Продолжаем публиковать интервью с известными деятелями Рунета. Сегодня о том, сколько стоит сделать сайт, как довести его до потребителя, не нарваться на программистов-халтурщиков, об истории и новых тенденциях на рынке веб-разработок рассказывает гендиректор и основатель ITECH.group Александр Щербина. Послушать это интервью без сокращений можно на сайте программы «Рунетология».
Максим Спиридонов: В «Рунетологии» мы регулярно возвращаемся к теме формирования стратегии присутствия и продвижения бизнеса компании в Интернете. Мало создать продукт, нужно донести его до потребителя. Об этом, а также о специфике клиентского бизнеса в digital-агентстве, о создании веб-продуктов для заказчика и для себя мы поговорим с основателем и генеральным директором ITECH.group Александром Щербиной.
Твоя компания из Ульяновска. Сложно биться на широком федеральном фронте с москвичами в твоем сегменте интернет-продвижения?
Александр Щербина: На самом деле последние несколько лет нас очень редко позиционируют как ульяновскую компанию, всё-таки мы за эти годы стали в глазах потребителей компанией из Москвы с большим производственным департаментом в Ульяновске.
— Для потребителя важно, чтобы компания была московской?
— Сейчас уже, мне кажется, неважно. Сейчас на встречах я зачастую акцентирую внимание на том, что мы очень хорошая компания, потому что, с одной стороны, мы имеем большой опыт, с другой стороны, мы можем создавать проекты с меньшими костами, чем компании в Москве. Мы имеем собственное здание в Ульяновске, больше 100 человек разработчиков, менеджеров, аккаунтов и т. д. Мы не хотим демпинговать, мы просто за те же деньги можем вложить в продукт гораздо больше качества, чем наши конкуренты. Практика показывает, что сейчас важнее не преимущество в цене, а способность компании удерживать людей у себя, чтобы опыт сохранялся внутри компании.
— Неважно, где находятся ресурсы компании, важно, чем гарантирован ее бренд?
— Да, абсолютно верно. У нас много компаний, с которыми мы много лет сотрудничаем. К примеру, это Sony, «Тодес», ресторанный холдинг Ginza Project и другие. Какой смысл нас спрашивать, точно ли мы умеем делать сайты и проводить рекламные кампании? Если мы за 11 с половиной лет сделали больше 750 проектов, если мы управляем 150 рекламными кампаниями, то, наверное, мы это можем делать, и даже неплохо. Мы каждый год удваиваемся.
— Я не раз в программе говорил о том, что Ульяновск — это кузница IT-кадров и IT-предпринимателей. И как ты знаешь, наши с тобой приятели, твои земляки уже бывали не раз в Рунетологии. Это Сергей Булаев, Руслан Фазлыев, теперь ты. Перейдем к истории твоей компании. Идея, как я понимаю, была такой: давайте что-нибудь сделаем в интернете.
— Я очень осознанно пошел на свою специальность, на факультет информационных систем и технологий. Тогда для меня начало открываться IT. Хотя до этого меня почему-то очень завораживала экономическая, маркетинговая отрасль. Я пришел на первый курс, я никогда не видел в глаза интернет, я его увидел на втором курсе. Rambler – это первый сайт, который я увидел.
— Я тоже очень поздно увидел интернет. Я учился на гуманитария, и я увидел интернет на 3-4-м курсе.
— На третьем курсе у меня окончательно снесло башню, я понял, что интернет – это великая вещь, что обязательно нужно что-то пробовать и экспериментировать. Так как у меня всегда была страсть к продажам, я подумал, что обязательно надо что-то продавать через интернет. Я видел, как люди со всей страны приезжали в Ульяновск за уазиками. Их постоянно «обували» по полной программе, потому что никто не знал цену, комплектацию, они покупали машину по утроенной цене, но все равно были довольны. Я же хотел сделать сайт, где люди бы оставляли свои заявки на машины, я бы отдавал эти заявки дилерам, а они бы бились по цене и предлагали клиенту лучшие условия, то есть это был тендер на понижение. И такой сайт uazshop.ru я с моими друзьями Камилем и Алексеем сделал.
— Сколько тебе было лет?
— Тогда мне было 19 или 20 лет.
