«Выгоднее вкладывать не в технологии, а в толковых менеджеров»

Как и большинство моих друзей, я считаю себя патриотом. Поэтому осенью 2008 года я не был склонен излишне драматизировать ситуацию, так как был уверен в истинности известной фразы «кризис — время возможностей».

Моя вера еще больше укрепилась после встречи со знакомым из США. Знаю я его с 2002 года: он занимался в России прямыми инвестициями, покупал доли в промышленных предприятиях растущих отраслей на $20-30 млн ежегодно. Поговорили о семье, детях, о последних фишках в спортивной экипировке (оба полжизни бегаем по утрам и играем в футбол, только он — в американский). В общем, обычный обмен любезностями. Непохож он был на человека, который потерял здесь деньги.

Оказалось, он разработал собственную стратегию инвестирования в России в кризис. Если коротко: на падающих рынках выгоднее всего инвестировать в результативные команды. Не в технологии, а именно в высокопрофессиональные команды оперативных менеджеров, которые могут находить интересные ниши на рынке и зарабатывать в них хорошие деньги как для себя, так и для собственников. Инвестирует в полтора раза больше, чем до кризиса, и говорит, что стратегия полностью себя оправдала.

Старые методы не работают

Это совпадало с тем, что наблюдал я. В России во время кризиса появилась новая сфера бизнеса — оперативное управление активами с целью увеличения стоимости. Несколько толковых топов, которые смогли «вытащить» в кризис известные компании, сколотили «бригады» из таких же толковых функциональных менеджеров и организовали собственный бизнес. Заказчики — собственники активов, которыми в то время, когда рынок сам всех тащил наверх, управляли родственники, близкие друзья и т. д. А сейчас эти собственники в ступоре. Их управляющие уволили половину народа, понаставили в цехах счетчиков с датчиками, перешли на самое дешевое (как по цене, так и по качеству) сырье. В общем, максимально снизили издержки. Но почему-то бизнес не идет. Приглашают дорогих консультантов, но те предлагают решения, которые работали  до 2008 года. Результата нет. Вот и сажают собственники на свои активы «бригады» со стороны, которые имеют опыт достижения результата именно в последние 3 года.

В последние 10

лет я управлял предприятиями в машиностроительной, нефтегазовой, химической, пищевой, строительной отраслях, в ритейле. На собственном опыте убедился, что многие эффективные докризисные инструменты по выстраиванию системы стратегического планирования, по выработке общих и личных показателей эффективности, по разработке систем мотивации теперь не дают желаемого результата.

Данных не хватает

Нет статистики, на которую можно опираться. Те отраслевые прогнозы, которые делались аналитиками еще в конце 2008 года, были оптимистичными прогнозами роста. 2009 год всех отрезвил: у людей реально стало меньше денег в карманах.

Та статистика, что есть, многими интерпретируется слишком оптимистично. Я знаком с несколькими  топами достаточно крупных компаний, которые обращаются к данным Минпромторга РФ, где находят следующее: «Рост розничной торговли пищевыми продуктами в январе-июле 2010 года составил 5,3% по сравнению с аналогичным периодом 2009 года». И делают из этих цифр такие выводы: розничная торговля потихоньку поднимается, а значит, спрос снова начинает расти, скоро все вернется на круги своя, так что при планировании развития бизнеса на 3-5 лет можно за основу взять рыночную аналитику 2006-2007 годов и вносить тогдашние ассортимент и цены в свои стратегические планы на 2013-2015 годы. Видимо, за последние пару лет не все из нас чему-то научились. Ведь с учетом инфляции получится уже не рост выручки, а падение. И если учесть, что единица товара сейчас стала стоить дороже, чем в 2009 году, то можно сделать вывод о снижении продаж в натуральном выражении.

Учитывая, что качественной помесячной отраслевой аналитики сейчас просто нет, мы сами ее создаем, благо за 10 лет сложились хорошие отношения с собственниками и менеджментом как самих предприятий, которыми мы управляли (а это компании 9 отраслей), так и с их компаниями-заказчиками и компаниями-поставщиками. Естественно, каждую из выявленных тенденций мы анализируем более глубоко, тщательно изучаем специфику каждого сегмента, доли на нем основных конкурентов, их преимущества, строим финансовые модели.

Что делать?

При проведении анализа основного и смежных рыночных сегментов предприятия мы следуем трем правилам, которые за 10 лет выработали в процессе формирования стратегий развития бизнесов в 9 различных  отраслях. Эти простые правила — часть единой системы по увеличению стоимости бизнеса.

Правило 1. Все ресурсы, находившиеся в распоряжении компании, необходимо сразу же направить  на создание максимально возможного количества отличий нашего бизнеса от бизнеса конкурентов, а именно:

— изменить продукт или услугу;

— изменить клиентов или создать новый сегмент;

— изменить механизм продаж.

Правило 2. Необходимо тщательно изучить инструменты, ранее применяемые собственниками и менеджментом данной компании  и найти истинные причины отсутствия результатов.

Правило 3. Нужно четко понять, что главный источник создания конкурентных преимуществ  бизнеса  — в знаниях и навыках работников этой компании, а также в знаниях работников компаний-заказчиков  и поставщиков.

На примере одного управляемого нами машиностроительного холдинга можно увидеть, как следование этим трем простым правилам позволило нам создать и реализовать конкурентные преимущества.

1. Крупного противника можно победить только за счет мобильности и более высокой скорости прохождения управленческих решений. Поэтому на территории крупных клиентов у нас постоянно находились группы, состоящие из менеджера по продажам, целью которого было развитие новых способов зарабатывания денег (помимо прямых продаж — аренда, аренда с правом  выкупа и т.д.), и инженера-конструктора, который все пожелания заказчика по поводу нового узла или агрегата моментально переводил в  электронный формат и отсылал своим коллегам-конструкторам на опытный участок нашего завода-изготовителя. Экспериментальный образец сразу же отправляли заказчику. В случае положительного решения по уже имеющимся чертежам новый узел или агрегат шел в серийное производство.

2. Присутствие на территории  заказчиков наших инженеров-конструкторов дало возможность создать индивидуальные образцы  нестандартной продукции, крайне необходимой крупным компаниям. Данная продукция хоть и более трудоемкая, но приносит очень хорошую прибыль.

3. На свободных  производственных площадях было размещено дополнительное  сборочное производство.

4. Удалось скооперироваться  с другими потребителями однотипного сырья. Мы стали единовременно закупать больше материала, что позволило снизить закупочные цены на 15-20%.

О том, за счет чего еще можно достигать роста стоимости, я расскажу в следующей колонке.

Автор — председатель правления Cost Management Group, специализирующейся на управлении активами