«Ты сделала — держи лопату и копай»: как стать генеральным директором в 24 года

Валерия Матюхина окончила бакалавриат направления бизнеса и менеджмента и магистратуру по управлению инвестиционными программами в ВШЭ, а также школу финансов МГУ. Карьеру начала в 2017 году с должности аналитика инвестиционной службы Московского метрополитена. За год доросла до заместителя начальника службы. Отвечала за подготовку метрополитена к чемпионату мира по футболу в 2018 году.

В 2019 году Матюхину назначили замначальника службы Московских центральных диаметров (МЦД). Она руководила созданием единой билетной и тарифной системы МЦД и метро, а также реорганизацией билетной системы на пригородном железнодорожном транспорте. 

В 2020 году Валерия Матюхина работала над созданием «СберТройки», совместной IT-компании Сбербанка и правительства Москвы. После запуска стала ее генеральным директором. «СберТройка» занимается развитием билетных систем и запуском карты «Тройка» в регионах. 

— Как получилось, что тебя в 24 года назначили генеральным директором «СберТройки»?

— Три года назад «Московский транспорт» получил международную премию Transport Ticketing Global Award за лучшие билетные решения в мире. И тогда к нам обратился первый регион, Тульская область, которая попросила сделать [у них] так же. И мы поняли, что накопили достаточно опыта, который можно тиражировать в другие регионы, а может быть, даже в другие страны.

Моей задачей было найти технологического партнера, который поддержит этот опыт, который будет заинтересован в его развитии, и таким партнером выступил Сбербанк. Тогда это было еще на уровне идеи, я помню, что мой руководитель сказал: «Ну, вообще не факт, что что-то получится». Во-первых, началась пандемия, во-вторых, это достаточно сложный и концентрированный рынок, и нам нужно было предложить что-то действительно прорывное. В итоге все получилось, и через год, в декабре 2020-го мы уже зарегистрировали компанию.

— Были ли другие кандидаты на пост гендиректора? Как ты думаешь, почему выбрали тебя?

— Если они и были, то я про них не знаю. В принципе вся стратегия, которая тогда была заложена, была разработана мной. Но, что удивительно, я вообще не думала о том, что меня могут пригласить на должность генерального директора. Мне казалось: «Какой классный проект, я могу им поуправлять». А потом мне сказали: «Ну, ладно, ты сделала, вот держи лопату и копай».

— Тебя это испугало?

— Конечно, да. Но когда уже все сделано, когда принято решение, нужно просто брать и работать. Я для себя сделала вывод, что руководитель не может транслировать страх. Как тогда будет его сотрудникам? Они тоже должны бояться? Нет. Руководитель должен защищать всех от страха, потому что на вязкой почве небоскреб не построишь.

— Был какой-то костяк команды, который во главе с тобой пошел делать «СберТройку»? Или ты подбирала всех с нуля?

— Я собирала команду на запуск МЦД с нуля, и у меня был принцип, что уходя, я могу взять максимум одного человека, потому что я не могу разрушить проект, который так долго и усердно собирала. Когда мы запустили «СберТройку», было всего два человека. Сейчас, для сравнения, их 80. Но работа над «СберТройкой» полностью, наверное, поменяла мой подход к управлению командой. Я для себя сделала несколько выводов важных.

Первый: руководители и топ-менеджеры, которые эффективны в рамках больших структур и больших компаний, не всегда могут быть эффективны в стартапе. Нужно уметь строить процесс с нуля, и это отдельный навык. Второй вывод я, кстати, позаимствовала у Стивена Шварцмана (американский бизнесмен и инвестор, руководитель инвестиционной компании Blackstone Group. — Forbes): люди первичны, а вторичен уже бизнес, и сами направления развития тоже вторичны. Бывает такое, что можно найти талантливого человека и открыть для себя какое-то новое бизнес-направление, то есть прямо разблокировать его. У меня были такие ситуации, поэтому я очень серьезно отношусь к отбору людей, к повышению концентрации таланта в компании. Ну, и третий, наверное, вывод — про технических специалистов. Это, конечно, та еще задачка.

— В чем для тебя проблема с техническими специалистами?

