Саботаж идей: как преодолеть сопротивление сотрудников изменениям
Саботаж новых идей — обычное дело даже в бизнесе. Идти по накатанной дороге проще всем: и сотрудникам, и клиентам, и контрагентам. Однако сейчас компаниям важно быть мобильными, адаптироваться под быстро меняющиеся условия, которые зачастую не самые комфортные для развития бизнеса, быстро внедрять новые идеи, подходы, инструменты, чтобы оставаться конкурентноспособными. Вот пять правил, которые помогут преодолеть сопротивление изменениям.
Ищите своих людей
Самые успешные изменения — те, на которые люди откликаются от души, а не по приказу или из-под палки. Готовность к работе с новыми продуктами, к работе в условиях постоянных изменений никак не связана с уровнем зарплаты. Многое зависит от внутренних установок человека. Поэтому лучшая рекомендация в данном случае — искать персонал, мотивированный на разностороннюю работу.
Примеры: Многие компании стараются еще на уровне публикации вакансии и тестового задания провести отбор нужных им людей. В Райффайзенбанке, например, при подборе IT-специалистов в отдел трейдинга кандидатам предлагают выполнить тестовое задание, которое похоже на олимпиадную задачу и требует нестандартных подходов. Большая часть кандидатов отсеивается по причине слабой мотивации либо нежелания выйти за рамки привычного ремесла, что, собственно, и определяет их «закрытость» изменениям.
«Яндекс.Деньги», чтобы найти хороших специалистов в департамент разработки, организует бесплатные учебные программы по тем направлениям, в которых есть дефицит кадров. Преподают на этих курсах сотрудники профильных отделов, за время учебы они не только научат потенциального кандидата всему, что нужно для работы, но и отберут на работу тех, кто действительно любит свое дело, разделяет настроения и цели команды. В 2014-2015 годах «Яндекс.Деньги» провели курсы «Школу XSL» и «Школу мобильной разработки». Скоро откроется «Школа тестировщиков».
Заинтересуйте сотрудников
Я регулярно захожу в разные, в том числе и обувные магазины. В некоторых видел, что продавцы от скуки занимаются вязанием. В наших магазинах свитер не свяжешь даже за год — продавец не только помогает покупателю выбрать обувь, он еще и оформляет рассрочку, микрозаймы, предоставляет услуги по приему платежей. Не удивительно, что некоторые наши бывшие продавцы теперь работают кредитными менеджерами в банках. Однако расширение функционала и креативность надо стимулировать, поэтому у нас разработана понятная и прозрачная система премирования.
Пример: В компании 2ГИС считают: чтобы людям было интереснее работать, им нужно общаться с коллегами из других компаний. Возможность рассказать о своих успехах и получить обратную связь хорошо мотивирует. Обмен опытом расширяет кругозор, дает полезные знания, наталкивает на новые идеи. Поэтому 2ГИС не только поддерживает желание сотрудников участвовать в профессиональных конференциях, но и сама компания проводит такие мероприятия. Например, с 2012 года проходят открытые встречи для айтишников DevDay, а в прошлом году 2ГИС запустил проект для специалистов по HR — 2ГИС.Толк. Встречи организуются регулярно и собирают 100-150 HR-менеджеров из разных компаний.
Дайте команде возможность ошибаться
Обувной бизнес построен на постоянном обновлении коллекций. Перед стартом нового сезона невозможно быть на 100% уверенными, что все новые модели обуви понравятся потребителю. Хотя мы, конечно, проводим опросы, тестируем образцы. Тем не менее есть очень много моментов, которые не так просто предугадать. Что уж говорить о совершенно новых продуктах?
Несколько лет назад в одном из регионов мы пробовали торговать в своих обувных магазинах парфюмерией. Поставили красивые стойки с духами и туалетной водой. Но эксперимент пришлось свернуть, поскольку парфюмерия продавалась очень слабо. Оказалось, что такой ассортимент совсем не вписывается в концепцию магазина. Эту «неудачу» восприняли как ценный опыт, который помогает нам более грамотно подходить к планированию ассортиментной политики.
