Вторая молодость: зачем состоявшийся бизнесмен стал наемным менеджером

Я никогда не думал о том, чем займусь, если однажды продам бизнес, в создании которого участвовал.

У «Инмарко» было восемь частных акционеров, и мы планировали провести IPO. Когда в 2007 году Unilever предложил нам и нашему партнеру банку ЕБРР, владевшему 29% акций, продать 100% компании, многие из нас сомневались: а зачем? Даже появилась мысль взять кредит и расплатиться с ЕБРР. Но банки охотно дают деньги на развитие, а не на выкуп долей — ведь бизнесу это не добавляет ничего. Мы и сами сознавали, какой будет долговая нагрузка. И ситуация с Unilever была очень нестандартная. На рынке мороженого мировых лидеров можно пересчитать по пальцам одной руки. Если не продать сейчас, то когда? Вряд ли через год-два-три придет кто-то другой с такими же деньгами. И мы решили продать. Сделка состоялась в феврале 2008 года. Причем цена от первого предложения до финального значительно выросла. Не буду комментировать цифру, появившуюся в прессе, — свыше $200 млн. Между бывшими акционерами есть договоренность не разглашать цену продажи. Я согласился остаться на должности председателя совета директоров для интеграции «Инмарко» в структуру Unilever. И вот тут меня постигло разочарование.

Когда шли переговоры, команду «Инмарко» называли dream team. А затем dream team начали постепенно рушить.

Люди, которых назначали на важные должности, больше напоминали чиновников, чем менеджеров, воодушевленных новым делом. Далеко не все они разбирались в рынке мороженого, зато знали corporate code of conduct. В августе 2009 года я сдал дела. До мая 2010-го мы, бывшие акционеры, выбивали оставшиеся деньги. Нам не хотели выплачивать часть суммы, выдвинув претензии по состоянию купленных активов и долговых обязательств. Закончилось тем, что Unilever удержал у себя менее $1 млн. Таким образом, сделка была закрыта.

Как мы распорядились деньгами, я раскрывать не вправе. У каждого акционера имелось что-то помимо доли в «Инмарко». У меня был «Гринвилль» — флористический гипермаркет. А до «Инмарко» я планировал создать СП по сборке ветряных генераторов с датской фирмой, которая потом поставляла нам оборудование для производства мороженого. Ее владелец предложил вернуться к той идее и вложиться в альтернативную энергетику. Взвесив за и против, я решил не спешить: российский рынок еще не готов к альтернативным источникам энергии.

Вероятно, я затеял бы новый бизнес, если бы на одной бизнес-конференции не встретились Андрей Бесхмельницкий, основатель Food Union, и мой бывший партнер, продавший Бесхмельницкому завод в Новосибирске, когда тот создавал «Юнимилк». Андрей рассказал, что купил молочный комбинат в Риге, при нем — производство мороженого, которое хотелось бы продать. Уже есть покупатель, надо лишь правильно все оценить. И в конце мая 2012 года я прилетел в Ригу — консультировать продавца. Три дня я рассказывал Бесхмельницкому о мороженом — его рентабельности, сезонности, отличиях от молочных продуктов. И вдруг он говорит: дай я подумаю... Сколько специалистов ты сможешь «поставить под ружье»? Я ответил: сколько нужно — на производство, маркетинг, продажи.

Мы встретились пару недель спустя, и Андрей сказал: давайте делать мороженое. Инновационные продукты.

Почему бы и нет? Масштаб бизнеса, конечно, несравним с «Инмарко», зато это шанс поэкспериментировать, на что раньше не хватало времени. Во-вторых, это возможность зайти на европейский рынок. В-третьих — частично воссоздать прежнюю команду с ее духом предпринимательства. Сейчас в Food Union работают 15 бывших менеджеров и специалистов «Инмарко». У некоторых, в том числе у меня, имеются опционы, но это не было мотивом, скорее дополнительным обстоятельством. Всегда лучше работать с теми, кого знаешь и кому доверяешь. Когда есть самостоятельность решений (а она у нас есть) и интересные задачи.

Мы придумываем необычные вкусы, создаем упаковки и дизайны, которые теоретически могли существовать в 1960–1970 годы, но на самом деле их не было — такое «ретро» пользуется отличным спросом. Делаем мороженое с коржами-бисквитами ручной выпечки. Начали выпускать мороженое с двойной глазурью раньше, чем Unilever смог наладить производство такого продукта в России. Изучаем тему фермерского и биомороженого. Иногда мы смеемся, когда смотрим на свои цифры, — такое впечатление, что нуля не хватает. В этом году мы выпустили 5500 т мороженого — в 10 раз меньше, чем «Инмарко» в год сделки с Unilever. Но рост продаж у нас 70%. Поставки — по всей Прибалтике, в Германию, Израиль, Россию, Казахстан, Азербайджан. Договариваемся с дистрибьюторами в США и Голландии. На существующих мощностях мы можем без проблем делать до 15 000 т в год. «Инмарко» когда-то проходила тот же путь — от малых объемов к большим.

Второй раз прожить свою бизнес-молодость — это очень любопытно и занимательно.