вы перестаете активно «контрибьютить», то, наверное, вас нужно «зареплейсить». Это решение принимается не только мной, но и людьми, с которыми я работаю. У них есть свои члены команды, они дальше такую же культуру общения со своими сотрудниками и членами своих маленьких команд транслируют.

— Тема культуры популярна в современном управлении как на Западе, так и в России. Есть какое-то кредо, которое отличает Parallels с точки зрения внутреннего ощущения? Например, Apple — дизайн и маркетинг. Специалисты каких отделов имеют больший вес в компании?

— То, что вы описываете, не совсем корпоративная культура. Скорее то, на что компания опирается. Это в большой степени определяется стадией развития компании. Мы работаем в области программного обеспечения. В этой сфере по мере роста компаний фокус постепенно смещается из разработки в маркетинг, продажи, управление бизнесом, но мы пока маленькая компания, поэтому у нас он находится между разработкой и маркетингом.

— Маленькая компания Parallels — сколько это сотрудников?

— Порядка восьмисот.

— Поговорим про инвестиции в стартапы, которыми с недавних пор занимается Runa Capital. Как давно появился фонд?

— Мы объявили о нем в конце июня, но еще продолжаем его формировать, набираем команду. Мы сделали первые инвестиции, и буквально вчера объявили об инвестициях в компанию OnAir, которая занимается голосовой социальной сетью.

— Ею будет руководить экс-глава мобильного подразделения «Яндекса» Андрей Василевский?

— Да. Он уже руководит.

— На каком этапе готовности находится сервис?

— Что-то уже сделано, но немного.

— Является ли для вас переход в статус инвестора эволюцией по сравнению с предыдущими амплуа?

— Эволюцией является, революцией нет. Если внимательно посмотреть на мое резюме, видно, что там много проектов. Ключевые — Parallels, Acronis, но было около десятка компаний, в создании которых я участвовал. Я делал это неформально: инвестировал в них какие-то деньги, построил их команду. Сейчас я хочу это делать более формально. Это первая осознанная эволюция в моей карьере.

— Ваш сегодняшний рабочий день отличается от того, каким он был три-пять лет назад по степени загруженности?

— Он отличается по степени организованности. Сейчас у меня есть аппарат, который позволяет мне эффективнее организовывать свой рабочий день, сейчас я успеваю сделать больше вещей.

— Под аппаратом вы имеете в виду техническое обеспечение или людей?

— Людей. Это бизнес-менеджер, technology advisor, executive assistant. Они специально обучены, у них есть инструкции, они позволяют мне организовывать свое время более эффективно. Десять лет назад это было гораздо менее эффективно, хотя по количеству часов я, наверное, работал приблизительно столько же.

— А сколько вы работаете сегодня?

— Пока не сплю, я работаю. Когда я сплю, я тоже работаю, потому что я сплю для того, чтобы хорошо работать.

— Свой день на завтра вы знаете или, не заглянув в календарь, не знаете, что там может оказаться?

— У меня в календаре есть встречи, например в марте, и я обычно приблизительно знаю, что у меня в календаре, совершенно точно знаю, куда мне нужно ехать, и каждый вечер стараюсь внимательно изучать то, что будет завтра.

— Вернусь к теме фонда. Сколько проектов вы планируете проинвестировать в течение года?

— До конца 2012 года мы планируем сделать порядка 20 проектов.

— Деятельность фонда будет чем-то принципиально отличаться от деятельности компаний, которые уже играют сегодня на рынке, во всяком случае в рунете?

— Мы стараемся создавать хорошие компании, которые вырастут в хорошие большие бизнесы. Создавать такие же компании, какие уже есть, не такой уж хороший бизнес.

— Все фонды стараются создавать хорошие компании.

— Основное отличие нашего в том, что мы фокусируемся на ранней и «посевной» стадии. В России другие фонды такого размера, как наш (у нас будет около $50 млн или даже чуть больше), фокусируются на поздней стадии. Мы имеем достаточно большую команду, которая будет активно помогать компаниям.