Понятно, что некоторые ошибки могут дорого стоить. Поэтому, чтобы уменьшить риски для бизнеса при вводе любой новой продукции, услуги, мы, как правило, сначала запускаем тестовые продажи небольшой партии или внедряем новый сервис в одном городе. Оцениваем спрос, а после этого уже тиражируем по всей сети.
Изменение — это всегда возможность ошибки. Если вы наказываете людей за неудачу, завтра получите лишенную инициативы команду.
В авторитарных компаниях творчество отсутствует.
А изменения — это в первую очередь творчество. Дайте возможность сотрудникам создавать новое, экспериментировать.
Помогайте адаптироваться к изменениям и будьте терпеливы
Иногда мы сталкиваемся с консерватизмом сотрудников. Например, когда внедряли финансовые сервисы в наших магазинах, то поначалу обнаруживали, что компьютеры в торговых точках просто не включают. Это был такой саботаж персонала. В новых филиалах и сейчас бывает слышим: "Нет, в нашем городе обувь в рассрочку покупать не будут!". Приходится терпеливо разъяснять необходимость изменений, подзаряжать людей энергией. У нас продумана целая система, которая включает в том числе и обучение сотрудников. Иногда на это уходит год-полтора.
Пример: В Райффайзенбанке один из примеров продолжительной адаптации команд отделений к новым условиям — внедрение ежедневных собраний сотрудников отделения у доски визуализации. Поначалу это вызывало массу недовольств и возражений, т.к. необходимо прийти на 30 минут раньше, до начала рабочего дня. В адаптации к изменениям большую роль играли руководители отделений, демонстрируя явные преимущества использования инструмента, поощряя инициативы и показывая свою готовность к изменениям. В среднем период адаптации команд длился до 4 месяцев.
Изучайте своего покупателя
Покупатель хочет, чтобы его удивляли. Он изначально готов к новизне. Мы в обувных магазинах продаем подушки, постельное белье и посуду, оказываем целый набор финансовых услуг. И все эти услуги востребованы. Если же какие-то новации потребитель отвергает, то виноват в этом не он, а компания. Значит, она неправильно оценила потребности покупателя.
Почему у нас еженедельно на 30% растет оборот по платежам на кассе? Просто многим оказалось удобно оплачивать коммунальные услуги, банковские кредиты, сотовую связь и интернет на кассе магазина. Для людей это огромная экономия времени — не надо ходить по нескольким организациям и стоять в очередях, чтобы совершить все необходимые платежи.
«Обувь России» первой в стране начала продавать обувь в кредит. Убедить банки в необходимости необычного кредитного продукта было непросто. Но мы не сдавались и продолжали терпеливо рассказывать банкирам о перспективах проекта. В конце-концов мысль о том, что можно создать абсолютно новый рынок, на котором еще нет сильных игроков, нашла отклик.
Пример: В 2011 году заработал проект «Связной Трэвел» — вроде бы связи между мобильным ритейлом и продажей услуг для путешественников никакой не было. Многие конкуренты и потенциальные партнеры восприняли идею скептически. Ее эффективность доказало время. По итогам прошлого года оборот проекта превысил 9 млрд рублей и принес бизнесу свыше 100 млн рублей чистой прибыли. Сейчас «Связной Трэвэл» входит в топ-5 по узнаваемости среди онлайн-трэвел агентств.
Ключевой навык, который необходим при внедрении изменений и преодолении сопротивления, — это умение общаться, договариваться, находить общий язык (для этого подходят разные форматы — обучающие курсы, конференции, неформальные встречи и т.п.), а также умение терпеливо и настойчиво двигаться к цели, подтверждая результатами правильность выбранного пути.
Сейчас многие отмечают, что в кризис стало проще договариваться: например, даже на рынке аренды, на котором раньше была игра в одни ворота — в пользу арендодателя, собственники помещений стали общаться с клиентами, идти на уступки, менять схему работу, вникать в специфику работы арендаторов, чего раньше не делали. Многие поняли, что текущий кризис — это не короткий период, который можно переждать, а новая реальность. Поэтому нужно адаптироваться, меняться и находить новые возможности для развития.