«Стресс на старте, эйфория на финише»: что такое бизнес в России

Говорят, что предприниматель — это тип личности. Самих предпринимателей тоже можно делить на разные типы. Например, на «серийных» — любителей создавать компании, продавать их и снова инвестировать — и тех, кто предпочитает развивать бизнес в границах одного выбранного рынка. Среди новых участников списка Forbes есть два таких бизнесмена. Дмитрий Костыгин — совладелец розничных «Юлмарт», «Рив Гош», «Улыбка радуги», интернет-магазина Obuv.com, «Дрим Индастриз» (Zvooq.ru, Bookmate.com) и фабрики «Любимый край», владелец сети «Дикая орхидея», бывший акционер сетей Colin’s и «Лента». Сергей Колесников — президент и совладелец корпорации «Технониколь», выпускающей кровельные и изоляционные материалы на 40 предприятиях в России, Украине, Белоруссии, Литве, Италии и Чехии. Forbes предложил им за одним столом обсудить, как делать бизнес в кризис, что мотивирует предпринимателя независимо от условий, какие риски можно считать разумными и к чему приводит конкуренция.

Forbes: Если представить, что вы не опытные, а начинающие предприниматели, вы решились бы стартовать в тех условиях, что сейчас есть в России?

Дмитрий Костыгин (Д. К.): Любой человек на протяжении своей жизни так или иначе предприниматель. Не так важно, кто центр притяжения, — с вами работают или вы, выбрав вакансию, с кем-то работаете, каждый раз вы что-то предпринимаете. Профессиональная карьера с расчетом на рост зарплаты — это то же самое, что и в бизнесе: делаешь инвестиции, чтобы спустя какое-то время они принесли плоды. Просто затраты и риски разные. Я начинал бизнес в 1988 году на Рижском рынке в Москве. Одна «ходка» моих друзей в Польшу — продать и закупить бытовую мелочовку — приносила $100 чистой прибыли. Сейчас несоизмеримо большие возможности на уровне «свои руки–голова», даже если нацеливаться только на зарплату. Любой студент и даже школьник может вполне прилично зарабатывать, если есть голова на плечах.

Сергей Колесников (С. К.): Всегда, во все времена есть возможность заниматься бизнесом. Просто, поскольку ситуации различаются, можно по-разному строить свою стратегию.

На рынках постоянно что-то происходит, и этим можно воспользоваться.

Если вы начинаете с нуля, но у вас есть какая-то специальность, профессия, навыки в какой-то области, все это может стать вашим интеллектуальным стартовым капиталом.

Владелец «Магнита» Сергей Галицкий говорит, что жизнь предпринимателя — это постоянный поиск точек роста. Получается, искать точки роста можно на любых стадиях, в разных условиях?

Д. К.: Я бы смотрел шире. Академик Пригожин сказал, что сама жизнь — это экспансия. То есть постоянный поиск новых границ. В русском фольклоре — пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что.

С. К.: Точки роста можно видеть в новых проектах, в географической экспансии, а можно — в повышении операционной эффективности. У нас есть подразделение «Николь Пак» — машины, которые делали низкокачественный картон, теперь выпускают качественную упаковочную бумагу. Мы не были специалистами по части бумаги, просто взяли и посмотрели: эти машины могут эксплуатироваться на порядок лучше. Реконструкцию провели в рекордный срок — за три месяца, в 2009-м запустили новое производство и сейчас прекрасно себя чувствуем еще на одном рынке.

Новое направление родилось из понимания, что мощности можно использовать по-другому?

С. К.: Да. Выкинуть машины было жалко, решили перенастроить. Мы в «Технониколь» вообще очень много делаем в направлении операционного превосходства. У нас все строится на росте производительности труда, лидерстве в издержках и операционной эффективности.

А у вас, Дмитрий, каким образом появлялись новые проекты?

Д. К.: Я, конечно, могу сказать, что мы сели, подумали, появилось 20 таких-то идей, оценили, отфильтровали, попробовали пять, одна «выстрелила»… Но успешность — это ретроспективная оценка. Когда что-то получилось, человек говорит: «Вот видите, я же ставил цель, ночей не спал…» Я называю это «синдромом дельфина». Вот дельфин дотолкал утопающего до берега, и мы говорим: «Хороший дельфин. Хорошая идея, привела к Баунти». Но мы не знаем о тех, кого она, эта идея-дельфин, вела в противоположную сторону. Вообще теория решения предпринимательских задач, на мой взгляд, пока недоформулирована. Общая теория предпринимательства — что, кто и почему делает.

