Слезы, страх и колоссальное давление: почему закрылся российский фудтех в Дубае

Четкий план

Два года назад жизнь сотен российских предпринимателей кардинально изменилась. Люди разъехались по зарубежным странам и со временем запустили там бизнесы в надежде обрести утраченную стабильность и обеспечить себе и семьям комфортный уровень жизни. 

Так сделала и я. В прошлом году мы с тремя партнерами решили запустить FoodTech-стартап Greeno в Дубае. Мы планировали устанавливать в местных офисах «компактные точки» самообслуживания со здоровым питанием. Я решила вложить в него практически все свои накопления. Пойти all-in в новый бизнес не казалось ставкой в казино: у нас была классная идея, мы выбрали пустую нишу и использовали модель, проверенную в другом регионе (подобный бизнес развивал один из партнеров проекта). 

Мы точно знали, что делать. Мы провели глубокий анализ рынка, составили бизнес-план и на старте четко ему следовали. С февраля по май, что мегабыстро по дубайским меркам, мы открыли юридическое лицо, разработали брендинг проекта и все продающие материалы, нашли первых больших клиентов (мы начали с самого крупного в Дубае — местного телекоммуникационного оператора Etisalat), подписали контракты с производителями готовой еды, сняли склад, заказали промышленные холодильники из Германии и оборудование для микромаркетов у местных индийских поставщиков и укомплектовали штат операционным персоналом из Филиппин, Индии и России. 

Первый автомат планировалось установить в конце весны. Дело оставалось за малым: открыть корпоративный счет в местном банке и подключить терминалы местной платежной системы. Однако контрагенты по-дубайски дико тормозили. Поэтому первую точку мы открыли только в середине июля, через неделю запустили еще одну, а вскоре еще одну. К сентябрю мы хотели установить микромаркеты в 10 локациях и выйти на точку безубыточности. Однако в августе стало понятно, что нам до этого еще далеко.

Месяцы борьбы 

Коррективы внес рынок. Оказалось, что большинство крупных компаний в Дубае до сих пор не вернулись к пятидневной рабочей неделе после ковида. Поэтому во многих офисах сотрудники появляются по три дня в неделю. Остальное время они работают удаленно. К тому же многие привыкли заказывать еду через сервисы доставки — Talabat, Careem, Deliveroo. Мы пытались конкурировать с ними за счет более низких цен, но смена потребительских привычек происходила не так быстро, как мы рассчитывали. 

Кроме того, когда мы считали юнит-экономику одной точки, мы не учли высокий объем списаний. Когда ты загружаешь в холодильник готовую еду, то должен четко попадать во вкусовые предпочтения клиентов. Иначе блюда раскупаются плохо и отправляются в мусорное ведро из-за коротких сроков хранения. А это выливается в дополнительные расходы на закупки. Мы еще на старте понимали, что в Дубае предугадать вкусы потребителей будет сложно, так как это многонациональный город: в местных офисах бок о бок работают индусы, пакистанцы, арабы, филиппинцы, европейцы, и каждый любит свое. Но на эксперименты с меню требовалось больше времени, чем мы думали. 

Скорректировав бизнес-модель с учетом новых реалий, мы поняли, что для выхода в ноль нам потребуются год и $400 000 инвестиций. Оговорюсь, что, помимо меня, в стартап инвестировали еще два партнера. Один сразу отказался от дальнейших вложений, отметив, что мы отклонились от плана и перспективы проекта туманны. Второй пошел со мной во второй раунд. Но от участия в следующем, в сентябре 2023-го, тоже отказался. 

Тогда же партнеры предложили остановить операционную деятельность. Мне эта идея казалась немыслимой: как можно сдаться через полтора месяца после операционного запуска? Поэтому я предложила им следующее: я попробую привлечь стороннее финансирование и следующие месяцы буду покрывать расходы из своего кармана. В сумме с момента старта я вложила в стартап $100 000. 

Ежедневно я испытывала страх, гнев, а еще колоссальное давление — я отвечала перед сотрудниками и несла огромные расходы. Дело в том, что во время поиска инвестиций нельзя останавливать развитие — приходилось открывать новые точки. В то же время мне нужно было транслировать уверенность в завтрашнем дне команде, партнерам, клиентам. 