— Ты мыслил очень трезво с точки зрения маркетинга. Трезвый анализ спроса – это то, чего сегодня не хватает предпринимателям. По крайней мере, предпринимателям, которых я сегодня вижу в IT-отрасли, которые подходят на конференциях и предлагают оценить их идею. Ты подошел очень основательно и грамотно к этому.
— Спасибо за комплимент. Мы запустили проект, и я, как самый ярый продавец, пошел к дилерам. У нас их тогда было порядка 80, и они все меня дружно послали. Они говорили, что у них есть проблема в том, чтобы достать машину на заводе, а не продать, потому что к ним ехали со всей страны армии покупателей.
— Значит, я поторопился с оценкой твоих маркетинговых достижений. Этот момент, видимо, был упущен. Ты не выяснил, насколько они способны удовлетворять спрос.
— Так как дилеры отказались с нами иметь дело, я решил продавать машины сам. Заявок через сайт поступило много и надо было принимать какое-то решение. Я пошел к дилеру, написал расписку, заложил квартиру родителей (они об этом, конечно, не знали). Взял машину, отогнал ее в Москву и продал. Вернулся и заработал первые 500 долларов. Потом в диком количестве посыпались заявки, я начал нанимать перегонщиков, и мы начали продавать машины по всей стране. В общей сложности мы продали несколько сотен машин.
— Почему ты перестал этим заниматься?
— В какой-то момент, ближе к концу учебы у меня начало появляться осознание того, что я, человек, заканчивающий вуз с красным дипломом, занимаюсь продажей уазиков. Я целенаправленно начал забивать на это направление, и все деньги, которые мы зарабатывали с машин, мы вкладывали в веб-разработку. Я научил всех дилеров продавать через интернет. Тогда они ко мне выстраивались в очередь, они просили рассказать о том, как в интернете находить заказчиков. Среди дилеров ходили слухи, что какой-то мальчик ходит и продает кучу машин. Я с 10-15 дилерами очень плотно работал, мы им делали сайты, запускали рекламу в интернете. Мне очень легко было конкурировать, потому что никто, кроме меня, не мог им так наглядно рассказать, как продавать машины.
— Ты уже переходил в веб-разработку и интернет-рекламу?
— Да. На этих дилерах я ставил эксперименты, мы пытались делать то, что не получалось делать в своем проекте.
— Они выступали лабораторными крысами?
— Можно сказать и так. Все от этого были только счастливы, потому что тогда конкуренции не было вообще, и те, кто первыми пришли в интернет, снимали все сливки.
— Ты сразу стал заниматься комплексным присутствием в Сети, или ты делал сайты и на этом заканчивал работу с клиентом?
— Я был жестким противником передачи сайта в руки заказчика. Они ругались, говорили, что они сами будут делать сайт, просили дать им систему администрирования. Целый месяц я вел с ними переговоры, говорил, что это бессмысленно и глупо, у меня были документы, которые до копейки рассчитывали себестоимость поддержки сайта компанией самостоятельно и стоимость отдачи этого направления нам на аутсорсинг.
— Получается, что ты решал главную проблему, присутствующую у малого и среднего бизнеса, в области веб-разработки. Ты сажал клиентов на абонемент?
— Это была жесткая политика компании, ни шагу назад, ни при каких условиях я не отдавал сайт заказчику, чтобы он мог сам им управлять. У меня было огромное количество примеров, что с ним происходило буквально через 6 месяцев после самостоятельного ведения.
— Он шел в разнос?
— Да, это жуткое зрелище, у нас текли слезы. Нам даже приходилось убирать свой лейбл снизу.
— Как росла компания? Когда стало понятно, что она более-менее заметна по объемам? Когда она вышла на окупаемость?
— Мне кажется, года через 3 она могла зарабатывать сама для себя, еще через несколько лет и для меня.
— Сколько на тот момент было сотрудников в компании?
— Порядка 15 человек, максимум – 20. У меня были периоды, когда мы набирали кучу людей. В первый год в моей компании был период, когда у меня работало 20 человек. В какой-то момент я понял, что я не понимаю, чем они все занимаются, я их сократил, и нас осталось пятеро.
— Я с некоторых пор стал называть сокращение людей в проекте отстрелом. Сначала набираются люди, на энтузиазме или на задачу, которая потом растворяется и становится маловажной или не такой емкой, потом начинается пересмотр и отстрел лишних людей, которые не нашли себя сами или не доказали свою полезность для компании. Видимо, у тебя происходило то же самое.