Интересно же понять, что бывает толчком…

Д. К.: На этот счет у меня есть более-менее четкий вывод: только когда становится плохо, люди начинают двигаться. Когда ты в зоне комфорта, зачем напрягаться? Я сам из маленького городка, хотелось выйти за его пределы, хотя у меня там были друзья, квартира, гараж, дача — родительские, разумеется. Что толкало дальше — сложно сказать. Это, наверное, нечто вроде заболевания, его по-красивому трудоголизмом называют, а в медицине это — невротическое состояние…

Говорят, что бизнес в России — это золотые наручники.

Пожив в Швейцарии, я понял, что тема усердного сколачивания состояния выглядит смешновато. Там в обществе выстроен, я бы даже сказал, выстрадан правильный баланс «работа — не работа».

Что вас заставило вернуться в Россию и вновь заняться ритейлом? Причем на уровне не одного проекта («Лента»), а сразу нескольких?

Д. К.: Наверное, все дело в «I have a dream» (смеется). Я мог бы объяснить, что планировал и рассчитывал, но это, скорее, было стечение обстоятельств. Все могло сложиться совсем по-другому.

С. К.: Действительно, тут есть некое таинство — почему люди берут и делают что-то сложное. Можно вспомнить Маслоу с его пирамидой потребностей и движением к самореализации. Вот я занимаюсь биатлоном, езжу на соревнования. Хотя зачем? Пот градом, дышать тяжело и т. д. Но мне нравится, я люблю испытывать тот стресс, что появляется на старте, и эйфорию на финише (а если еще и выигрываешь, то эйфория удваивается). Могу сказать точно: мне нравится то, что я уже 20 лет делаю в бизнесе. И могу этим еще 20 лет заниматься.

Бизнес, как и спорт, — это испытание самого себя.

Когда мы в чем-то недовольны собой. Наверное, в этом есть некий медицинский аспект…

Д. К.: Во-о-от. Здоровый человек отчего может испытывать дискомфорт? Что-то его должно сильно не устраивать. Откуда берется эта неудовлетворенность? Точного ответа нет. Но когда есть психологический дискомфорт, можно пойти по пути условной деструкции — зависимости от разных веществ, а можно по пути трудоголизма — условного созидания.

Но бизнес — это прежде всего получение прибыли, а не психотерапия…

Д. К.: Вопросом, как из свинца сделать монету, люди задаются уже пару тысяч лет. У меня тоже иногда спрашивают, как заработать миллион «евродолларов». Я могу поразглагольствовать: копать глубже, кидать дальше. На самом деле, как решить эту задачу — допустим, взять и приумножить некий ресурс в 100 раз, я не знаю. Но я пытаюсь ее решать. Мои опыты в прошлом привели к неким выводам, как минимум я стал понимать, какими методами ее не решить, так сказать, доказательство от противного. Получится ли, будет видно, наверное, лет через пять, если я перемещусь в вашем списке в первый десяток.

pagebreak

Когда конкуренты отваливаются

Вы оба создали свои первые компании в начале 1990-х. Как за прошедшее время изменилась конкуренция в России и ваше отношение к конкуренции?

Д. К.: Я когда-то был таким ярым рэндистом, либералом, практически либертарианцем. Швейцария сильно поменяла меня в этом плане. В кантоне, где я жил, лицензии на определенный вид медицинских услуг есть только у двух физиотерапевтов, третью лицензию никому уже не дадут. Число таксистов в аэропорту Цюриха строго ограничено, только они могут брать оттуда пассажиров. В домах, где я был, установлены лифты лишь одной швейцарской фирмы. Когда я спросил, почему нет других, мне ответили: «Зачем? Эта фирма достаточно компетентна». Это не плановая экономика, но и не приходи, кто хочет, продавай, что хочешь. Общество дает тебе возможность быть бизнесменом, и если тебе дают лицензию, то ее охраняют. Тебе не надо надрываться, нужно только честно и добросовестно выполнять свою работу. А когда любой может взять лицензию таксиста… То, что Россия двигалась в сторону абсолютно свободного (условно) рынка, мне кажется, это малоэффективная история.

