Убавить звук: кто такие «громкие труженики» и почему их самореклама вредит окружающим

Впервые термин «громкие труженики» (loud labourers) появился в англоязычном дискурсе осенью 2022 года. Его сформулировал эксперт по организационному поведению, профессор бизнес-школы Байеса в Лондоне Андре Спайсер. В колонке для The Guardian он писал: «В последнее время появился шквал публикаций о «тихом увольнении». В них идет речь о людях, настолько разочаровавшихся в своей работе, что теперь они уделяют ей только необходимый минимум усилий. Но в стороне от этих дискуссий остаются более шумные собратья этих людей — «громкие труженики». Если у вас когда-либо были коллеги, которые проводят больше времени за разговорами о работе, чем за самой работой, то вы понимаете, о чем речь». По определению Спайсера, эти люди считают своей ключевой задачей рассказывать как можно большему количеству людей — в том числе с привлечением всех доступных соцсетей — о своей плодотворной и напряженной работе. До самих трудовых подвигов у них, как правило, дело не доходит.

К лету 2023 года сведения об опасностях такого типа сотрудников дошли и до американских СМИ, где стали появляться заголовки типа: «Забудьте про «тихое увольнение» — настоящая угроза для морального духа коллектива это «громкие труженики». Вот как их распознать» или «Громкие труженики» делают рабочую атмосферу токсичной — вот красные флаги, которые указывают, что в вашей команде они есть. Возможно, это вы!» 

«Громкие труженики» — кто такие и чем известны

По мнению экспертов, на которых ссылается Entrepreneur, главный признак, указывающий на то, что вы имеете дело с «громким сотрудником», — это наличие нерешенных задач при постоянных рассказах о том, как много сотрудник делает, чтобы их решить.

Специалистов в команде можно разделить на три типа: «исполнители», «громкие сотрудники», третий тип совмещает в себе первые два, считает руководитель отдела HR международной компании VI-Media Мария Варлахова.

Отличительная особенность исполнителей в том, что все их слова подкреплены действиями, они четко выполняют свою работу и не слишком любят говорить о своих достижениях, продолжает она. «На планерках они предпочитают вести себя тихо и не проявлять инициативы. При этом они обстоятельно ответят на любой вопрос о том, что они сделали и какие у них планы. Эти люди, как правило, никогда не срывают дедлайны. Из сотрудников такого типа, как правило, получаются отличные юристы, бухгалтеры, программисты, таргетологи — они хорошо делают все, что связано с внимательностью и усидчивостью, и отлично справляются с монотонными задачами», — говорит эксперт.

«Громкие сотрудники» — это люди, которые много занимаются самопиаром и часто могут преувеличивать свои достижения, пояснила Варлахова. У них выдающиеся коммуникативные навыки, но главная их особенность — диссонанс между тем, что говорится, и тем, что реально делается. На этапе собеседования такие люди умеют себя презентовать, рассказать о своих достижениях и сильных сторонах, говорит эксперт. Так как формат собеседования изначально предполагает демонстрацию навыков самопрезентации, «громких сотрудников» не всегда получается выявить сразу. 

«Громкие сотрудники» существовали всегда. Изменился культурный контекст и технологии. С одной стороны, интернет (блоги, соцсети) стал отличной площадкой для неподтвержденной саморекламы. С другой — хвастовство о своих достижениях в разумных пределах больше не воспринимается окружающими в штыки или с неодобрением. Вспомнить хотя бы регулярные декабрьские флешмобы по подведению итогов года, проходящие в соцсетях, или народную мудрость «сам себя не похвалишь — никто не похвалит», — говорит руководитель HR-Tech компании Happy Inc. Алексей Клочков.

Третий вид сотрудников — одновременно и «громкий сотрудник», и «исполнитель», считает Варлахова. Активная самопрезентация таких людей подкреплена хорошей продуктивностью и большой ответственностью. Именно такие сотрудники в большинстве случаев становятся руководителями, их часто выбирают для повышения, говорит эксперт.