— Всё было чуть проще. Мы запускали какие-то проекты, под них мы подтягивали людей, потом мы понимали, что проект кроме социальной составляющей ничего не несет, и этот проект мы закрывали, соответственно, освобождались люди, и мы их сокращали, не было никакого смысла в наличии такого большого количества людей.
— Можешь рассказать, как развивались твои представления о конкуренции? Мне кажется, рынок веб-разработки, продвижения очень сильно изменился за время жизни твоей компании. От сегментированного предложения, когда одни предлагают создание сайтов, вторые предлагают рекламу, третьи - поисковую систему, рынок сильно схлопнулся до комплексных предложений.
— Сначала были фрилансеры, которые сами делали сайты, были дизайнерами, программистами и верстальщиками в одном флаконе. Иногда попадались более-менее обобщенные группы. Лет через 5 был виток, когда все начали говорить о комплексном подходе. Я с коллегами общался, и мы обсуждали тему про сопровождение, развитие. В какой-то момент начался обратный процесс. Компании отпочковывались, и получались узконаправленные, работающие в определенном сегменте компании, были компании, которые только разработкой или только SEO, чуть позже появились компании, которые занимаются только контекстом. Рынок сопровождения сайтов до сих пор так и не сформировался.
— Я выразил точку зрения, что сейчас весь подобный бизнес вокруг интернет-присутствия стремится к комплексному предложению. Ты сказал, что есть обратный процесс.
— Нет, он был. По моим личным ощущениям, лет 5 назад. Тогда было четкое разделение компаний по своим направлениям, но в последние несколько лет стало видно, что заказчик устал выяснять отношения между различными подрядчиками, потому что одни делали сайт, другие сопровождали, третьи занимались рекламой, четвертые разрабатывали креативные концепции, и если есть какая-то проблема, то не знаешь, к кому обратиться. Заказчики ищут более эффективное предложение, которое отнимает меньше времени. Это даже видно по моей компании. Если раньше мы были ООО «Интернет-технологии», через несколько лет мы переименовались в ITECH.group, через 6 лет существования мы запустили подбренды: ITECH.Promo, ITECH.Design, ITECH.Support. Мы каждую компанию позиционировали отдельно, каждая компания участвовала в своем рейтинге и конкурировала в своем сегменте. Мы даже разделили эти компании на юрлица. Мы хотели, чтобы каждая компания была абсолютно независима и сама могла биться на рынке, это давало ей какие-то дополнительные скиллы.
Примерно 3-4 года назад я в своей компании начал обратный процесс по слиянию. Когда к нам пришел крупный заказчик – один из мировых лидеров в области Product Lifecycle Management, у меня был долгий и неприятный разговор. Слава Богу, всё закончилось положительно, и мы уже больше 4 лет работаем с этой компанией. Тогда у меня был неприятный разговор по поводу того, что от моей компании у клиента было 3 или 4 менеджера. Мне позвонил один из руководителей и сказал: «Саша, это какой-то бред! Я устал каждый раз перебирать в голове, какому менеджеру и по какому вопросу мне звонить». Он сказал, что одни занимаются рекламой, вторые занимаются сайтом, третьи занимаются серверами, руководитель просто устал. Тогда мы решили сделать отдел аккаунт-менеджеров, в котором были ребята, которые сопровождали больших клиентов полностью.
— Диджитал-продюссеры?
— Да, они решали все вопросы, начиная от бухгалтерии, заканчивая рекламной стратегией. Понятно, что бухгалтерскими вопросами занимались их ассистенты, но, тем не менее, у заказчика появилось одно окно. С того момента мы начали сливать компании и стали позиционироваться как ITECH.group (itech-group.ru), как компания, которая предлагает комплексные решения.
— Мы с тобой говорили о том, что вы работаете в основном для малого и среднего бизнеса. Чем отличается взаимодействие с крупным бизнесом, где бюджеты больше, от взаимодействия с малыми и средними компаниями?
— Всё развивалось циклически. Пока мы были небольшой компанией, понятно, что претендовать на большие бюджеты мы не могли. Мы работали с очень большим количеством небольших бюджетов. Практически вся компания была заточена под это, у нас было куча регламентов, автоматизации, куда позвонить, кому и что напомнить, какую кампанию проверить, кому поставить объявление и так далее.
