Наш бизнес очень просто описать — мы покупаем вагоны и сдаем их в аренду. Эта бизнес-модель, распространенная на Западе, стала возможна в России только с 2003 года, когда произошла либерализация отрасли. До этого арендовать вагоны можно было только у РЖД.
Наша компания основана в 2004 году как стартап. С тех пор мы росли более чем на 40% в год, но только кризис, пожалуй, показал, что наш бизнес стал зрелым. Легко управлять бизнесом, когда рынок растет. А когда ситуация сложная, бизнес капиталоемкий и любое решение стоит десятки, если не сотни миллионов долларов, становится ясно, насколько действительно сильна команда.
Наши вагоны возят уголь, руду, минеральные удобрения. Экономика России так устроена, что основной объем грузоперевозок по стране приходится на сырье — 85% перевозок, если не считать трубопроводных, в России приходится на железную дорогу. Можно возить сырье и водным транспортом, но наши великие реки текут, к сожалению, не в тех направлениях. Есть Северный ледовитый океан, но там навигация всего 4 месяца, и то с ледоколом, так что это менее практичный способ. В Европе, для сравнения, на железнодорожные перевозки приходится всего 15% грузов — там в основном возят готовые товары, поэтому достаточно автотранспорта. Американская экономика больше похожа на нашу, там возят много сырья, но им больше повезло с реками и океанами — железнодорожные перевозки занимают всего 45%. Так что мы работаем с компаниями, которые составляют основу нашей экономики.
Что произошло в кризис? В августе 2008 года объемы производства по основным отраслям начали падать. В России примерно миллион грузовых вагонов, к концу 2008 года около 250 000 из них просто встали на прикол — не было грузов, которые они могли бы перевозить. Такая критическая ситуация продолжалась весь первый квартал 2009 года. Дневная ставка аренды вагонов (она меняется, котировка определяется участниками рынка) упала с $55 в августе 2008 года до $5 в первом квартале 2009 года. И сдать вагоны по этой цене считалось удачей — если вагон едет, тебе не надо платить за то, что он где-то простаивает.
Что мы делали? У нас были долгосрочные контракты — в среднем от трех лет. С юридической точки зрения платежи клиентов нам были защищены.
Клиентский портфель тоже очень качественный, поэтому мы были спокойны насчет платежеспособности клиентов. У нас и до кризиса был жесткий отбор, с кем мы работаем, с кем нет. Мы подробнейшим образом изучаем и отрасли, и клиентов. Какую-то финансовую информацию о себе они дают сами, что-то собираем из открытых источников. Случаев, когда мы отказывались от сотрудничества, было много. Были ситуации, когда наверняка правильно сделали, но бывало, что компании потом развивались и становились интересными для нас. Но все-таки мы были правы, когда им отказывали — у нас есть четкая политика управления рисками, и в рамках этой политики важно соблюдение определенной дисциплины. Всегда есть очень большой соблазн погнаться за финансовой доходностью и срезать углы то здесь, то там. Но нельзя этого делать. До кризиса мало кто на рынке обращал внимание на отбор клиентов. Маленькие и плохо организованные фирмы всегда готовы компенсировать свои недостатки более высокими ставками аренды. Мы же работали только с крупными компаниями, и многие упрекали нас в том, что мы недозарабатываем. Зато мы смогли опираться на своих клиентов в кризис.
В кризис изменился уровень контроля. Я каждое утро получал сводку по платежам (раньше — раз в неделю). У любой проблемной ситуации есть признаки, и когда такие звоночки подтверждаются неплатежом, надо действовать быстро.
Один из старых клиентов, Байкальский ЦБК, и раньше испытывал трудности, а в кризис и вовсе обанкротился. Мы быстро забрали свои вагоны и подобрали нового клиента, который смог их арендовать. Тактика поиска была простая. Надо было найти финансово здоровую компанию, которая хотела бы, понимая, что кризис рано или поздно закончится, зафиксировать низкие ставки на долгий период и получить выгоду от сделки. Для нас сделка тоже была выгодна. Мы знали, что так или иначе будем участвовать в процедуре банкротства ЦБК и свои потери компенсируем, а вагоны не должны стоять.