Причины громкости

Есть несколько причин, по которым сотрудники могут слишком увлекаться саморекламой. Для одних «громкое» поведение — это инструмент, который помогает им объяснить значимость своих проектов: привлекая внимание публики, они получают нужные ресурсы и повышают шансы на успех, говорит партнер Odgers Berndtson Russia, руководитель практики «Промышленность и энергетика» Рустам Бостанов. Для других демонстрация успехов — это способ самоутвердиться. «Люди склонны проявлять те компетенции, которые у них наиболее развиты. Аналитики используют умение анализировать информацию и выделять в ней главное, коммуникаторы используют навык общения и донесения информации, а «громкие сотрудники» привлекают внимание к себе и своим проектам. Если такой человек находится на правильной позиции, эта компетенция будет помогать ему в работе», — пояснил эксперт. 

Кроме того, считает он, «громкое» поведение может быть связано с психологическим комплексом и служить компенсацией отсутствия внимания в другом периоде жизни, например в детстве. Поэтому выделить универсальный «драйвер громкости» невозможно. У разных людей могут быть свои причины для злоупотребления саморекламой. 

По мнению психологов, подобное поведение связано с детством до шести лет, когда у человека формируется психика, рассказала руководитель отдела HR международной компании VI-Media Мария Варлахова. По ее словам, причиной этого могут быть разные ситуации: например, если ребенка часто игнорировали сверстники или у него были равнодушные родители, которые мало хвалили ребенка и не замечали его достижений. «От пережитых травм, из-за ощущения непринятости и непризнанности у таких людей может сформироваться гиперкомпенсация: они начинают себя громко вести. Подсознательный посыл такого поведения — заявления вроде «я существую», «обратите на меня внимание», «я молодец», «я ценная личность», — говорит эксперт.

Некоторые сотрудники, выставляя напоказ свою активность, бурную деятельность и постоянную занятость, могут компенсировать неуверенность в своих профессиональных навыках, говорит бизнес-коуч, психолог МГУ имени М.В. Ломоносова, эксперт по повышению личной и командной эффективности Ирина Крутских. Зачастую таким образом люди пытаются получить признание своих заслуг и благодарность от руководства и коллег. «Такие сотрудники часто имеют внешний локус контроля, то есть им важно внешнее одобрение, они ориентируются на внешние факторы, в том числе на ожидания и оценку руководства», — говорит Крутских.

По оценке Крутских и Клочкова, подобное поведение сотрудника, когда он больше заботится о своей репутации и признании, чем о самой работе и реальных результатах, может быть обусловлено разными факторами:

• низкая мотивация к работе или отсутствие ее ценности;

• страх провала или критики со стороны коллег/руководства;

• низкая самооценка, которая требует постоянной похвалы и признания заслуг;

• отсутствие четкого понимания целей и ожиданий от работы;
• профессиональная неуверенность — человек словно напрашивается на похвалу, чтобы услышать за ней «ты все делаешь правильно»;
• амбиции, из-за которых сотрудник любыми способами стремится привлечь внимание к тому, что делает, и подчеркивает, как хорошо с этим справляется;

• отсутствие поддержки и обратной связи от руководства или коллег в нужном объеме;
• зависть к успехам и достижениям коллег;
• страх остаться незамеченным или даже привычка видеть в окружающих «конкурентов»;
• неуверенность в работе, стремление упрочить свое положение и избежать увольнения или сокращения;
• отсутствие четких показателей — когда критерии эффективности работы неясны или субъективны и сотрудники вынуждены хвастаться всем подряд, лишь бы их достижения признали и вознаградили усилия;
• культура самопродвижения — в некоторых компаниях принято громко заявлять о своих заслугах.

«Если в подразделении царит конкуренция, даже здоровая, объективно необходимая (как, например, в большинстве отделов продаж), сотрудники будут стараться не просто опередить коллег, но и известить об этом буквально каждого. Бахвальство становится способом выделиться, отличиться», — пояснил Клочков. По его мнению, косвенной причиной бахвальства становятся технологии: из-за удаленной работы людям стало сложнее чувствовать, что их замечают, особенно если руководство компании не стремится выстраивать в распределенной команде культуру признания или не умеет давать качественную обратную связь.