— У нас прежде всего IT-компания, а говорить о нехватке разработчиков сейчас — это как о погоде рассуждать. Это действительно конкурентный рынок, и искать специалистов непросто. И здесь я для себя нашла несколько, можно сказать, секретов или лайфхаков. Во-первых, разработчики не всегда стремятся к каким-то финансовым или материальным условиям, иногда им нужна просто какая-то сложная задачка, в которой можно покопаться. И если найти оптимальное соотношение между операционным планом и стратегическими задачами, то будет постоянный интерес. Другой важный вывод в том, что разработчики тянутся к сильным лидерам. Ну и третий: рынок таков, что это нормально, когда специалисты приходят работать на год. К этому нужно просто быть готовым, нужно иметь дополнительный объем технических ресурсов, готовить молодых специалистов, которые, если что, могут всегда встать на смену.

— Ты когда-нибудь сталкивалась с проблемой, что тебя не воспринимают всерьез? В силу возраста, в силу того, что ты девушка, например?

— Да, и меня на самом деле поражает статистика, поскольку в IT всего 7% женщин. Это очень мало на фоне других сфер. И многие эксперты предсказывают, что в ближайшее время эта доля увеличится до 40%, то есть мы скоро приблизимся к гендерному паритету. Мы уже видим, кстати, что из вузов выпускаются 25-30% девушек, которые учатся кибернетике, программированию. И для меня нет гендерных различий, когда идет речь о компетенции. Экспертиза всегда побеждает. Даже в ситуациях, когда тебя не сразу восприняли [всерьез] или сделали какой-то неправильный вывод, после общения с тем или иным контрагентом всегда удается человека убедить. И мне, может быть, даже нравится этот момент! Ну воспринимают меня как молодую девушку, почему бы нет? Давайте с вами поработаем вместе и поймем, что есть еще знания. Мне нравится цитата Леонарда Лаудера: «Никогда не принимайте важных решений, если в обсуждении не участвует женщина». Это же действительно так! Умение считывать невербальные сигналы, интуиция, гибкость, многозадачность — команда не будет полноценна без этих скиллов.

— Как ты выстраиваешь отношения с подчиненными, которые намного старше тебя?

— Я выстраивала отношения с подчиненными, которые намного старше меня, начиная с моей работы в метрополитене. Тогда я была самой молодой в команде. Сейчас, конечно, есть талантливые ребята, которые моложе меня, но здесь нужно понимать, что меня интересуют все сферы продукта, и я готова достаточно глубоко погружаться. То есть точно будут люди, которые более компетентны и экспертны, чем я. Странно, если в моей команде нет людей, которые в чем-то талантливее, они все должны быть талантливее меня. И мне интересно у них учиться, мне интересны все детали. Мне верхнеуровневое управление не очень свойственно, я свой человек в команде. И, наверное, это тоже бодрит и заряжает людей.

— Ты сталкиваешься в работе с госструктурами с поколенческим разрывом ? Это сложно?

— Они [госструктуры] тоже так или иначе стремятся адаптировать что-то новое. Ну и при работе с  ними я не буду, например, использовать какой-то сленг или употреблять термины, которые так популярны в Высшей школе экономики или в инвестиционном бизнесе. Я уважаю то, что это люди определенного поколения, определенного уровня, и я должна говорить с ними на том языке, который им доступен и понятен. Но я вижу общий тренд: действительно люди из органов власти пытаются внедрять новые проекты. Они с интересом смотрят на то, что есть у нас, на ту экспертизу, которую мы накопили, им интересно протестировать это. И мне кажется, что это очень хорошее движение.

— Были ли у тебя в карьере провальные решения? 

— Множество, прямо множество провальных решений. Где-то можно было бы менее эмоционально участвовать в переговорах или не принимать какие-то радикальные решения. Я это часто анализирую, но делаю вывод, что это все в пользу скорости. Скорость всегда нивелирует какие-то пробелы, какие-то твои ошибки. Потому что побеждает самый быстрый, на мой взгляд. Это как с компанией: есть маленький стартап, в котором [работают] 5 человек, потом 500 человек, потом несколько тысяч человек, и он должен постоянно трансформироваться. Так же и с человеком: когда у него расширяется зона ответственности, он должен менять себя, менять свои подходы к управлению, свои ценности, свое позиционирование. То есть постоянно себя модернизировать. У меня точно есть пробелы, которые возникают на этой десятикратной скорости, и я стараюсь над ними непрерывно работать и окружать себя людьми, которые гораздо более экспертны, чем я, и могут всегда мне указать и помочь.

Также в интервью: о родителях, о подходе work-life integration, а также о том, зачем управленцу страница в Instagram. Полную версию смотрите на канале Forbes в YouTube.