Практически все клиенты пришли к нам просить об уступках: «Мы понимаем, что юридически не имеем права претендовать на пересмотр, но могли бы вы пойти нам навстречу». И мы, конечно, пошли. Со всеми, кто пришел разумно договариваться, нашли какой-то компромисс. Снизили платежи в особо тяжелом для них 2009 году, перенесли их на более поздний срок. Для тех, у кого контракты истекали в 2009 году, мы снижали ставку, но пролонгировали контракт, чтобы потом компенсировать потери. Все-таки наш бизнес долгосрочный, и отношения строятся на массе эпизодов в долгий период времени. То есть мы не упирались — чем могли, помогли. С каждым клиентом вопрос решался индивидуально. Бизнес — это же и математика, и психология. Математика — потому что мы считаем, сколько реально можем уступить без ущерба для своих показателей. Психология — потому что бизнес делают люди и надо с ними разговаривать, чтобы им было комфортно с тобой работать и они могли воспринимать твои идеи.
Некоторые клиенты, попавшие в тяжелое положение, вели себя с нами жестко. И мы в ответ вели себя так же. Было несколько судов. Чувствовали себя достаточно спокойно: контрагенты были крупнейшие и всем известные компании, мы были уверены, что сможем компенсировать затраты на процессы. В результате суды мы выиграли, нам компенсировали все убытки вместе со штрафными санкциями. В одном из случаев ситуация разрешилась до суда — после четырехчасового разговора с акционером компании. Так что действия предпринимались самые разные. Но в итоге мы не потеряли ни одного клиента — даже с теми, с кем судились, сохранили хорошие отношения.
Для этого, конечно, важно было опираться на сильную юридическую позицию. Если все хорошо, люди даже не читают контрактов. Но как только складывается кризисная ситуация, важным становится все: и сам контракт, и то, как он был подписан, является ли он крупной сделкой, было ли одобрение совета директоров, прошла ли сделка все процедуры согласования. Так что при составлении контракта надо заранее думать о возможности возникновения конфликтной ситуации.
Каковы для нас итоги кризиса? С 2004 года мы росли в среднем на 40% в год. В 2009 году у нас была совсем другая цель — не рост, а защита своих позиций. Выручка на вагон, конечно, несколько уменьшилась, но в целом мы прошли кризис очень хорошо. Обязательств перед кредиторами не нарушили. Клиентов не потеряли.
У нас EBITDA в 2009 году выросла на 18% по отношению к 2008 году. Те результаты, которых мы достигли, и акционерам, и банкирам внушили доверие. В конце 2009 года мы привлекли дополнительный капитал и, пока цены не поднялись, купили 2500 вагонов по средней цене $40 000 (в 2008 году вагон стоил $110 000, сейчас уже $65 000), это была очень хорошая сделка. Мы уже во втором-третьем квартале 2009 года заметили, что экономика начинает восстанавливаться. Но видно было, что происходить это будет не быстро.
Для нас основной итог кризиса в том, что мы поняли — компания стала зрелой. У нас каждый сотрудник подобран вручную и прекрасно выполняет свои обязанности. Мы берем не количеством, а качеством — у нас 50 человек, что при таком размере активов очень мало, раз в пять меньше, чем обычно бывает. В кризис никому ничего объяснять не приходилось — все понимали, что в экономике происходит.
Одно дело расти, когда все растет, и другое — не терять позиций, когда все падает. До кризиса в отрасли была целая группа лидеров. Кризис отделил реально сильных от группы преследования. У многих компаний возникли проблемы, и теперь у них меньше возможностей для развития — и банкиры уже неохотно с ними работают, и капитал они привлечь не могут.
Думаю, это приведет к слияниям и поглощениям в отрасли. Но это произойдет с небольшой задержкой. В кризис 1998 года тоже была тяжелая ситуация, а волна сделок M&A началась в 2001-2005 годах. Первоначальная посткризисная реакция любого предпринимателя — «мы выжили, удержим позиции». А когда люди понимают, что возможностей для развития у них стало меньше и им вдруг предлагают сделку, уже легче на нее соглашаться. Но какое-то время должно пройти, потому что продавать в кризис или сразу после кризиса психологически трудно — сразу кажется, что ты неудачник. Думаю, в других отраслях будет то же самое.