Медиапропорции

Почему-то захотелось сегодня поговорить про медиапропорции. И еще про недостающие элементы медиапространства России и в особенности Москвы, про особенности российской лености и слабости (которые, как ни парадоксально, вполне связаны именно с пропорциями) и про JFDI-принцип.

Медиапропорции — это такая странная вещь, которая буквально растворена во всем, что делается в области массовых коммуникаций. Определим их, например, как соотношение усилий и результата. Или как соотношение денег, вложенных в медиапроцесс, и прибыли, которая через какое-то время возникает (или не возникает, что чаще случается). Или как соотношение между медиаамбициями и получаемыми нефинансовыми (политическими, культурными, позиционными) дивидендами. Говоря приниженным, бытовым языком: стоит ли овчинка выделки?

Разрыв в возможностях между «старыми», устоявшимися, сформировавшими свою аудиторию и бизнес-модель СМИ и новыми стартапами — насколько он велик? Сразу подчеркну (для уважаемых коллег из медиабизнеса), что я не пытаюсь считать деньги в их карманах; все приведенные цифры аналитические, а не фактические и используются прежде всего для описания масштаба, а не для того, чтобы похвалить или принизить кого-то из участников рынка.

Давайте к цифрам: предположим, что «Московский комсомолец» в день продает около 600 000 копий своей печатной версии (вряд ли реальный тираж сильно отличается от аудитории, которую TNS оценивает в 700 с лишним тысяч; доверять цифре 2,1 млн копий, написанных в выходных данных МК, простите, мозг не хочет — если это только не недельный тираж газеты). Средняя выручка с экземпляра МК должна быть около 3 рублей, с учетом расходов на дистрибуцию. Перемножая, получаем 1,8 млн рублей в день. Средний номер МК содержит рекламы на несколько миллионов — ну, пусть будет примерно столько же, сколько зарабатывает издатель на тираже — соответственно, в месяц МК приносит около 80-85 млн рублей выручки. (Подчеркну — это скромная оценка, у МК есть другие источники выручки, которые могут значительно увеличивать эту и без того немалую цифру.)

Эти деньги позволяют Павлу Гусеву содержать достаточно многочисленную редакцию для наполнения газеты городской информацией, публицистикой и пр., не говоря уже о коммерческих подразделениях, которые реализуют рекламу и обеспечивают оборот денег в розничных и подписных продажах.

Медиастартап, который хотел бы посоревноваться с МК на его «поляне», таким образом, обречен оценивать себя в масштабе возможностей крупнейшей московской газеты. Речь идет не только и не столько о способности сделать более качественный или более релевантный контент — в этих измерениях слишком многое зависит от таланта, от качества усилий, которые далеко не всегда продаются и покупаются. Речь идет о том, что бизнес-модель МК базируется на почти столетних инвестициях в аудиторию (МК создан в 1919-м, и охват так или иначе базируется именно на возрасте издания), позиционирование бренда (в особенности в 1990-х годах, так что тут, в отличие от возраста бренда, заслуга Павла Гусева налицо).

Что это значит: оценивать в масштабе возможностей? Представьте себе, что вы создали некий периодический информационный продукт, который хотите донести до масс читателей, поскольку совершенно уверены, что он лучше МК и способен вытеснить газету из сознания читателей. Чтобы такое вытеснение состоялось, вам необходимо тем или иным способом растиражировать его в количествах, сравнимых с крупнейшей ежедневной газетой, и, что самое главное, раздать в руки хоть как-то сравнимой по размеру с аудиторией МК группе потенциальных читателей. Сравнимой — значит находящейся в одном порядке, т. е. в миллионах. Учитывая, что у потенциальных читателей надо выработать привычку — делать это надо в течение некоторого, достаточно длительного времени. Рассчитывать на органический рост — начнем с издания, размноженного на копировальной машине, доберемся до тиражей МК, — надеюсь, уже никто не будет.