— Дешево и сердито, одним словом?
— Наверное, так, но я бы сказал, что мы работали недорого, но с необходимым уровнем качества. В какой-то момент амбиции внутри меня стали играть, мне хотелось иметь у себя в портфеле супер громкие проекты, и мы начали копать в эту сторону. Мы начали сотрудничать с большими офлайновыми агентствами, которые занимались BTL-рекламой, наружкой, TV-рекламой, то есть с ребятами, которые всю жизнь работали только с большими брендами, и у них не очень сильно было развито интернет-направление. Мы выступили для них подрядчиками и начали получать заказы на более-менее крупные рекламные кампании, на реализацию определенной части больших проектов. Лично мне показалось, что это очень однобоко. Мы либо делали промо-сайт, либо нагоняли определенный трафик на сайт, либо делали SEO-оптимизацию для какой-то группы сайтов, либо проводили медийную кампанию. Это всегда был кусок работы, и для меня стало очевидным отличие хорошего среднего бизнеса, куда я отношу Ginza Project, Тодес и др.
— И то и другое, как мне кажется, переходит в крупный бизнес.
— Я их отношу к среднему бизнесу, потому что у них есть конкретные осязаемые задачи, которые нацелены на понятный просчитываемый бизнес-результат, например, увеличить продажи, увеличить количество купленных абонементов и так далее. И мы с помощью инструментов интернет-маркетинга можем напрямую влиять на этот результат. Это могут быть сети клиники, которые смотрят реальный приход первичных пациентов с нашей рекламы, с крупными брендами такое бывает реже. Если взять, например, пивные бренды, то там будет масштабная рекламная кампания на узнаваемость бренда, ритейл может с задержкой прислать информацию об увеличении или уменьшении продаж и так далее, управлять бизнес-результатом подобных кампаний в режиме он-лайн довольно сложно. Мне было тяжелее вести диалог, потому что там совершенно другая позиция, другой подход.
— Принципиальное отличие задач крупного бизнеса федерального значения состоит в том, что они хотят не конкретный результат, а общую абстрактную узнаваемость бренда.
— Да, там задачи отличаются от «сердитых» конкретных задач малого и среднего бизнеса, где мне говорят: «Саша, у меня было такое-то количество продаж, и мне нужно, чтобы вы увеличили их». Например, у нас есть задача для одной известной сети фитнес-клубов на 15% увеличить продажи абонементов с сайта. Задачи от представителей СМБ очень четкие, конкретные, и чаще всего мы сами выбираем набор инструментов для реализации этих задач. Мы всегда стараемся донести информацию заказчику, мы можем спрогнозировать, сколько людей мы сможем привести на сайт, с какой конверсией мы их переведем их в лиды, сколько из этих лидов перейдет в реальные покупатели, и на основании этого мы строим прогноз по бюджетам. Мы запускаем тестовую рекламную кампанию, смотрим на конверсию и другие KPI, сравниваем их с теорией, после чего при необходимости корректируем стратегию и формируем медиаплан и бюджет основной кампании на длительный период – минимум от полугода.
— Раз мы говорим про результат и деньги, то задам один прикладной вопрос, который интересен многим нашим слушателям. Сколько сегодня стоит сделать сайт? По своему опыту я знаю, что это стоит от 100 тысяч рублей до нескольких миллионов рублей, хотелось бы уточнить эту цену. Ниже какого порога будет халтурное предложение?
— Чем выше цена, тем больше вероятность встречи с хорошим подрядчиком. Но и вероятность заполучить команду-жемчужину, которая только сложилась, еще не имеет большого эго, не знает себе цену и называет ценник сильно ниже, тоже существует. Я всегда выделяю проекты до 5 тысяч долларов, есть сотни компаний, которые работают в этом сегменте, сравнивать их друг с другом очень тяжело. Это говорит не о том, что ты нарвешься на халтурщиков или на тех, кто делает свою работу непрофессионально, просто команде может недоставать опыта или в ее рядах может не оказаться необходимого специалиста с нужной квалификацией, например, веб-аналитика или проектировщика. Конечно, ты можешь попасть на команду ребят, которые хорошо и быстро сделают сложный проект, при этом учтут все бизнес-цели, а не просто сделают проект ради проекта или собственного портфолио, но вероятность этого небольшая.
