Курмакаев, совладелец Wikimart — об «острове свободы» в России
Цель и содержание любого бизнеса определяется одним словом — деньги? Я не согласен.
Современный российский бизнес построен людьми, рожденными в 1950-е, 1960-е и ранние 1970-е. Жизненный опыт и доминирующие ценности у них разные, но все они родились и сформировались при социализме, а первый опыт ведения бизнеса получали в 1990-х. Часто не столько создавая новое, сколько перераспределяя советские заводы и фабрики. В нулевые акцент сместился на защиту бизнеса от все более ненасытных товарищей в погонах и преодоление изощренных преград, создаваемых чиновниками. Результат многолетнего труда мог быть потерян в считанные дни; и наоборот, расторопный государственный служащий становился долларовым миллионером в считаные недели. Это турбулентное двадцатилетие не могло не создать очень специфическую культуру ведения бизнеса: с коротким горизонтом мышления, демонстративно-циничным поведением, примитивизацией многих понятий.
Разговаривая с Максом Фалдиным (сооснователем Wikimart), с нашими сотрудниками, с коллегами-предпринимателями, я вижу: наше поколение другое. Интернет ли это, опыт работы в западных компаниях, учеба за рубежом или просто мы выросли в другое время, не знаю. Но для меня очевидно глубокое несоответствие системы ценностей, уровня мышления и доминирующих подходов российского бизнеса к потребностям современного общества.
Откуда берутся новые модели
Исторически новые модели ведения бизнеса определяли крупные высокотехнологичные компании своего времени — Ford Motor в 1920-х, Hewlett-Packard в 1960-х, Toyota в 1970-х, Google в 2000-х. В сегодняшней России лидеры, которые со временем изменят лицо российского бизнеса, практически не могут возникнуть. Подавляющая часть компаний либо не имеет собственной технологической составляющей, либо тесно вплетена в олигархический госкапитализм, либо является филиалом глобальной корпорации с головным офисом вне России. Каждый из этих вариантов исключает возможность значимых инноваций самой модели ведения бизнеса.
В структуре российской экономики практически единственный «остров свободы» — крупные интернет-компании. Низкие барьеры на вход и отсутствие государства создают живую, конкурентную среду. Креативный характер работы и большой потенциал роста привлекают в отрасль наиболее талантливых сотрудников. Технологическая основа бизнеса и стремительная эволюция интернета в мире заставляют заниматься инновациями. Международные инвестиции обеспечивают профессионализм акционеров и длинный горизонт планирования. Именно здесь возможно возникновение ответов на вопросы, зачем и как надо вести бизнес в России XXI века.
Разница мышления и адаптация мировой практики
Как мы ищем ответы на эти вопросы в Wikimart? В области общепринятых инструментов современного менеджмента перенимаем и адаптируем международную практику. Адаптировать приходится много, так как культура и система образования в России очень специфичные.
Возьмем, к примеру, проектное управление. Принципиально есть два подхода к управлению проектами: более формализованный и последовательный — так называемый waterfall. И более гибкий, ситуативный — так называемый agile. Теоретически, waterfall дает большую предсказуемость и масштабируемость, а agile — большую скорость и адаптивность. На практике чем старше бизнес, чем больше в нем «физической инфраструктуры» — сотрудников, процессов, логистики, тем больше компанию тянет в waterfall. И наоборот, чем моложе, инновационнее и «виртуальнее» компания, тем больше подходит agile. Однако оба подхода схожи в том, что требуют от проектной команды высокого уровня практичности и дисциплины. Наша же система образования заточена на противоположное — она оторвана от практической ориентации на результат и упорно воспитывает в учащемся наукообразие, формализм и бездумное стремление к уникальности.
Если говорить о waterfall, то у нашего человека просто в голове не помещается, как документ его авторства и с названием «техническое задание» может содержать меньше 10 страниц, не иметь параграфов «Цель данного документа» и «Основные выводы», не использовать слов «является, вышеназванный, системообразующий», не содержать сложной иерархии перекрестных ссылок и т. д. В нашей культуре управлять будущим невозможно, а слово «планирование» четко ассоциируется с чем-то, что делается не для реального управления, а просто потому, что так положено. В итоге планы и планирование — это не живой, практичный, ежедневный процесс управления, а толстый наукообразный документ, который создается один раз и который никто не читает впоследствии.
С agile обратная проблема — как только русский человек слышит, что строгого планирования не требуется, он автоматически считает, что вообще не надо думать о последствиях своих действий. Понимание того, что любая система создается не просто ради создания, а ради последующей долговременной эксплуатации, отсутствует полностью. В результате одно временное решение громоздится на другое, и однажды система погибает под грудой таких вот «костылей». По искреннему убеждению нашего человека до него ничего в этом мире создано не было, анализировать чужие решения скучно и бессмысленно и любую проблему надо решать с нуля, опираясь разве что на фундаментальные труды Ньютона и Пуанкаре. В результате agile процесс приводит к расцвету творчества, изобретательности, блестящего интеллектуального поиска, но только не быстрому решению практических задач, опираясь на давно созданные готовые решения.