Давайте предположим, что это 200 000 копий в день, которые для экономии коммерческих ресурсов вы просто раздаете. Фактические затраты только на это (не считая редакции) составят порядка 25 млн рублей в месяц. Если вы захотите продавать, т. е. инвестировать в систему дистрибуции, то цифра возрастет примерно на треть. Далее вам будет необходимо «обыгрывать» МК на его поле — информации, релевантной москвичам; информации, ценной для московских и федеральных институтов. Это соревнование тоже потребует инвестиций, причем опережающих. Результат — объем годовых инвестиций — желающие могут округлить с помощью калькулятора, который выдаст цифры от 400 до 500 млн рублей в зависимости от амбиций.

Итого, инвестиционный бюджет «бумажного» киллера МК — только чтобы попробовать — должен достигать минимум ¼ выручки «атакуемого игрока» в год; при этом, заметят вам практики, обратное движение денег в заметных объемах возникнет не раньше, чем через 8-9 месяцев после старта. При этом никто — ни рынок в целом, ни читатель, ни рекламодатель — не даст вам не то что гарантии, даже намека на достаточный коммерческий успех предприятия; тем более следует учитывать, что атакуемый конкурент не оставит без внимания ваши идеи и методы. Располагая куда как большим запасом прочности, чем любой стартап, «старый медиаканал» будет защищать свою поляну — и в части содержания, и в части маркетинга, и в части конкурентной борьбы.

Фактически этот масштабный инструмент-прикидку можно использовать и для телевидения, и для радио, и — с поправками — для интернета. Пропорция «барьера», который необходимо преодолеть при атаке в лоб, в сравнении с получаемыми результатами (сомнительными в момент принятия стартового решения) такова, что в 99 из 100 случаев не то что потенциальный инвестор, даже аналитики отворачиваются и перестают разговаривать с автором киллер-идеи всерьез. Единственная серьезная попытка вмешаться в игру — запуск газеты Metro, который можно, с определенными оговорками, признать успешным; однако инвесторы в этом проекте смотрели не столько на прямую конкуренцию с МК, сколько на использование уникального административно-конкурентного преимущества — права на бесплатное распространение в метрополитене.

Между тем давно сказано: «Нормальные герои всегда идут в обход». Зачем соревноваться с лидером напрямую, если можно вычислить нишу, в которой он, по тем или иным причинам, не работает вообще или не успешен — и, пользуясь мобильностью малого, занять ее. Скажем, МК не разменивается на территориальную локализацию своей информации — с точки зрения редакционной концепции большой городской газеты все мы живем в одном городе. Значит, можно проверить — нет ли «жизни на Марсе», точнее — в медиарамках относительно замкнутых субгородских сообществ типа Митино, Марьино, Бутово. И масштаб меньше, и затраты, соответственно. Этим путем идет проект «Мой район» — оценить успешность его непросто; судя по объему рекламы, «на жизнь» должно хватать, однако системного развития уже два года не видно.

Проблема «более узких» ниш в том, что там одновременно с затратами на вход падают и потенциальные масштабы выручки. Заметьте, мы даже не обсуждали вопросы творческие (а они, собственно, тут ключевые). Чтобы «оторвать» читателя/зрителя у существующих медиаканалов, требуется как минимум полностью повторять и ассортимент, и качество имеющегося предложения. Как максимум — делать зримо лучше, быстрее, интереснее, эмоциональнее, свежее.

Медиапропорции вносят свою недобрую лепту и тут: создание «крупного» медиа вызывает приступ болезненной амбициозности не только у инвестора проекта, но и у творческих руководителей — редакторов, продюсеров, издателей. Способность — пусть на начальном этапе чисто теоретическая — размножить свое произведение в таких количествах провоцирует на создание «нетленок», текстов «обо всем», стремление впихнуть в медиа «все как у людей». Это классическая масштабная ошибка — писать о происходящем в мире и стране в издании, которое рассчитано на жителей определенного города. В Америке, где локальная газетная культура преобладает, местная газета пишет только про город, в котором живут ее читатели; если возникает проблема уровня штата или всех США — да, тоже пишут, но только в связи с жизнями, событиями и интересами своих местных читателей. Международные новости — особенно сейчас, в кризисные времена — это роскошь, удел сверхбольших изданий типа New York Times.

