Марк Лор, исполнительный директор Diapers.com, хороший отец. Он часто сам готовит завтрак для дочерей (Сьерре девять лет, Софии — шесть), не пропускает соревнований с их участием и независимо от того, успел ли он поужинать, каждый день читает им на ночь сказки.
Именно рождение второй дочери вдохновило его начать новый бизнес. Увидев, как непросто жене поддерживать запас подгузников, молочных смесей и прочих необходимых младенцу вещей, Марк вместе со старым другом Винитом Бхарарой создал интернет-магазин, специализирующийся на подобных товарах. За пять лет инвесторы вложили в Diapers.com $59 млн. Сейчас в компании работают 300 человек, годовая выручка достигает $180 млн. В чем секрет?
Марк Лор и Винит Бхарара дружат с пятого класса, сейчас им по 38 лет. Они отлично дополняют друг друга. Широкоплечий Марк, в прошлом бегун, научился работать со статистикой, когда составлял бейсбольную команду мечты (fantasy teams — виртуальные команды, которые составляют миллионы американцев; команды участвуют в «турнирах», результат которых зависит от статистики игроков в реальном чемпионате. — Forbes). «А когда мы были в старших классах, Марк приходил к нам домой и читал моей семье лекции о фондовом рынке», — рассказывает Бхарара, который внешне гораздо больше похож на делового человека.
После университета Лор стал главным директором по рискам одного японского банка в Лондоне, а Бхарара — помощником адвоката в юридической фирме на Манхэттене. Когда надулся пузырь доткомов, друзей охватила жажда деятельности. Как-то за выпивкой Лор предложил открыть онлайновую площадку для торговли коллекционными спортивными карточками, Бхарара загорелся идеей. Они ушли с работы, привлекли $5 млн инвестиций от венчурных капиталистов и бизнес-ангелов, а через 10 месяцев за $5,7 млн продали фирму более крупной компании Topps. Лор переехал на Западное побережье США, чтобы возглавить в Topps подразделение по коллекционным солдатикам, а Бхарара стал генеральным консультантом Topps. «Мы знали, что способны еще на многое», — говорит Лор.
Как только родилась идея с подгузниками, Лор с помощью Google выяснил, кто уже продает подгузники через интернет. В 2005 году на этом рынке действовали Amazon и DiaperDandy.com (ныне закрывшийся), но масштаб торговли был невелик. Доставка подгузников — перспективный рынок, если работать по всей стране. 12 млн американок с детьми в возрасте до трех лет ежегодно тратят $2,5 млрд на покупки детских товаров в интернете. В американской семье в среднем 2,5 ребенка, они носят подгузники в среднем по 2,8 года и в течение этого срока покупатели чаще всего остаются верны одному поставщику. Марк и Винит предложили клиентам (в компании всех их называют мамами независимо от того, кто из родителей заказывает товары) более быструю доставку, чем у конкурентов. «Чтобы наша модель была жизнеспособной, нам нужно быть более эффективными, чем остальные», — говорит Лор.
Друзья заплатили $25 000 за название и телефонный номер фирмы 1-800-diapers, которая торговала подгузниками, и еще $5000 за доменное имя 1800diapers.com. Они наняли программиста Вэй Яня для создания системы продаж и сайта, где покупатели оставляли бы заказы. По словам Лора, поначалу заказанные подгузники и детское питание основатели закупали в мелкооптовых магазинах BJ’s и Costco (производители отказывались напрямую поставлять товар до появления у компании статистики продаж), каждый потратил на этом этапе шестизначную сумму. «На парковке стоял тягач с полуприцепом», — рассказывает Бхарара. Руководитель клиентской службы Джина Депаоло хранила запасы товара у себя дома на Лонг-Айленде.
В 2005 году компания продала подгузников и детского питания на $2,5 млн, в следующем году — уже на $11 млн. После того как Лор и Бхарара ушли из Topps осенью 2006 года, они привлекли $4 млн венчурных инвестиций от BEV Capital, MentorTech Ventures и бизнес-ангелов. (Сегодня Лору принадлежит всего 9,5% компании, Бхараре — 8%.) К концу года Procter & Gamble, Kimberly-Clark и Abbott Laboratories стали ежемесячно поставлять товар фурами. В 2007 году компания получила имя Diapers.com и привлекла еще $7 млн инвестиций.
Много заработать на подгузниках не получается — прибыль с оборота не превышает 7–9%. Детские автокресла, игрушки и другие товары из ассортимента компании, насчитывающего 15 000 позиций, приносят по 30% прибыли и больше. Но на подгузники до сих пор приходится 40% выручки. Стратегия убыточного лидера продаж — один из старейших приемов в розничной торговле. Только Лор и Бхарара, в отличие от многих ее приверженцев, используют современные технологии, чтобы сократить издержки на логистику и обеспечить максимальное удобство пользователю.
Алгоритм для определения наиболее экономичной упаковки, например, написал бывший сотрудник Credit Suisse First Boston Лев Бородовский с ученой степенью по ядерной физике: он обработал данные обо всех прошлых заказах с учетом размеров упаковки и почтовых тарифов. Система позволяет сэкономить один доллар на каждой посылке или 1% от среднего 100-долларового заказа на Diapers.com.
Скот Хилтон, в прошлом специалист Boeing по товарной стратегии, а ныне глава управления операций Diapers.com, проанализировав численность населения по разным почтовым индексам, место жительства клиентов компании и маршруты доставки почтовых служб UPS и FedEx, предложил схему оптимизации числа и расположения складов. В компании работают даже роботы. «Сотрудник может одновременно пользоваться 15 роботами, которые достают нужные товары», — говорит Хилтон. Еще одно проведенное им исследование показало, что если посылка должна быть доставлена в течение суток, ее надо отправить не позднее 18:00 (это актуально по всей стране). Хилтон также создал алгоритм, устанавливающий, какой запас товаров следует иметь в каждый данный момент, — он учитывает транспортные расходы, скидки поставщиков, складские и капитальные издержки.
Сам Лор возглавил группу, которая определила оптимальный режим работы клиентской службы с учетом почасового объема звонков и электронных писем, а также времени, которое уходит на ожидание оператора. Обнаружилось, что в нерабочее время на линии было слишком мало торговых представителей. Теперь Лор знает, что в часы пиковых нагрузок нужно 20 операторов (например, в 10 утра в понедельник), а в 2 часа ночи достаточно трех-четырех.
По словам Лора, Diapers.com потратила $10 млн на технологическое оснащение. Расходы были бы больше, если бы Вэй не нанял команду из 50 программистов в Китае, что сэкономило $4 млн. Лор и Бхарара вложили сэкономленные на издержках деньги в маркетинг: в прошлом году на продвижение потратили 8% выручки. Только 15 центов из каждого рекламного доллара тратится на интернет-рекламу, остальное уходит на рекламу в журналах для родителей и в магазинах. «Мы пытаемся построить бренд, — говорит Бхарара. — Трудно этого добиться с одними лишь контекстными объявлениями в Google».
Лор говорит, что во втором полугодии 2009 года компания показала прибыль, но он планирует еще пару лет активно вкладываться в рекламу. По его подсчетам, на приобретение одного клиента в среднем тратится $40, но лояльный клиент принесет компании в среднем $70 чистой прибыли. «В 1990-е годы стоимость приобретения клиента в несколько раз превышала его перспективную ценность, так что эта математика не работала, — говорит он. — Но у нас все наоборот».