По мнению автора термина «loud labourers» Андре Спайсера, отчасти склонность избыточно рассказывать о своих трудовых достижениях сродни демонстративному потреблению. «Вместо того, чтобы манифестировать свой статус через потребление роскошных продуктов, мы пытаемся повысить его путем избыточной демонстрации своей продуктивности», — считает он. 

Можно ли судить по уровню громкости о профессиональных качествах 

«Громкое» поведение само по себе не говорит ни о каких профессиональных качествах человека, считают эксперты. Эта компетенция в одних задачах будет уместной, а в других — излишней, говорит Бостанов, отметив, что прямой корреляции между «громкостью» и успехом сотрудника он в своей практике не наблюдает. О том же говорит и Крутских: «Поведение таких сотрудников может указывать на их низкую самооценку или неуверенность в своих профессиональных навыках. Однако это поведение не всегда связано с реальными профессиональными качествами сотрудника и может быть скорее стратегией самопродвижения», — пояснила она.

Если сотрудник больше заботится о своей репутации и внешнем признании, это может говорить о недостатке самоотдачи в работе и указывать на недостаток ответственности и приверженности качественной работе, считает эксперт. В результате такой сотрудник может уделять меньше внимания самой работе и не достигать реальных результатов. Он может быть склонен к использованию маркетинговых трюков и самопиара для продвижения своей карьеры вместо того, чтобы выполнять свои задачи и достигать конкретных целей. Это, говорит Крутских, в свою очередь, может указывать на недостаток профессионализма и преданности работе, что может негативно сказываться на эффективности сотрудника.

«Балабол вполне может оказаться трудягой и профессионалом — если руководство найдет способы подстегнуть его старания», — считает Клочков. По его словам, можно выделить несколько качеств, которые точно есть у «громких сотрудников» и могут быть полезны в работе:

• актерский талант — даже не будучи уверенными в себе, такие сотрудники это хорошо скрывают;
• коммуникативные навыки — умелая самореклама опирается на убедительное изложение идей, у таких людей есть талант чувствовать чужие эмоции;
• ориентация на результат — даже если сотрудник не стремится достичь результата, он понимает его ценность для бизнеса;
• адаптивность — такие люди часто подстраивают формулировки и смыслы под характер и интересы тех, перед кем «выступают»;
• амбициозность — именно она и толкает «громких сотрудников» на хвастовство.

Варлахова убеждена, что «громких сотрудников» лучше всего отследить на этапе собеседования и вообще не брать в команду. Для этого она рекомендует проводить глубокие интервью с соискателями, которые позволяют определить навыки кандидата, его психологические особенности. Если «громкий» все же оказался в коллективе, то руководителю нужно уметь грамотно выстроить границы и очень внимательно относиться к работе «громкого», чтобы понять, справляется ли он, доводит ли задачи до конца и требуется ли ему помощь. Кроме того, важно направить энергию «громких» в полезное для компании русло, например можно давать им дополнительные задания — «громкому» hr-специалисту можно поручить проведение тренинга для сотрудников. Он будет в центре внимания, команде — тоже польза.

Если же «громкий сотрудник» не справляется со своими задачами и приносит компании только убыток, важно с ним вовремя и корректно расстаться. По оценке Варлаховой, «громких» увольняют чаще других сотрудников. Они часто меняют место работы, потому что, как правило, не способны брать на себя ответственность и чаще других срывают задачи, пояснила она.

Как «громкие сотрудники» влияют на атмосферу в коллективе

Воздействие «громкого сотрудника» на коллег может быть как позитивным, так и негативным, считают эксперты. В идеальном мире эффект от присутствия в компании или отделе «громких сотрудников» положительный: теоретически они вдохновляют и мотивируют коллег своим примером и озвученными успехами, стимулируют здоровую конкуренцию, рост продуктивности и поиск креативных решений, создают позитивную рабочую атмосферу, в которой достижения случаются, люди молодцы и получают за это заслуженную похвалу, рассуждает Клочков. «Но на практике, на мой взгляд, от таких людей в коллективе больше минусов, чем плюсов. Начнем с главного: они много говорят и мало делают — зачем компании такой сотрудник?» — говорит эксперт.