— Гораздо меньше, чем если цифра будет заметно выше.
— Да, моральный порог для меня – это цены от 10-15 тысяч долларов до 30 тысяч долларов. Это компании, которые имеют неплохой опыт, работают на рынке некоторое количество лет, они адекватно могут сделать проект.
— Можно сказать, что 10-30 тысяч долларов – это средний эшелон?
— Да, это хороший корпоративный сайт с нормальным набором функций. Речь не идет об интернет-магазине или каком-то портале. Лично для меня 20 тысяч – это цена для нормального корпоративного сайта в хорошей компании.
— Ок. Я хочу задать тебе вопрос о лидогенерации, поскольку ты в ней очень хорошо разбираешься. Лидогенерация – это процесс создания подогретого, готового к покупке клиента. Но к лидогенерации в Рунете сегодня отношение двоякое. С одной стороны, отдельные товарищи носятся с ней как дураки с фантиками и кричат о том, что это решение всех вопросов. С другой стороны, в реальной жизни порой лидогенерация не работает. Какие комментарии ты бы дал по этому поводу? Это один из инновационных, но двояких с точки зрения практического применения инструментов интернет-маркетинга.
— Лидогенерация требует очень большого интеллекта. Нужно иметь в штате хороших специалистов, которые будут отслеживать источники лидов, сравнивать каналы между собой, масштабировать их, заниматься лендингами, обновлением и так далее. Она неплохо работает для больших интернет-магазинов, различных сервисов, больших онлайн-проектов. Например, Тиньков продает свои кредитные карты, работая именно по этой модели. Когда мы спускаемся ниже и смотрим на мой любимый малый и средний бизнес, мы видим, что здесь с лидогенерацией все сложнее, и для них она не всегда подходит.
— Мог бы ты привести пример? Расскажи об успешном опыте лидогенерации.
Расскажу на примере стоматологических клиник, с которыми мы успешно работаем уже больше 7 лет. Мы для нескольких клиник пытались запускать схему работы по CPL, и иногда это срабатывало, но подавляющее большинство кампаний успехом не увенчались. После этого мы решили сделать агрегирующую площадку, которая предлагала услугу подбора клиники, и на которую мы гнали трафик. Мы подписывали туда клиники, которые работали с нами, записывали через call-центр людей в эти клиники, и этот опыт оказался достаточно успешным. Когда мы гнали трафик на площадку, конверсия была сильно выше, затраты на трафик окупались у нас очень хорошо, и клиники получали себе неплохих пациентов. Но был один минус для клиник, которые уже обладают сформированным и успешным брендом, в данном случае лидогенерация работала как «noname», и часто приходили клиенты уровнем чуть ниже требуемого, но, тем не менее, для нас это был хороший опыт, который мы дальше развили.
— Мне в этой истории понравилось то, что вы из чистого маркетинга, из попытки создать посадочные страницы, подготовительные страницы для лидов вышли в режим формирования контентного ресурса, то есть дополнительной ценности, которая не имела непосредственное отношение к рекламной задаче, но позволяла пользователю подготовиться к высадке на посадочную страницу у клиента. Любопытно то, что такие контентные ресурсы, которые готовились в рекламных целях, могут стать при правильном подходе самостоятельными ценностями, и из них могут вырастать арбитражные организации в сегменте. Например, сайт-эксперт по клиникам, который раздает лиды, но помимо этого еще и решает социальную задачу.
— Давай тогда расскажу о нашем проекте, который мы сейчас запускаем. Так получилось, что мы очень глубоко залезли в сегмент стоматологии, причем различного уровня, от эконома до VIP-клиник с бюджетами в 50-60 тысяч долларов за средний план лечения.
— Вы получили экспертизу в этом направлении, которую нужно было как-то использовать.
— Абсолютно верно. У меня было 3 попытки монетизировать и развить эту экспертизу. Последняя попытка, как я думаю, будет ценной и полезной для рынка. Мы пришли к тому, что в интернете присутствует огромное количество информации о клиниках, много «левых» отзывов, невозможно сравнивать клиники между собой, потому что они все хороши, все предлагают услуги за полцены, все находятся недалеко от метро, у всех самые лучшие специалисты, у всех самое новое оборудование.