С. К.: Я негатив вижу в другом — в попытках государства регулировать условия конкуренции. В рамках «Деловой России» я участвовал в обсуждении законопроекта, в котором, например, устанавливалась ответственность за наем персонала, работавшего у конкурента. Это псевдозащита свободы конкуренции. Если же говорить о конкуренции в общем смысле… В биатлоне, когда вы встаете на стартовую линию, вам без разницы, сколько человек с вами бежит — 12, 37 или 500. По большому счету все зависит от того, как вы пробежите сами. Насколько вы готовы, настолько и справитесь. Понятно, что на чемпионате мира, где участников больше, выше шанс проиграть, на чемпионате области — выиграть. Но окружение — это второй по значимости фактор. Сначала надо узнать себя, свои возможности, за счет чего вы можете выиграть.

Какие качества и компетенции помогали вам конкурировать в непривычных условиях, в других странах?

С. К.: Мы налаживали экспорт в Европу исходя из простой предпосылки: в России нет экспортных пошлин на готовую продукцию. В этом мы увидели потенциал. Но реализовать его качественно смогли только через 10 лет (в 2004 году «Технониколь» открыла представительство в Польше, сейчас торговые филиалы и представительства корпорации работают в 36 странах. — Forbes). Поляки и финны относились к стройматериалам из России хуже, чем к китайским. Нужно было доказывать, что мы делаем достойную продукцию: получать кучу сертификатов по самым строгим требованиям. Дальше была рыночная борьба с другими компаниями.

За границей мы каждый год растем на 3–4% — этакая медленная тягучая борьба, как в марафоне, где нужна определенная выносливость и постоянство цели.

Рано или поздно соперники падают, уходят, сдаются. В Чехии на нашем рынке было четыре игрока, осталось три. В Польше две компании «слились». В Финляндии из четырех компаний одна уже продается. Вот так, через выносливость и эффективность, мы закрепляемся на рынках и даже покупаем ослабевших конкурентов. В Италии одно предприятие банкротилось, другое было близко к этому, мы их купили, включили в свою армию и теперь двигаемся дальше.

Но вы же изначально не представляли, что сможете построить промышленную империю?

С. К.: Когда в 12-летнем возрасте я пришел в биатлон, то не предполагал, что увлекусь этим видом спорта. Точно так же я никогда не думал, что игра в географическую экспансию меня так затянет. Это вопрос той самой неудовлетворенности, о которой мы говорили.

Вы оба верите в стратегическое планирование, когда ставишь большую цель, намечаешь этапы, формулируешь задачи на каждый и т. д.?

С. К.: Цель должна быть, а дальше все зависит от того, насколько вы готовы делать все ради нее. Детализация хорошо работает на первых 20% пути. Через год вам придется все переписывать. Как говорил какой-то генерал, как только вы вступите в бой, ваш план тут же устареет. В жизни и бизнесе то же самое. Пишете план, подтягиваете ресурсы, а через некоторое время нужно опять заново осмысливать ситуацию. И это постоянная работа.

То есть оперативное реагирование важнее стратегического планирования?

С. К.: Планирование — бесценно, план — ничто.

Д. К.: Слово «стратегия» для меня ругательное.

С. К.: Для меня нет. Как видите, мы с Дмитрием различаемся.

Д. К.: Хотите расскажу, как создавался «Любимый край»? Все началось с идеи бисквитных рулетов. В середине 1990-х они были очень популярны в России, мой товарищ вез и продавал их сотнями грузовиков в месяц. А у меня с партнерами на площадке «Петросоюза» имелось свободное помещение. И был немецкий поставщик, готовый продать нужное оборудование. Я начал изучать рынок и пришел к выводу, что рынка рулетов нет — это очень нишевая история, и в России спрос на них как взлетел, так может и сколлапсировать.