Многое зависит от культуры компании и от того, на своем ли месте находится этот человек, уточнил Бостанов. Среди положительных эффектов он отметил обучение коллег навыкам презентации своих успехов в работе: «Громкий сотрудник» умеет красиво рассказывать о работе, которую делает качественно, и это помогает ему получать больше ресурсов, привлекать финансирование. Другие сотрудники, которые работают не хуже, но не умеют об этом рассказывать, могут научиться у «громкого» коллеги, как выгодно представить свой проект». Кроме того, некоторых сотрудников может простимулировать такая конкуренция, говорит Крутских. Из-за этого коллеги «громкого специалиста» начнут стремиться улучшать свои результаты, чтобы не отставать от сотрудников, которые постоянно рассказывают о своих успехах. 

В то же время гонка за успехом может привести и к негативным последствиям, считает Бостанов: «Так часто бывает с блогерами — сначала они публикуют качественный контент, а потом начинают уделять бОльшее внимание публичности, не успевают прорабатывать детали, из-за чего качество контента ухудшается и он становится посредственным». 

По мнению Крутских, есть и другие возможные негативные последствия: «громкое» поведение может вызывать раздражение или ревность у коллег, нарушить доверие и сотрудничество (это может привести к ухудшению командной работы, снижению мотивации и производительности коллег, а также созданию конфликтов и напряженности в отношениях). Кроме того, коллектив может начать сомневаться в искренности и надежности такого сотрудника: если он ставит свою репутацию и признание выше всего, есть вероятность, что он может использовать других людей для достижения своих целей или даже обманывать, добавила Крутских. По ее мнению, такой сотрудник может быть меньше склонен работать в команде и делиться заслугами с другими, предпочитая им индивидуальные достижения, и, как следствие, меньше помогать другим коллегам и отказываться от сотрудничества, если это не принесет ему выгоды.

«Громкие сотрудники» портят психологический климат в коллективе, уверен Клочков: «Пока одни сотрудники громко хвастаются достижениями (или даже тяжело вздыхают, демонстрируя, как много у них важной и тяжелой работы), другие не хвастаются, но испытывают недовольство собой и компанией, которая не в состоянии распознать балабола. Его примеру могут последовать другие — и в дальнейшем основные усилия на работе будут тратиться на то, чтобы поговорить о ней, а не сделать ее». Если коллеги еще не разуверились в правдивости «громкого труженика», продолжил эксперт, они могут испытывать давление, считая, что компания теперь и от них ожидает сверхрезультатов. От недоверия коллег к балаболу и его пренебрежения задачами страдает работа в команде и командные результаты. Кроме того, порой руководство компании не сразу замечает, что достижения такого сотрудника фиктивные. В этом случае награды, премии и титулы, которые он получит, вызовут у коллег разочарование и в руководителях, и в работе, уверен Клочков.

Вред компании может нанести и тот факт, что осознанно или неосознанно «громкие сотрудники» берутся только за такую работу, которой можно громко и быстро похвастаться. В таком случае страдают более приоритетные задачи, напрямую влияющие на выручку и прибыль, отметил эксперт.

Согласно исследованиям бизнес-школы Байеса, хотя «громкие труженики» предполагают, что за их рассказы о собственных достижениях окружающие будут их больше любить, обычно такое поведение вызывает скорее антипатию окружающих. Кроме того, недавнее исследование показало, что в командах, в которых есть ярко выраженный любитель самопиара, это снижает продуктивность всей группы. 

То, как именно будет отражаться избыточный самопиар на коллективе, зависит от самих людей, уверен Клочков: «Уверенные в себе трудяги будут ухмыляться и подтрунивать или игнорировать, менее уверенные — раздражаться, склонные к интригам — пытаться ловить коллегу на обмане». Если в компании комфортно работать (низкий уровень стресса, умеренная и контролируемая рабочая нагрузка, средний и выше среднего уровень оплаты труда, гарантии занятости), то люди спокойно реагируют на «громких сотрудников», говорит эксперт.

Негативная реакция и конфликты могут возникнуть в трех случаях:

• сотрудник хвастается слишком часто и забывает о достоверности;
• его неготовность делать работу приводит к тому, что коллеги должны за ним переделывать или страховать его в командных проектах;
• компания поощряет этого человека, игнорируя остальных, более скромных и молчаливых сотрудников. 