Мы пока не нашли другого способа воспитания правильной культуры проектной работы, кроме встраивания в команду международных специалистов и экспертов. Проектный офис в Wikimart выстраивал инженер, который хотя и родился в Белоруссии, но 20 лет проработал в Кремниевой долине. А бизнес-процессы мы строим, опираясь на экспертизу бывшего операционного директора Amazon. В использовании международной экспертизы есть риск разделить компанию на два лагеря — начальников-«колонизаторов», которые умеют говорить только на немецком или французском, и исполнителей-«аборигенов». Мы это решаем последовательной политикой строительства именно российской компании, хотя и международного уровня.
pagebreak
Другой пример — корпоративное управление. Как мыслит российский чиновник, российский судья, российский нотариус, российский член совета директоров? Действовать можно только по строго формальному алгоритму, все остальное — «вне правового поля». Поскольку жизнь разнообразна, а все участники процесса по умолчанию злонамеренны и некомпетентны, правил и регламентов должно быть много, они должны быть максимально детальными, негибкими и не оставлять ничего на усмотрение принимающего решение. Вполне себе нормальный человек в частной жизни, вступая в профессиональную роль, мгновенно превращается в бездумного, бездушного, лишенного внутренних ценностей исполнителя инструкций. Правда, любые правила и регламенты он готов нарушить — за определенное вознаграждение.
В основе корпоративного управления в США лежит не только английское право, но и абсолютно фундаментальные для западной культуры понятия ownership, репутации и доверия. Именно эти понятия формируют общество свободных людей, принимающих ответственные решения. Вместо того чтобы городить тысячи инструкций на каждый возможный случай, определяется набор базовых принципов, которые могут применяться в очень широком круге ситуаций. Вместо того чтобы за каждым столбом видеть негодяя-контрреволюционера, исходят из фундаментальной добропорядочности большинства людей. При этом каждое принимаемое решение по определению личное, за ним стоит личное суждение принимающего решение, его личная ответственность и его личная репутация.
Эта разница мышления очень заметна в работе HR, юристов, бухгалтеров. Непросто объяснить бухгалтеру, что российская бухгалтерия — это не бухгалтерия, а налоговое стукачество, а сотруднику HR, что трудовые книжки — это атрибут концлагеря. Еще сложнее научить сервисные подразделения тому, что соблюдение требований российского законодательства, как бы сложно это ни было — только малая часть основной работы. Что гораздо важнее — вести настоящий бухгалтерский учет для целей управления компанией или настоящую, доверительную работу с людьми для построения корпоративной культуры.
Три условия демонстрации трудолюбия
С базовыми инструментами управления все понятно — перенимай и адаптируй. Интереснее с ценностями и корпоративной культурой. Я много общался с сотрудниками Amazon, Facebook, LinkedIn, eBay. Эти компании — безусловные лидеры в своих отраслях. Но вот офисы их продуктивные, энергичные и… совершенно «антирусские» по духу. Антирусские, конечно же, не в смысле, что там не любят русских — их там много и обычно они на хорошем счету. Антирусские — потому что дружелюбие, душевность, взаимовыручка и вообще «человечность» в широком смысле этого слова абсолютно уступают формально-механистичному подходу. Амбиций, денег, достижений в этих офисах много, но там совершенно не чувствуется атмосферы счастья, радости сотрудничества и самореализации. Редкое исключение, которое, увы, только поддерживает правило, — офисы Zappos.
Я уверен, что уникальная культура — это единственное, что позволяет строить конкурентоспособную российскую компанию, несмотря на все недостатки и пережитки нашего общества. В определенных условиях наши люди способны демонстрировать чудеса трудолюбия, настойчивости, изобретательности и в конечном счете результативности. Эти условия — цель, люди и мобилизация.
Во-первых, цель. В отличие от европейцев и американцев наши люди не могут быть счастливы, просто выполняя рутинную работу и получая за это хорошие деньги. Какая-то особенность характера требует, чтобы за этой рутиной всегда была по-настоящему высокая цель. В Wikimart мы считаем, что строим не просто новую компанию, а новую отрасль в стране — современный ритейл. Дать возможность каждому жителю страны независимо от того, где он живет, удобно и недорого покупать любые товары — это большая и сложная задача.
Во-вторых, люди. В довольно сонном российском обществе удивительным образом выживают какие-то фантастические самородки. Это «островки ответственности», которые интуитивно чувствуют, какой ценой построено все то хорошее, что есть в стране. Может быть, и не имея формальных доказательств, они понимают, что школы и церкви в деревнях, полеты в космос и победы в войнах, освоение Сибири и целины никогда не случались сами собой, за ленивым попиванием чая, щелканьем семечек и досужими разговорами. За любыми стоящими российскими достижениями всегда стояла сверхинтенсивная работа конкретных людей, которые воспринимали эти задачи как главные в своей жизни. Тщательно находя таких людей, собирая их в одном месте, можно создать совершенно иное качество рабочего коллектива.
Наконец, третье. В силу ли особенностей климата, рискованности земледелия, частых войн или каких-то других причин, но история приучила нас к тому, что мы не умеем работать с равномерно оптимальной нагрузкой. Устойчивыми в России бывают только два состояния: либо предельная мобилизация и выкладывание по полной, либо лень, безответственность и низкая производительность. Может быть, через несколько поколений это изменится и мы сможем, как шведы и немцы, изо дня в день эффективно работать по 8 часов? Не знаю. Но сегодняшняя практика требует, чтобы компания умела мобилизовывать все имеющиеся ресурсы до предела и при этом своевременно позволяла людям «отключиться», чтобы не перегореть.
Я начал с того, что для многих сегодняшних сорока- и пятидесятилетних предпринимателей деньги — единственная цель и содержание бизнеса. Но пришло новое поколение. И нам предстоит найти свои собственные ответы на вопрос, какой бизнес считать успешным.