Тут случился кризис, и мой товарищ говорит: «Надо делать крекер! Под него можно купить российское оборудование». Мы загорелись крекерами — поехали в Шебекино, купили печи, поехали в Миасс, купили формовочные линии. И вдруг нам явился божественный промысел в лице специалиста с одного хлебозавода: «Зачем вам крекеры, делайте овсяное печенье и пряники». Вроде бы на рынке этого и так много, но майонез и кетчуп, помимо «Петросоюза», тоже делали многие. От крекеров мы отказались и очень хорошо поднялись на печенье и пряниках. В каком виде мы их только не делали! («Любимый край» Костыгин создал вместе с Вадимом Гуриновым, ныне совладельцем холдинга «Кордиант»; свои доли в «Петросоюзе» они продали в 2003 году; долю Гуринова в «Любимом крае» в 2013 году выкупил американский бизнесмен Август Мейер. — Forbes.)

Постоянный поиск продукта — неизбежность в бизнесе.

Что желательно изначально — это сценарное планирование: макроэкономика, consumer confidence и т. д. И все равно сегодня так, а завтра будет по-другому.

Разумное плечо

Сторонитесь ли вы рисков, в которых можно потерять капитал? Другими словами, ходите ли вы ва-банк?

С. К.: Чем моложе и чем меньше терять, тем охотнее идешь ва-банк. Чем больше становится организация, тем меньше стараешься рисковать.

Притом что у нее больше ресурсов?

С. К.: Конечно, чем больше организация, тем больше возможностей у нее появляется. Но при этом начинаешь ощущать нехватку времени — оно уходит на управление активами. Идей-то бывает масса, а реализация связана с наличием времени и с желанием дальше рисковать. В 20 лет мне нравились многие идеи, я был готов не спать, пробовать, рисковать. Терять было нечего, кроме собственного времени. Когда тебе за 40 и у тебя большой бизнес, известный не только в России, подход к риску иной. Вероятность выигрыша должна быть не 100%, но точно выше 50%.

Д. К.: В вопросе о рисках все относительно. Если у вас есть капитал, нужно постараться разместить его полностью. Иначе инфляция скушает. Второй момент — повысить доходность капитала позволяет кредитное плечо. Каким оно должно быть? У меня с моим другом-брокером сложилось понятие «пятое плечо»: если ты профессионал и в чем-то сильно уверен, то работаешь 1 : 5, то есть на 200 своих рублей занимаешь 1000. С таким плечом можно рассчитывать, допустим, на удвоение позиции, и тогда твои 200 рублей превращаются в 1000. Вот это серьезная игра. Но если все вдруг пойдет в минус, то ты вылетишь в трубу. Я не сторонник «пятого плеча».

С. К.: Я тоже.

Д. К.: Но иногда плечо разумно брать. Сколько относительно безопасно занять, как вы считаете?

С. К.: Максимум два плеча. А вы?

Д. К.: Один к одному. Один к двум — зависит от индустрии, какая там ликвидность. То есть занять у банка на высоколиквидный завод-пароход можно и с большим плечом. Хотя это все иллюзия — сегодня этот актив быстро продаваем, а завтра — уже не быстро.

С. К.: Нужно помнить, что в бизнесе есть элемент удачи. 50% успеха зависит от экономики, в которой вы работаете, 25% — от индустрии или отрасли, которую вы выбрали, и 25% — от того, что вы делаете вместе с командой. Эта пропорция — слова одного американского консультанта, и я с ними соглашусь. Все, что в ваших силах, — расти вместе с рынком или быстрее рынка.

pagebreak

Как это соотносится с конкуренцией?

С. К.: Когда конкуренты сильны — не надо их трогать. Нападать нужно, когда они ослабнут. Для примера, как Тамерлан выиграл битву с Баязетом. Турецкий правитель, приняв вызов, повел свое войско меж гор, в то время Тамерлан обходным маневром вышел к Анкаре. Когда турецкое войско, уставшее и голодное, быстрым маршем шло обратно, Тамерлан атаковал. Сеча была долгая — более двух суток, но, по сути, он ее выиграл в первую минуту… Как говорится в «Искусстве войны» Сунь-Цзы, ключ к победе находится у врага — как только он ошибется, нанесите удар. Руководство компании должно избегать ситуации нехватки кислорода и создавать такие условия, когда у нее будет тактическое преимущество.

