«Кнопка жизни»: как мы делили доли в бизнесе, которого еще не было

Прежде всего хочу поблагодарить всех читателей за такой живой отклик на наш первый пост и массу предложений о сотрудничестве. Из вот таких вот комментариев — «они же ничего нового не придумали, просто берут и копируют» — стало понятно, что надо разъяснить суть дела. Да, мы действительно НЕ придумали технологии и решения — мы их АДАПТИРУЕМ к реалиям российского рынка. То есть придумываем бизнес-модель для услуги, которая успешно работает в западных странах уже 30 лет.

Тупое копирование тут не работает — в каждой стране своя специфика, которую надо учесть в бизнес-модели. Искусство предпринимателя заключается в умном копировании, в выборе оптимальной бизнес-модели, в умном привлечении денег, ну и, конечно, в умном подборе правильных людей. И только время покажет, насколько все действительно было сделано умно.

Вас не удивляет, что человек находит хорошее место и открывает ресторан, парикмахерскую, продуктовый магазин? Нет. Никому в голову не придет, что этот человек ничего нового не придумал. Внедрение бизнес-идей, которые существуют в других странах — это не зазорно, 99% бизнесов так устроены.

А теперь к делу.

К стартап-модулю MBA Сколково мне удалось объединить в группу для работы над «Кнопкой» четверых людей (Ира, Саша, Сергей и я). Вернее, это произошло само собой — мы делились друг с другом мыслями и идеями, а потом как-то незаметно начали работать вместе. За два месяца нам удалось привлечь и первого бизнес-ангела. Им стал мой близкий друг. Но, зная о его расчетливости и благоразумии, я тешу себя мыслью, что подготовительную работу по оформлению идеи в проект мы проделали на пять с плюсом. Собственно, пять с плюсом нам и поставили за проект в школе. Обучение закончилось.

Прошел почти год. 24 ноября «Кнопка жизни» отметила свой первый день рождения. Мы прошли путь от идеи до первой спасенной бабушки. Когда один из наших инвесторов узнал, что случился первый боевой вызов со всеми последствиями (взлом двери, вызов «Скорой», МЧС и милиции, транспортировка бабушки и хэппи-энд), он сказал: «Значит, не зря денег дал».

Теперь мы работаем вдвоем с Ирой. Саша ушел развивать семейный бизнес, а Сергей решил попробовать себя в корпоративной карьере. Оба были готовы выступить нашими инвесторами, но денег мы с Ирой у них не взяли: нам хватало на первое одного инвестора и его сложных вопросов. Это сейчас ежемесячные отчеты инвесторам и собрания совета директоров становятся для нас нормой. А вначале все это казалось ужасно сложным.

Мы поделили доли. Мне — 57%, Ирине — 43%. У меня больше, как у лидера проекта (как правило, такой человек получает 5-15% лидерской мотивации), вдобавок вначале я вкладывал свои деньги. По моему глубокому убеждению, деление долей на старте невозможно привязать к какой-то формуле. Диалог основателей бизнеса по делению долей на старте строится примерно так:

— Я считаю, что так-то — справедливо. Тебе это комфортно?

— Да.

— Принято, делаем.

И еще мне кажется важным, чтобы основатели зафиксировали долю и другие существенные параметры на берегу. Любые неоговоренные моменты — это бомба замедленного действия, которая взорвется в самый неподходящий момент.

Вот пишу и понимаю, что у нас с Ириной так и не дошли руки до обсуждения следующей ситуации: что произойдет с долями, если кто-то из нас раньше сойдет с дистанции? Пользуясь случаем, могу предложить Ире такие условия: 1 год — 30% от доли на момент выхода, 2 года — 60%, 3 года — 100%. Почему? Потому что считаю это справедливым и мне так комфортно. Такие же условия могут распространяться и на опционы сотрудников-партнеров.

На чем мы фокусировались в этом году? С самого начала мы понимали, что мы не ученые и не технари. Мы предприниматели, которые находят оптимальные бизнес-модели, а значит, на этом и должны фокусироваться. При реализации бизнес-идеи у нас было два пути:

1. Найти ученого и стать его переводчиком с языка технического на язык бизнеса — об этом рассказывает мой одногруппник Артемий Субботин в этой статье. После того как ученый найден, нужно потратить время на верификацию технологии, найти деньги и построить опытный образец. Потом снова верифицировать качество опытной партии и опробовать ее на первых клиентах. Только после этого можно перейти к внедрению инвестиционного продукта.

2. Найти успешно работающий продукт в других странах и внедрить его в своей стране. Это путь более короткий, с более высокой вероятностью успеха, но и, соответственно, с более низким потенциалом.

Мы выбрали второй путь и разделили «Кнопку» на две составляющие: техника (оборудование, ПО для оборудования, ПО колл-центра и интеграция этого всего) и бизнес (бизнес-модель, финансовый план, маркетинг, стратегические партнерства, налаженные процессы и т. д.).

Первой нашей задачей в рамках этой стратегии было сделать пилот — маленький работающий бизнес, на котором можно тестировать рынок и все наши гипотезы. Этого мы достигли к июлю, когда запустили продажи и подключили первого клиента. Для этого пришлось подготовить юридическую и техническую базу, ввезти и растаможить оборудование, привлечь дополнительное финансирование, заключить соглашения с ключевыми партнерами.

Как мы это делали и куда движемся теперь, читайте в следующих постах.