В Москве (в особенности) стремление немедленно напичкать издание новостями, к городу и его обитателям отношения не имеющими, — правило, а не исключение. Да, мы, москвичи, живем в столице огромной страны, но от этого наши чисто городские новости, связанные прежде всего с нами, людьми, не становятся менее важными.

С другой стороны, редактор острее, чем предприниматель, чувствует, где его конкурент за внимание и время читателя/зрителя недорабатывает, и направляет свои ресурсы, своих авторов в эти ниши. Возникает тот же вариант — с уходом в частности, где, может быть, и можно выиграть интерес читателя (скажем, тот же МК вообще не пишет о рынке труда в Москве), но, как выясняется, особых доходов, тем более надежных доходов, там не водится.

Пропорции имеют отношение и к последней группе вопросов — о лени и слабости, о сложности «первого шага» и о принципе JFDI. Медиадеятели (в этом слове нет никакой иронии, оно просто обозначает всех руководителей в нашем сегменте) любят списывать проблемы неудачных проектов на три типовых причины:

— не хватило денег «на раскрутку»;

— редактор не смог «поймать тренд»;

— российский читатель (рекламодатель) тупой и медленно реагировал на наш гениальный продукт, а деньги кончились, пока он «раскачивался».

Принцип JFDI (just fuckin’ do it) дословно по-русски мне не разрешит озвучить редактор Forbes, но в максимально близкой форме это «хватит трепаться, возьми и сделай это». Его традиционно используют в MIT Labs — студенты зачастую теоретизируют, углубляются в критику имеющихся моделей; тут им профессора и бросают JFDI, снабжая интеллектуальными, технологическими, а зачастую и финансовыми ресурсами. «Только сделай», хотя бы прототип, хотя бы модель, которая будет — на своем уровне — работать лучше существующей.

Применительно к массовым коммуникациям принцип JFDI, на мой взгляд, особенно ценен; нет другой группы профессий, которые так любят язвить по поводу успеха коллег, обнаруживая то коррупцию, то «родственные связи», то «бешеные бабки», то «госзаказ», то «картельный сговор», оправдывая этими «гадостями» свое пассивное сидение на пятой точке в заштатном журнальчике или прозябание на 36-м телеканале в группе подготовки эфира. Это «доброжелательное коллегиальное обсуждение» — прямое следствие воздействия медиапропорций на сознание каждого отдельного журналиста или редактора. Для обеспечения масштаба самых больших требуется немалое количество сереньких, нетворческих сотрудников, которые, как муравьи, обеспечивают постепенный рост «домика»; им никогда не выбраться на первую полосу, не стать «лицом канала» или обозревателем. Без них нельзя — с ними тошно. Они же и составляют ту гигантскую «тормозную колодку» российской медиаиндустрии, которая живет по принципу «зачем раздеваться, если завтра все равно одеваться». Принцип JFDI чужд им, возможно, на генетическом уровне.

Да, проблема в том, что СМИ становятся СМИ только после того, как проверена именно способность медиума и месседжа работать с огромными аудиториями. Да, есть категорические инвестиционные барьеры на пути даже самых очевидных проектов — вроде релевантного СМИ с московской городской информацией; слишком велики конкуренты, слишком прочны их позиции на первый, да и на второй взгляд. Но, что самое печальное, даже внутри профессии, которая, казалось бы, и есть опорный столб «креативного класса» (Creative Class Роберта Флориды), стоит тормоз из разочаровавшихся и слабых исполнителей.