Мой знакомый фотограф припомнил, как однажды делал съемку в недавно открытом недешевом московском ресторане. Владелец заведения попросил его поделиться впечатлениями, предупредив: «Только честно». Знакомый сказал: «Все хорошо, но есть одна деталь. Я попросил прикурить, и мне поднесли зажигалку Cricket за 40 центов. Это страшно диссонирует. Была бы солидная зажигалка, хотя бы Colibri за $50-70, был бы совсем другой коленкор». Спустя неделю фотографу позвонили и поблагодарили за совет — клиенты оценили.
Другая история. В 2007 году я рецензировал «Книгу о настоящей прибыли и реальном росте» авторитетного консультанта Фреда Райхельда, выпущенную в России молодым издательством «Поколение». Если коротко: автор объяснял, почему не стоит экономить на потребителях, и предлагал оценивать успешность бизнеса с помощью вопроса «Какова вероятность того, что вы порекомендуете эту компанию коллегам или друзьям?». Так вот, «Поколение» я бы не порекомендовал никому — книжка была отпечатана на дешевой рыхлой бумаге, а ее обложку «украшало» фото, явно скачанное из интернета.
Детали, частности, нюансы — вот что говорит о серьезности намерений предпринимателя и компании и подкупает потребителя. Или по меньшей мере не дает повода сомневаться. В 1999 году Тимур Горяев, основатель и генеральный директор компании «Калина», рассказывал мне, как объяснял своим рабочим, почему очень важно ровно и плотно прикручивать колпачки (какая мелочь!) на тюбиках с кремами и зубной пастой: «Допустим, из тысячи каждый десятый не купит и расскажет еще десятерым, что на «Калине» все делают кое-как. А еще десять человек в магазине заметят, что кто-то перед ними взял не нашу пасту, и сделает так же. И мы постепенно лишимся заказов, а вы — зарплаты». Похоже, рабочие Горяева поняли. «Калина» из провинциальной фабрики, вчерашних «Уральских самоцветов», превратилась в производителя федерального масштаба. В октябре 2011 года корпорация Unilever договорилась о покупке 82% акций «Калины» за 17,6 млрд рублей, или 13 EBITDA компании. Разумеется, не одни крышечки тому причиной. Но детали и частности, накапливаясь, укрепляют скелет бизнеса и предопределяют его выживаемость.
Понимание важности деталей — причина феноменального успеха молескинов. Когда-то молескинами называли записные книжки ручной работы с обложкой, оклеенной плотной хлопчатой тканью под названием mole skine — «кротовья кожа». Такими любили пользоваться известные художники, писатели и поэты — Пикассо, Ван Гог, Хемингуэй, Аполлинер, Сартр. Годам к 1980-м о молескинах забыли. Но в 1997 году владельцы маленького миланского издательства Modo&Modo решили подзаработать на ретро-идее и зарегистрировали марку Moleskine. Молескины, по сути дела, были придуманы заново. Франческо Франчези и Марио Баруцци рассуждали так: для раскрутки бренда легенды о славном прошлом недостаточно. Выделиться среди множества конкурентов можно только деталями, создающими удобство в целом. Свои блокноты они снабдили гибкой, но прочной обложкой, резинкой-застежкой, внутренними кармашками, лентой-закладкой – со временем нюансов становилось все больше. Начав с партии в 5000 штук, Modo&Modo в 2005 году продало 4,5 млн молескинов. В августе 2006 года инвестиционный фонд SG Capital Europe заплатил за 75-процентную долю Modo&Modo €62 млн — при годовой выручке издательства €12,7 млн и прибыли свыше €2 млн.
Потребители чувствуют продуманность и тщательность производства и сервиса и готовы за это платить. Серьезные партнеры и контрагенты тоже чувствительны к деталям. Только не к внешним признакам стабильности и успеха, которые легко купить (машины, часы, мебель в кабинетах), а тем частностям, что могут свидетельствовать об отношении к управленческим и бизнес-процессам. Я знаю историю, как у российской компании сорвался производственный проект с японской фирмой. Переговоры шли в офисе компании, и в какой-то момент один из японцев отлучился. Вернувшись, он о чем-то переговорил с коллегами. В итоге японцы предложили отложить подписание контракта. Позже выяснилось, что их смутил сломанный бачок в туалете. Абсурд? Японцы рассудили, что партнер, не предусмотревший малое, может подвести в чем-то большом.
Вершина предпринимательского перфекционизма — когда время, усилия и средства уходят на частности, не обещающие непременной прибыли. Когда внимание к деталям — следствие не маркетингового расчета, а профессиональных амбиций. Я в таком случае всегда вспоминаю щепетильность московского ресторатора Андрея Деллоса. Открывая сеть «Му-Му», он упорно искал производителя посуды, чтобы та была как в книге «О вкусной и здоровой пище». Задумав «Турандот», Деллос полтора года потратил на изучение виньеток позднего барокко, лишь бы в его заведении они выглядели аутентично. По словам одного антиквара, как-то раз он спросил: «Андрей, зачем тебе это? Хорошо если 10% посетителей заметят и оценят». Ресторатор ответил: «Мне важно мнение именно этих 10%».
Между прочим, издательство «Поколение», о котором я упомянул выше, больше не выпускает деловую литературу…