Д. К.: Я все-таки сторонник того, чтобы не воевать и не делить существующее, а создавать спрос, расширять границы. Да, можно попытаться откусить кусочек рынка, но прибыль есть и на расширении территории. Пример Facebook показывает, что не нужно топтать Microsoft, чтобы тебе жилось хорошо.

С. К.: В любом случае от столкновения с конкурентами не уйти. Рынок стройматериалов в Европе уже семь лет не растет, поэтому приходится кого-то выталкивать…

Есть мнение, что молодой бизнес, более проворный и внимательный, всегда может воспользоваться неповоротливостью старожилов. На рынке спорттоваров за последние два десятилетия появилась масса брендов, отъевших по кусочку у гигантов.

Д. К.: Не факт, что они отъели. Скорее, потребности расширились, и сформировалась мозаика брендов для разных потребностей.

Партнерство о двух концах

Вы, Сергей, строите бизнес, не думая о его продаже. А у вас, Дмитрий, есть опыт неоднократных продаж. И наверное, будет еще?

Д. К.: Нет, пожалуй… Я надеюсь, что мы с Мейером лет пятьдесят не будем ничего продавать (миллиардер Август Мейер — основной партнер Костыгина с 2001 года; в июне 2015 года они запустили новый проект — продуктовую сеть «Ряды». — Forbes). За исключением привлечения капитала, партнерства, альянса это живой процесс. У меня сегодня восемь проектов, все они так или иначе розничные, кроме кондитерского производства. Есть, например, «Дикая орхидея». Интересно направить ее развитие по пути «Юлмарта». В Соединенных Штатах самый крупный торговец женским бельем онлайн, Victoria’s Secret, одновременно и крупнейшая сеть магазинов. Как сделать так же у нас в России — для меня любопытная задача.

Видим ли мы перспективу в рамках Российской Федерации и СНГ? Безусловно, да.

Мы строим здесь, строим новое. Мне повезло, что в большинстве случаев я вместе с партнерами строил бизнес с нуля.

С. К.: А почему каждый раз с партнерами?

Д. К.: Почему? Не знаю… Причем партнеры всегда были сильнее меня. Я знаю людей, начинавших в одиночку. Но большинство в России все-таки с партнерами. И вообще, что значит один? Как только ты менеджменту дал 5% или акции разместил — все, у тебя есть партнеры в лице владельцев этих акций. Есть интересы, которые надо как-то учитывать.

Насколько известно, в компаниях, где вы участвуете, максимум четыре-пять партнеров…

Д. К.: У нас и менеджмент участвует — 20–30 человек по итогу опционных программ. К тому же, когда выплачиваются бонусы и премии — это партнерство или нет? Я считаю, что да. Я сторонник взаимоотношений, как у рыцарей Круглого cтола.

С. К.: Хотелось бы понять: когда есть несколько разных бизнесов, как между ними распределять свои силы?

Д. К.: Не мешать акционеру-предпринимателю. Если есть предприниматель, который этот бизнес двигает.

С. К.: То есть вы в данном случае выступаете как финансовый инвестор?

Д. К.: Ну да. Хотя потом в какой-то момент что-то происходит…

С. К.: Расходятся ощущения, точки зрения?

Д. К.: Нет, скорее начинаются какие-то злоупотребления…

С. К.: Человек на средства компании начинает покупать дорогие машины, самолеты?

Д. К.: Нет. У нас на этот счет с партнерами условие: машины, охранники, секретари — за свой счет, компания за это не платит. Злоупотребления скорее по части управления активами. Но, как правило, находился выход без ужасающих историй. Вообще отцы-основатели — это отдельная тема.

За те 27 лет, что я в бизнесе, я не раз наблюдал, как компании с какого-то момента развивались не благодаря, а вопреки основателям.

И были случаи, когда отцы-основатели свои компании губили.

С. К.: Вы сейчас сложную тему затронули. Действительно, в отношениях отцов-основателей и компаний как бизнес-структур есть много негативных моментов. Но есть и образцовые примеры — допустим, компания Knauf или Toyota…

Д. К.: Как правило, на Западе. Там практика бизнеса насчитывает не одну сотню лет, и качество корпоративного управления совсем иное. На Западе сложно с идеями, но сравнительно легко с их реализацией. А в России пока что наоборот, и это возможности для сегодняшних школьников и студентов. Когда трудно реализовывать — выигрывает самый способный.