— Бизнес-инкубатор получается?

— Да, это одно из возможных направлений развития нашего фонда. Мы сейчас находимся в процессе создания: у нас есть команда, несколько инвестиций — объявили мы пока только об одной, а у нас их четыре. При этом мы начнем полностью функционировать в апреле. Я сейчас не могу две работы одновременно выполнять, я руководитель Parallels. В апреле, может быть, я буду в основном заниматься фондом с точки зрения операционной деятельности. В Parallels я занимался стратегией.

— То есть у вас сейчас этап миграции?

— Да. Хотя слово «миграция» плохое. Я много раз в жизни планировал куда-нибудь переехать. Каждый раз получалось, что я переезжал в другое место.

— Ваше отношение чем-то похоже на буддистское мировоззрение. Сингапур как-то повлиял?

— Вряд ли. В Сингапур я приехал, когда мне было больше двадцати. Говорят, что психология ребенка формируется до трех лет, мировоззрение — до двадцати, а потом они только проявляются.

— Вернемся к предпринимательской деятельности. Общеизвестно, что у вас есть специфические приемы отбора людей, ведения бизнеса. На что вы смотрите, подбирая сотрудника? Как вы принимаете решение о том, подходит он вам или нет? Я имею в виду управляющие должности, потому что отбором рядовых сотрудников, я думаю, вы не занимаетесь.

— Это опять-таки определение средней температуры по больнице. У меня есть плохая черта: я пытаюсь на вопросы отвечать очень точно, хотя это не всегда нужно. Если отвечать на него точно, то давайте будем рассматривать только руководящих сотрудников, например руководителей подразделений или компании.

— Об этом и речь. Как я понимаю, другими сотрудниками вы сейчас не занимаетесь.

— Почему? Я иногда занимаюсь ключевыми технологами. Ключевые игроки команды технологической компании — это не обязательно руководители людей, это может быть руководитель технологии или ключевой инженер. То есть человек, который конкретно может никем не руководить или руководить пятью людьми, но при этом его вклад может быть гигантским, поэтому с ним нужно аккуратно разбираться.

Если говорить про руководителей, general managers, то с годами процесс их найма становится все более сложным. Усилия и действия становятся более организованными. Необходимо поговорить с человеком о том, какой у него был опыт, что он понимает. Помимо этого необходимо, чтобы с ключевыми сотрудниками пообщалось несколько человек (около десяти), в частности для того, чтобы понять, насколько человек подходит команде. Для меня большое значение имеет, будет ли мотивация у человека, будет ли ему интересно приходить на работу, поэтому большинство руководящих сотрудников, которых мы нанимаем, мы заставляем предпринять какие-то усилия, например подготовить план работы, план входа в должность. Немотивированные сотрудники готовят плохие планы не потому, что они сами плохие, а потому, что им лень готовить план. На самом деле подбор команды — самый главный процесс в бизнесе, поэтому его сложно коротко описать. Очень большое значение имеет активность — насколько человек, нанимаемый на должность руководителя, активен. Есть много продвинутых и благоразумных людей, при этом они не активны, а для руководящего сотрудника активность, может, даже важнее, чем ум. Активный тип руководителя лучше, чем пассивный и умный.

— Есть наблюдение, что для сотрудника в целом и для руководителя в частности важны энергия, ум и отношение, то есть лояльность к компании. Вы согласны с этим?

— Да, наверное, согласен. Но не только эти качества нужны. Зависит от должности. Еще есть опыт. Во многих видах деятельности он имеет ключевое значение. Взять хотя бы управление футбольной командой в Премьер-лиге. Человека без опыта нанимать тяжело, потому что он несколько сезонов проиграет. Ум, отношение, энергия важны, но в большинстве случаев имеет немалое значение и опыт.