— В их самопрезентации это так.
— Да. При этом есть достаточно большое количество клиник, которые не соответствуют этой самопрезентации. Явно видна необходимость в сервисе, который позволит человеку получить объективную информацию, куда ему пойти. Мы долго думали об этом, смотрели на западные аналоги. Нас очень вдохновил zocdoc.com и мой проект-любимчик, которым я пользуюсь много лет – booking.com, который позволяет выбрать отель. Мы решили запустить большой сервис Time ToVisit, который позволяет пользователю найти ближайшую к нему клинику, сравнить ее с клиникой, которая находится у его работы, посмотреть резюме докторов, которые работают в клинике, и сделать осознанный выбор. Мы сейчас будем очень сильно вкладываться в экспертизу, классификацию и стандартизацию клиник, которые мы подключаем к сервису. Это на некоторое количество месяцев отодвигает нас от точки безубыточности, потому что процесс подключения будет протекать медленнее, но зато даст нам стратегические преимущества, потому что в нашем сервисе будут только отобранные клиники, которые реально могут хорошо лечить. Как только ты решишь записаться, ты кликаешь на клинику, смотришь на доктора, выбираешь свободное время и записываешься в режиме реального времени.
— У вас не просто каталог, вы подключены к системам учета клиентов в клиниках, с которыми вы работаете?
— С частью клиник мы уже интегрировались. На самом деле, это огромная работа, потому что около 40-50% - это разрозненные программные продукты, которые клиники писали сами под себя. Всё это непросто интегрировать. Наш call-центр прозванивает клиники, у них есть личный кабинет, через который они обновляют расписание. Я думаю, что ближе к зиме мы запустим мобильное приложение, которое будет позволять любому администратору в клинике, имея смартфон, полностью управлять своим расписанием в интернете.
— Иными словами, рассматривая эту ситуацию, как кейс, можно сказать, что вы подумали, что у вас, как специалистов по клиентскому бизнесу, накопилась максимальная экспертиза, вы пошли в это тематическое направление, нашли какую-то идею, которая, как вам показалось, будет работать, и используете IT-компетенции для того чтобы построить грамотный проект.
— Абсолютно верно. Так получилось, что на меня вышел фонд Addventure с подобной идеей. Мы хотели встретиться друг с другом, чтобы обсудить то, о чем мы думаем, и оказалось, что мы думаем практически об одном и том же, и всё получилось. Порядка 5 миллионов долларов инвестиций.
— Лихо для идеи. Это практически уникальный случай.
— Максим, не зря же мы 7 лет получали экспертизу в этой отрасли. У меня был отраслевой портал, мы работали со всеми ассоциациями.
— 5 миллионов заводит именно Addventure, или ты тоже что-то кладешь?
— У нас 3 со-инвестора: я, Addventure и Александр Глушков – основатель сети салонов красоты «Моне». Он в 2009 году по версии Ernst & Young был лучшим предпринимателем года в России. Чему-то я их учу, чему-то они меня учат. Мы получили тройственную компетенцию. Александр 20 лет занимается ритейлом, и он представляет, что такое локация, что такое санитарный контроль, что такое контроль качества и так далее. Я думаю, что он на рынке красоты один из лидеров. Adventure имеет огромный опыт в запуске проектов, мне очень нравится их проект с едой Delivery Club, который показывает очень хорошие результаты. Наша компетенция с точки зрения интернет-маркетинга и знание стоматологической индустрии позволяет инвестировать подобные деньги в проект.
— Вы все вложили примерно одинаково?
— Да. Конкретные доли я сказать не могу, но это примерно равные доли.
— Для того чтобы институциональные инвесторы, а не инвесторы из разряда FFF (Friends, Fools, Family) вложили деньги в ваш проект, необходимо самому зайти в него с деньгами, показать, что ты сам попадешь, если не выполнишь обещаний. В этом случае возможно получить деньги даже на идею, правда, если есть предметные компетенции (в твоем случае это многолетний опыт работы с клиниками), продуктовые компетенции, то есть способность строить продукт, доказанная многократными повторениями.
— Абсолютно верно. Мне кажется, что любой инвестор скажет, что он в первую очередь инвестирует в человека, в его опыт, в идею.