В таком состоянии я прожила три месяца. За это время я переобщалась со всеми VC (венчурными фондами. — Forbes), ангелами, частными инвесторами, криптоинвесторами, до кого дотянулась напрямую или через знакомых. От венчурных инвесторов я получала один ответ: это не венчурный проект. К таким относят в основном диджитал-стартапы, которые быстро масштабируются. Но и тех, кто инвестирует в реальный дивидендный бизнес, заинтересовать не удалось. Им требовался высокий ROI (return on investment, возврат инвестиций. — Forbes) — выше 20%. Мы на тот момент такого не могли предложить.

К концу осени я поняла, что на поиск финансирования потребуется больше времени, чем я думала. При этом деньги на закупки и зарплаты у меня иссякли. В ноябре я решила закрыть бизнес, но с чувством выполненного долга: я сделала все, что было в моих силах, чтобы сохранить проект. На сегодня операционная деятельность остановлена. Сотрудники уволены с выплатой всех зарплат. Долги перед поставщиками я закрыла. Офис и склад освободила, сейчас распродаю оставшееся оборудование. Оказалось, что все эти дорогостоящие холодильники, которые мы с трудом находили у дилеров в Дубае (один контейнер холодильников Liebherr из Германии, который плыл к нам три месяца, чего стоил), это не актив, а скорее пассив. Продать его можно только с сильным дисконтом, а на время продажи его нужно где-то хранить, а это дополнительные расходы на склад и логистику. 

С клиентами я пообщалась: честно объяснила им ситуацию, что деньги на масштабирование закончились, а без этого на точку безубыточности не выйти. Честно обещала себе не плакать на этих встречах и честно не могла сдержаться, особенно когда ЛПР (лица, принимающие решения. — Forbes) в компаниях рассказывали о том, как их сотрудникам нравится наш сервис и как благодаря нам они меняют свои пищевые привычки. 

Правила запуска 

Теперь, если отложить в сторону эмоции, хочется проанализировать приобретенный опыт. Ниже я делюсь выводами о том, что делать и не делать, запуская стартап на зарубежном рынке:

• начинать с MVP (минимально жизнеспособный продукт. — Forbes) и не раздувать расходы, как бы ни хотелось наградить себя хорошим офисом. Исключение: дизайн-бюро или агентства недвижимости, которым офис служит точкой продаж; 

• не гнаться за премиум-качеством на старте, даже если это ваше УТП (уникальное торговое предложение. — Forbes): протестировать первые продажи можно, собрав продукт «из песка и палок»;

• нанимайте линейный персонал максимально бюджетно, но не экономьте на ключевых сотрудниках (менеджеры по продажам и развитию бизнеса), которые способны работать автономно и приносить контракты с клиентами;

• в В2В-сегменте поиск клиентов и различные согласования могут растянуться на несколько месяцев. Поэтому запускайте продажи до появления продукта;

• начинайте поиск стороннего финансирования до запуска проекта и до того, как у вас закончатся собственные средства;
• еще на старте заложите бюджет на ликвидацию проекта;
• учитесь честно и открыто говорить с клиентами, подрядчиками, сотрудниками. Как бы тяжело это ни было, предупреждать о возможных проблемах в бизнесе или кассовых разрывах нужно заранее — многие поймут и пойдут навстречу;
• еще до начала работы над проектом подписывайте корпоративное соглашение с партнерами и инвесторами. В половине случаев провал бизнеса связан с внутренними конфликтами; 
• не экономьте на исследовании рынка! Вы должны точно знать, сколько ваших покупателей на целевом рынке, что они любят и сколько готовы потратить на ваш продукт; 
• главное: возьмите свой изначальный финансовый план и умножьте время и инвестиции на запуск на два. Это ваш запас прочности на случай, если что-то пойдет не так, а что-то пойдет не так со стопроцентной вероятностью. Недофинансированность — это основная причина провалов стартапов, а не неумение продавать или создать хороший продукт, как многие думают. 

Что дальше? Первая мысль после провала — это «никогда больше». Но потом предпринимательский дух берет верх, и ты понимаешь, что все равно будешь повторять попытки снова, снова и снова, пока не достигнешь результата. А ты его точно достигнешь — в этом поможет накопленный опыт, в том числе негативный. Как говорит один уважаемый мною бизнесмен, масштаб бизнеса определяется масштабом личности. И эта личность в контексте предпринимательства должна отличаться резистентностью к неудачам и умением восстанавливаться, как птица феникс, — каждый раз с нуля и ни о чем не жалея.