— Команда, которая формируется в ваших компаниях, объединена? Они любят одно и то же? Есть какие-то качества, которые присущи именно этому формированию людей? Они чем-то отличаются от другого формирования?

— Сложно выделить. У меня есть команда в Acronis, Almaz и Parallels. Я во всех них участвую, и все они как-то пересекаются. Это одна большая extended-команда.

— При этом связующим звеном являетесь вы, то есть они через вас постоянно коммуницируют?

— Не обязательно через меня. Они и между собой коммуницируют. Я скептически отношусь к тому, чтобы команда была связана только какими-то глубокими личными отношениями.

— Вы в одном интервью выражали удовлетворение тем фактом, что компании становятся более формализованными, более организованными. К формализации относятся по-разному. Есть мнение, что, когда компания идет таким путем, потихоньку отмирает дух, энтузиазм в людях. Она живет, но харизма из нее пропадает.

— Обычно у людей, которые не разбираются в деталях, путаются размеры. Parallels — это стартап или нет? Кто-то может думать, что это не стартап, а большая компания, но в нашей области большая компания — та, в которой работает несколько тысяч человек. Несколько тысяч человек — это не стартап, а мы пока стартап, поэтому высказывания по поводу того, что что-то отмирает, очень сильно зависят от стадии развития компании. Это может быть верно для компаний, которые растут от размера трех тысяч до тридцати тысяч человек. Мы до этого пока не дожили. Может, никогда и не доживем. Но я надеюсь, что доживем.

— На ваш взгляд, сегодня в России умеют строить интернет-бизнес?

— Умеют. У нас есть замечательный интернет-бизнес Badoo, который активно развивается в мире, его построил предприниматель из России. Технологические бизнесы, в частности интернет-бизнесы, очень глобализованы. К какой-то конкретной стране они имеют меньшее отношение. Другое дело, что команду по строительству интернет-бизнеса в России набирать тяжелее, чем в Германии, где, в свою очередь, это тяжелее, чем в Америке. Проще всего найти расширенную команду для строительства большого интернет-бизнеса в Америке, потому что там много бизнесов создали. Это возвращаясь к способу найма ключевых сотрудников. К сожалению, опыт имеет ключевое значение. Если опыта мало, есть только ум, энергия и отношение, этого может не хватить.

— Вы сказали о Badoo, но при этом не назвали российские бизнесы, хотя Mail.ru, «Яндекс» — чисто российский бизнес.

— Понимаете, ведь он и конкурирует только в России. Вопрос в том, как можно доказать, что ты лучше кого-то. Нужно, чтобы в конкуренции ты выиграл. В России «Яндекс» конкурирует с Google, но у него есть исторические преимущества. То же касается Mail.ru. Это хорошие бизнесы, они хорошо построены, но доказательств того, что они могут выиграть, нет. Если бы «Яндекс» выиграл в Польше, Германии или какой-то другой стране, тогда можно было бы четко сказать, что он очень хорошо построен — а Badoo выигрывает на другом рынке.

— Вы вообще внимательно наблюдаете за тем, что происходит в рунете? Вы постоянно пользуетесь какими-то сайтами?

— Я на сайты хожу, но не могу сказать, что очень внимательно. Мы сейчас инвестируем в стартапы, которые собираются как на один из основных рынков выходить в рунет.

— В деятельности Runa Capital есть какие-то предпочтения по поводу рынка? Важно ли, чтобы рынок был не только российским — международным?

— Нет предпочтений. Мы просто инвестируем в хорошие стартапы, которые могут вырасти до хорошего бизнеса с российскими технологическими командами, но в большинстве случаев эти стартапы предполагают развитие сервисов, технологий или приложений, которые будут продаваться во всем мире.

— Вопрос от слушателя: «В какие стартапы сейчас выгоднее и лучше всего инвестировать?»

