Забудьте слово «карьера»: чему должен научить руководителей 2021 год

По официальной статистике, только в апреле 2021 года четыре миллиона американцев уволились с работы. По прогнозам журнала New Yorker, этот тренд будет продолжаться, достигнув к концу года примерно 20% штатных работников, занятых интеллектуальным трудом. Во время пандемии белые воротнички стали массово пересматривать свои приоритеты, отдавая явный приоритет личной жизни. Что означает эта тенденция для управленцев и собственников бизнеса? 

Давайте признаем: организации массово игнорировали тему карьеры. Бизнес вел диалог с сотрудниками с позиции производительности труда, фокусируясь на целевых показателях, мало задумываясь о том, как выглядит тема карьеры в глаза самого работника. Так возник смысловой разрыв между карьерным развитием, производительностью труда, и экономикой организации. 

Не прошли проверку

Карьера — это последовательность трудового опыта, и ничего больше. Она может быть горизонтальной, вертикальной, иногда даже спускаться вниз. Есть объективная карьера и субъективная. Объективно кто-то может быть очень успешным: иметь высокую позицию, высокую зарплату, а субъективно этот же человек на самом деле несчастен. Часто, если речь ведем о руководителях, то именно субъективная сторона карьеры (счастливы мы или несчастливы), является темой для обсуждения.

Большинство классических карьерных моделей, связанных с концепцией поколений или концепцией линейного роста (например, модель карьерного роста Дональда Супера) были опровергнуты еще в нулевых. Рынок труда все больше демонстрирует нам, что в современном мире невозможно четко спрогнозировать карьерное развитие по жизненным этапам: сегодня и в 20 лет кто-то может быть СЕО, и в 65 лет — осваивать новую профессию в бакалавриате и магистратуре. 

Не прошла проверку временем и концепция выбора карьеры Джона Холланда, фокус которой делался на связи психотипа и профессиональной ориентации: допустим, интроверты будут великолепны в анализе данных, а экстраверты — в продажах. Исследования показывают, что независимо от того, какой у вас характер, вы можете быть вовлечены в любую деятельность.

Теория карьерных различий между поколениями тоже оказалась несостоятельной. Да, в организациях одновременно работают и те, кому 20 лет, и те, кому 40 лет, и те, кому 60 лет. Но «поколение» — это социологическое понятие, которое говорит о том, что было, или о том, что будет. Это ни в коем случае не инструмент анализа конкретного среза, термин «работает» только на временной дистанции.  

Новые ставки

В основе большинства современных моделей карьерного развития лежат две важные мысли. Первая — постоянной профессиональной деятельности, которая была бы актуальна всю жизнь, больше нет. Хороший пример — «протеиновая карьера» Тима Хола, получившая название в честь  древнегреческого морского божества Протея, обладавшего уникальной способностью к перевоплощению. Хол делает акцент на психологическом успехе, гибкости трудоустройства и линейной прогрессии, вместо вертикальной. 

Вторая базовая мысль современных теорий — субъективный карьерный успех выходит на первый план. Об этом — «калейдоскоп карьеры» Лизы Маиньеро и Шерри Сулливан. Их исследования показали, что в зависимости от разного этапа карьеры идет разная ориентация: на вызов, на баланс и, наконец, на аутентичность (когда работа приносит максимальное удовлетворение именно вам). 

Интересно, что и сейчас эта модель претерпевает изменения. Несколько лет назад молодых сотрудников больше всего интересовал вызов. На следующем этапе мужчины, женщины делились: женщинам ближе был баланс, а уже в конце карьеры аутентичность. У мужчин наоборот, сначала идет вызов, потом в середине карьеры аутентичность, и баланс в конце. Сейчас же, по нашим наблюдениям, аутентичность для всех становится первым выбором.

Управленческие вызовы

Новые представления о карьере заставляют пересматривать систему взаимных ожиданий и обещаний между организацией и сотрудником. Вот лишь некоторые разломы, с которыми нам всем предстоит научиться работать.  

Карьерная ответственность переходит от организаций к сотрудникам. К сожалению, жизненный цикл организаций укорачивается, поэтому сегодня очень немногие из них могут предложить сотрудникам пожизненную занятость. Следовательно, не нужно полагаться на организационное управление карьерой и надо взять ответственность за карьеру на себя. Опираться при этом имеет смысл не на формальное обучение, а на социальные связи и опыт работы. Это тянет за собой пересмотр всех внутренних институтов корпоративного развития (корпоративных университетов и  HR), заточенных на утилитарное обучение под нужды бизнеса. Новый фокус должен быть на развитие карьерного навыка «трудоустраивомости» (employability).

В современном мире независимость от работодателя будет являться критерием успеха карьеры (об этом — теория «безграничных карьер» Майкла Артура). Основная ценность — это та карьера, которую хотите вы, а не та, которую вам навязали организации. Смысл безграничных карьер в том, что индивидуум создает так называемую «маркетобильность», рыночную репутацию, когда ваше имя говорит само за себя, когда вы являетесь носителем персонального бренда и именно ваша репутация ведет вас к успеху. И компаниям придется учиться работать с «медийными» сотрудниками. Это создает ситуацию конкуренции бренда организации с персональными брендами. Всем знакомы ситуации, когда стоимость акций падает от действий СЕО. 

Развивается и проектная занятость или «портфельная карьера» — все больше сотрудников оказываются задействованы в ряде проектов в разных организациях. Через подобную занятость накапливается опыт и социальные связи. За счет этого же можно растить дополнительную экспертизу, невозможную в рамках линейной занятости. Но это снижает зависимость от конкретной организации и включенность в конкретную корпоративную культуру. Под этот новый тип сотрудников нужно иначе выстраивать и системы расписания, и системы учета, а также убирать противоречия в трудовом законодательстве. 

Наконец, отдельным трендом называют явление «двух карьер», когда речь идет о полностью противоположных карьерных направлениях объединенных в одном человеке. Допустим, вы банкир и параллельно диджей. Или вы руководитель компании информационных технологий и параллельно занимаетесь выращиванием винограда и делаете вино. Это уже не портфолио, а абсолютно противоположные миры. При этом, монетизация подобных хобби снижает зависимость от классической карьерной позиции, заставляет меньше дорожить ей и добавляет медийность и рыночную репутацию.

Новые отношения

Очевидно, что разрыв между интересами бизнеса и личными запросами сотрудника увеличивается. На первый план выходят ценностные совпадения, возможность причастности и персонального влияния на развитие организации. 

В России, где по-прежнему сохраняется «рынок кандидата», это означает еще большую войну за таланты и запрос на новые инструменты удержания ценных кадров. Прежние системы мотивации и обучения, которые работали на предыдущем витке, показывают  свою несостоятельность или недостаточную эффективность. Сотрудникам теперь этого мало, так как их внутренние запросы на развитие и баланс между работой и личной жизнью изменились. И будут продолжать меняться дальше. 

Среди сотрудников все больше растет запрос на отношения партнерства с компанией, даже если идет речь о начинающих или средних позициях.   

Собственникам, руководителям и hr-партнерам предстоит изобрести быстрые системные ответы на новые требования, иначе своих бывших прежних сотрудников вы будете встречать счастливыми, но за диджейскими пультами и вне ваших офисных стен. 

Мнение автора может не совпадать с точкой зрения редакции