Если «громкий сотрудник» попадет в среду, где его поведение не станут терпеть, будут относиться к нему предвзято, постоянно требовать результатов и не давать похвалу и внимание, то он может стать проблемой для команды — начать плести интриги, вести себя токсично, провоцировать конфликты, предупреждает Варлахова. «Громкие» отлично могут вести за собой людей и при желании создавать невыносимый эмоциональный накал в коллективе, при этом не понимая, что они — авторы этой ситуации.

Как выстраивать работу в коллективе с «громкими тружениками» 

Руководителю стоит подумать, как «громкость» влияет на работу, рекомендует Бостанов. Она помогает или мешает решению рабочих задач? Это сильная сторона его подчиненного или деструктор? Если демонстративное поведение помогает человеку успешно закрывать проекты, начальник может его поддержать и использовать эту сильную компетенцию на благо всей компании. «Когда самореклама мешает бизнесу, следует задуматься, точно ли этот человек на своем месте. Возможно, на другой позиции его навык красиво заявлять о своей работе будет более уместен», — рассуждает эксперт. 

Культуру компании формируют лидеры и именно они «задают громкость». Когда один человек выделяется из команды демонстративным поведением, у руководителя есть три пути, уверен Бостанов:

• попросить его снизить активность, объяснив, что в культуре этой компании самореклама неуместна, потому что она фрустрирует и ослабляет команду; 
• объяснить всей команде, что в компании работают разные люди и в этом — сила, поэтому, когда одни тише, а другие заметнее, организация становится более устойчивой как система;
• перевести человека на другую позицию, в другую роль или дать ему такие задачи, в которых его «громкость» будет усиливать, а не ослаблять команду.

«Какой из путей выбрать, зависит от корпоративной культуры и от того, какой пример подает сам руководитель. Мы знаем ярких лидеров — от Илона Маска до Павла Дурова и Олега Тинькова, которые всячески привлекают к себе внимание и благодаря этому выводят бизнес на новые рубежи. Уместно это или нет, топ-менеджер каждой компании волен решать самостоятельно», — заключил эксперт. 

«Не всегда нужно чинить то, что работает. Порой присутствие в коллективе балабола оживляет обстановку, люди относятся к нему с юмором и снисхождением, грамотно используя его таланты ради общего дела», — считает Клочков. По его мнению, руководству нужно вмешаться, если в коллективе портится психологический климат, недовольные коллеги отказываются участвовать в совместных проектах с «громким сотрудником» и перестают участвовать в коллективных обсуждениях, производительность подразделения снижается без объективных причин, опросы об удовлетворенности и вовлеченности сотрудников показывают, что проседают показатели/метрики, связанные с коллегами, руководителями, признанием, а также внезапно уходят «молчаливые», но самые эффективные сотрудники.

Коллегам «громких сотрудников» Клочков предлагает сосредоточиться на своей работе. «Пока вы отлично с ней справляетесь, вам не страшна конкуренция со стороны рекламирующих себя коллег, они лишь фон. Пусть ваши достижения говорят за вас — и руководство их обязательно заметит. Если не ваше нынешнее, то в новой компании, куда вы решите перейти», — уверен эксперт. О важности фокусирования на собственных задачах говорит и Крутских. Важно не позволять таким коллегам влиять на свою самооценку.

Эксперты также советуют хвалить и поддерживать «громких сотрудников», но только за то, что важно, а то, что не работает на общий результат, игнорировать. А если такой человек своими историями о достижениях мешает вам работать — останавливайте его, говорит Клочков. Достаточно сказать: «Прости, я сейчас занят. Расскажешь в другой раз».

«Присутствие балабола в команде — данность. Он прошел все этапы отбора и доказал профпригодность (пока не будет доказано обратное). В ваших интересах не идти с ним на открытый конфликт, так как это выставит вас в неблагоприятном свете, а балабола сделает жертвой, нуждающейся в защите. Если пользы от него мало, руководители это рано или поздно заметят. А пока берегите нервы… и старайтесь избегать совместных с ним задач и проектов. Человек может подвести», — заключил Клочков.