— Это сложный вопрос. Если смотреть на технологические направления, то формально сейчас есть два больших направления. Первое — это все, что связано с мобильными приложениями, сервисами и прочим, потому что происходит революция. Через десять лет у всех людей будут «умные» мобильные девайсы, для них будет большое количество приложений, совсем не таких, какие есть сейчас. Второе направление — облачные вычисления. Через десять лет большинство данных и приложений будет принадлежать каким-то централизованным удаленным центрам данных. Это касается малых, больших бизнесов и конечных пользователей.

На мой взгляд, это два наиболее перспективных направления в IT, но это не значит, что мы инвестируем только в эти направления. Мы инвестируем в перспективные команды. Различных потоков на технологическом рынке много. Например, есть потоки, связанные с определенными бизнес-моделями, которые работают в какой-то стране или на международном рынке и которые можно принести и в Россию. Какому-то уже существующему рынку можно придумать новую бизнес-модель или новую технологию и захватить какую-то долю рынка.

— Следующий вопрос слушателя: «Компания VMware запустила несколько месяцев назад акцию по переманиванию пользователей продукта Parallels Desktop, предлагая им за переход очень низкую цену на их программное обеспечение. Сказалось ли такое радикальное снижение цены продукта VMware Fusion на динамике продаж Parallels Desktop?»

— Не сказалось. Или, скорее, сказалось в обратную сторону. Программное обеспечение для конечного пользователя — это то, что люди покупают для удобства. За удобство люди готовы платить какую-то фиксированную сумму. Ниже определенного барьера сумма не имеет значения. Если на таких рынках, как Китай и регионы России, разница между 20 и 50 долларами кажется большой, то для американского пользователя это как разница между двумя и пятью долларами, но за пять долларов вы купите то, что заведомо лучше. Более того, за два доллара вы не купите, потому что вам покажется, что продукт хуже. Все подобные действия очень плохо работают. Обычно такие акции приводят к конвертации десятков или тысяч пользователей, а мы продаем сотням тысяч пользователей.

— Еще один вопрос: «С какими сложностями вы сталкиваетесь, ведя бизнес в России, но не находясь там фактически или не являясь гражданином РФ».

— Я считаю, что в современном мире сложности в основном связаны с людьми. Я же не лично продаю коробки, зарплаты выдаю. У меня есть команда. Таким образом можно вести бизнес в любой стране. Я родился в России, вырос и учился в России, поэтому я сталкиваюсь с гораздо меньшим количеством сложностей ведения бизнеса в России, нежели в Китае. Я не могу сказать, чтобы были какие-то конкретные сложности. Нужно просто набрать правильную команду.

— Есть какие-то досадные вещи, которые вам кажутся очень неприятными? Команда все вопросы локализует и решает без вас?

— Команда все вопросы локализует и решает без меня. Сложности везде разные. Надо заметить, что мы ведем специфический бизнес в России. Мы занимаемся в основном разработкой и нанимаем здесь сотрудников, платим им здесь зарплату. В Россию сложно привозить иностранных специалистов, но эту проблему вроде как должен решить проект «Сколково».

— Каким образом?

— Принят какой-то закон, и их можно туда быстро привозить. Там будет волшебная таможня и миграционная служба, которая будет их быстро оформлять. Есть мелкая проблема: в Россию достаточно сложно ввозить новое оборудование, за него нужно платить налоги, и непонятно, какие налоги, потому что его еще не производят и не продают здесь. В России отсутствует бизнес-инфраструктура. Лично я никоим образом никогда не участвую в выборе офиса в Австралии, Сингапуре или Америке, потому что там есть открытый рынок офисов и можно легко найти офис. Это налаженный процесс, в нем нет неопределенности. Перевоз офиса в Новосибирске из одного здания в другое — проект, который нуждается в моем личном участии, потому что офисных зданий в Новосибирске мало. При этом в России проще найти продвинутых программистов, и они стоят дешевле.