Максим Ноготков: четыре правила ведения бизнеса в кризис

Сегодня можно сказать, что предприниматели привыкли к новому положению вещей, — те явления, что еще пару лет назад называли кризисными, уже не вызывают паники. Просто изменились условия ведения бизнеса. И сегодня, когда ты начинаешь новый бизнес, ты должен заранее быть готовым к тому, что спрос на твои товары или услуги будет очень нестабильным, а финансовые ресурсы будут ограниченными. Банки осторожнее выдают кредиты, частные инвесторы не так оптимистично смотрят на предлагаемые проекты.

Осенью прошлого года мы запустили очередной проект ГК «Связной» — розничную сеть Enter, где можно купить непродовольственные товары от игрушек до мебели любым удобным способом: зайти в офлайн-магазин, заказать необходимую вещь через интернет или по телефону. Какое-то специальное время для старта я не выбирал — знал, что рано или поздно такой формат ритейла появится в списке моих проектов. Идея создания non-food ритейлера нового формата родилась еще два года назад, однако Enter открылся в октябре — я ждал, когда освободится команда, занятая по контракту с МТС (13 топ-менеджеров ГК «Связной» во главе с исполнительным директором Сергеем Румянцевым на три года перешли работать в «Русскую телефонную компанию», отвечающую за развитие розничной монобрендовой сети оператора. — Forbes). Другой известной мне команды, которая могла бы построить такой бизнес, просто не было.

Сохранять возможность «сжатия» бизнеса

Для нас риски по новому проекту не отличаются от рисков по всем остальным. Главный риск — это нехватка ликвидности. Многие боятся падения спроса, но это не так опасно, как отсутствие средств хотя бы для минимального развития. Могу с уверенностью сказать, что падение спроса — критичный риск только для тех бизнесов, которые не могут сжаться пропорционально падению. В розничном бизнесе важно не иметь больших постоянных расходов и долгосрочных обязательств, чтобы быстро адаптироваться к изменению ситуации со спросом. Порядка 80% в структуре расходов сети салонов, например, приходится на аренду и заработную плату сотрудников. Но мы легко можем отказываться от лишних магазинов. В кризис 2008 года нам удалось понизить расходы на аренду на 11% — где-то договорись о снижении платы, какие-то магазины закрыли. Количество людей тоже менялось, при этом без болезненных сокращений. Текучка в отрасли большая, в год идет обновление 40-60% персонала, так что мы просто не нанимали новых сотрудников и не индексировали, как обычно делаем, зарплату. В итоге количество сотрудников на один магазин естественным образом уменьшилось пропорционально спросу. Надо всегда выбирать гибкую бизнес-модель.

Никогда не забывать о ликвидности

А вот нехватка ликвидности действительно может привести к большим проблемам. Яркий пример: девелоперские проекты в прошлый кризис встали вовсе не потому, что они плохие, а потому, что не было денег, чтобы их довести до конца. В случае с розничной сетью «Связной» и проектом Enter мы отрабатываем этот риск расширением сотрудничества с финансовыми партнерами — более плотно работаем с банками, ведем переговоры об инвестициях в компанию. Нам, конечно, легче — все-таки «Связной» за время своего существования доказал свою надежность, да и долг у нас никогда не был слишком большим. Серьезно мы относимся и к увеличению ликвидности еще одного нашего проекта, Связного Банка, — сейчас мы делаем ставку на привлечение депозитов предприятий и населения, предлагая интересные условия для клиентов. Благодаря этому за три месяца мы только по одному продукту, депозиту «Связной+», смогли привлечь более 5 млрд рублей. Это дает уверенность в том, что в 2012 году мы сможем активно развивать те направления розничного кредитования, которые обеспечивают наш доход, — кредиты наличными и кредитные карты.

Искать новые ниши

Есть избитая фраза, которая, впрочем, не становится со временем менее актуальной: кризис — это время возможностей. В любой кризис компания может найти нишу, которая обеспечит бизнесу рост. Например, в 1998 году мы активно работали на рынке аудиоплееров, который из-за девальвации рубля резко упал. Мы продавали плееры Sony Walkman (которые до кризиса были очень популярны и обеспечивали нам огромные доходы) по схеме «два по цене одного» и все равно смогли распродать стоки только через год. Но мы нашли тогда для себя новый драйвер — радиотелефоны стандарта DECT. В то время это была новая технология, и спрос рос вопреки общему падению на рынке электроники. Сейчас на нашем рынке драйверами роста являются смартфоны и мобильный интернет, мы активно продвигаем эти направления, растет выручка операторов по ним и, соответственно, наша комиссия. Проект Enter — тоже пример такой устойчивой к кризису ниши: интернет-торговля растет быстрее, чем розничный рынок. И ясно, что независимо от кризиса она будет развиваться.

Совершенствовать и менять бизнес, не дожидаясь проблем

На рынке сотовой связи мы не раз проходили как бурный рост, так и резкое падение. Но в итоге «Связной» превратился в крупнейшую независимую сеть мобильного ритейла. Что делает наш бизнес устойчивым? Нас не надо трясти, чтобы мы что-то меняли, оптимизировали, совершенствовали. Этот процесс идет в компании постоянно. Наверное поэтому, несмотря ни на какие разговоры о той или иной волне кризиса, мы стабильно растем уже полтора года, увеличивая и эффективность каждой отдельной точки, и оборот по сети в целом.