На пути к 3 млрд рублей: почему сотрудники НКО должны получать адекватную зарплату

Чем некоммерческая организация похожа на бизнес

В 2024 году специалисты по устойчивому развитию бизнеса и грантодатели активно обсуждают поддержку менеджмента некоммерческих организаций. В этом случае средства выделяются не на проекты или программы помощи подопечным фондов, а на укрепление самих НКО. Еще пять лет назад такой подход практиковали единичные доноры, а теперь он становится в России трендом.

Подобные гранты сравнимы с инвестициями в бизнес, которые за счет улучшения управления окупаются в материальном и нематериальном смысле. Сначала выявляются барьеры для роста компании, затем находится  способ преодолеть препятствия и ресурсы на реализацию задуманного. Для финансового обеспечения такой трансформации иногда используют кредиты, иногда инвестиции партнеров, иногда собственные средства — зависит от бизнес-модели. 

Для некоммерческих организаций можно обозначить несколько сложностей в развитии, которые схожи с проблемами в бизнесе. Например, стагнация системы работы с донорами или фандрайзинга. НКО часто сосредоточено на одном источнике поступления средств, что нельзя назвать надежной схемой финансирования. Соответственно модернизация фандрайзинга и поиск новых благотворителей походит на разработку нового канала продаж в бизнесе. А внедрение Donor Fund Relationship Management (DRM) можно сравнить с автоматизацией аналитики и коммуникаций с клиентами. 

Когда коммерческие организации решают задачи оптимизации бизнеса, деньги рассматривают как инвестицию в будущую  доходность, расширение клиентской базы, повышение устойчивости. Для НКО найти средства на подобные цели сложнее. Долгое время деньги фондам давали только под проекты помощи целевой группе благополучателей. Хотя тех, кто ищет ресурсы для внутренних изменений, поддерживать также важно. НКО в этом случае демонстрирует готовность добиваться лучших результатов. 

Как пандемия изменила подход к поддержке НКО

Не совсем верно говорить, что инвестиции в организационное развитие НКО — новый тренд. Так называемая институциональная поддержка — эффективная мировая практика, да и для России она не нова. Просто с середины 2010-х годов в некоммерческом секторе бурно развивался проектный подход к деятельности. Многих благотворителей впечатляла возможность получения быстрых результатов, которые в моменте кажутся яркими и значительными: человеку с ограниченными возможностями купили коляску или оборудовали спортивную площадку на пустыре для подростков. В то время, как эффект от изменения управленческих процессов будет заметен через три-пять, а то и 10 лет. По таким проектам сложнее отчитываться, они в меньшей степени позволяют провести пиар-кампанию. 

Поворотным моментом стала пандемия COVID-19, перевернувшая всю коммуникацию и многое в работе фондов. Как любое резкое изменение, она высветила проблему. Пока НКО наращивали экспертизу в социальных технологиях, на второй план отошло освоение новых технологий управления, включая использование цифровых инструментов. Из-за этого на фоне локдаунов выросли риски закрытия некоммерческих организаций. Прежняя схема работы, сложившаяся годами, с трудом адаптировалась под оказание помощи дистанционно, работу на удаленке. 

При этом потребность в сильных НКО-партнерах была очевидна как для органов власти, так и для бизнеса. Этим стейкхолдерам крайне важна способность НКО быстро перестроить работу, попробовать разные способы действий, вместе выбрать оптимальный, а также глубокое знание проблем целевых групп. В битве с вирусом, особенно в первые недели, счет шел на часы. Помощь нужна была по всем направлениям работы. 

Одним из первых доноров, кто отреагировал на кризис управления НКО, стал фонд Владимира Потанина (первое место в рейтинге благотворительных фондов Forbes в 2023 году. — Forbes). В марте 2020 года организация объявила конкурс грантов с бюджетом почти 500 млн рублей на поддержку деятельности НКО. Деньги можно было вкладывать в команду, административные процессы, а не только в проекты, как это было раньше. В итоге 56 победителей, чьи благополучатели оказались особенно уязвимы в пандемию, получили финансирование.

Благодаря таким грантам НКО не просто устояли, но и повысили эффективность работы, в том числе за счет цифровизации и автоматизации социальных сервисов, поиска новых источников дохода и развитие фандрайзинга. Начался следующий этап — системное внедрение донорами практик поддержки организации деятельности НКО. В качестве инструмента распределения денег в этой сфере бизнес отдал предпочтение грантовым конкурсам как одной из наиболее прозрачных процедур определения бенефициаров. 

Подтолкнули к этому и цифры. Расчеты показали, что сравнительно малое вложение в некоммерческую организацию, если она профессиональна в своей области, дает большую отдачу, чем стандартное выделение денег на покупку одеял для бездомных или компьютеров для кол-центра. 

Сравним два примера грантов. В первом случае донор выделил средства на проект психологической поддержки в течение года определенной группы людей — допустим, 100 человек. Таким образом, деньги работают только в этом периоде на определенную целевую аудиторию. Во втором случае грантодатель вложил ресурсы в обучение сотрудников НКО, закупку необходимой техники и программного обеспечения, настройку процесса поиска и привлечения средств. При таком подходе грантовая инвестиция будет давать отдачу неограниченное время, пока из строя не выйдет купленная техника. И к этому времени НКО с помощью фандрайзинга найдет средства на обновление компьютеров. 

Развитие фандрайзинга означает увеличение сумм, которые собирает НКО на свою деятельность. Интересно, что рост пожертвований всего на 10% обеспечивает возможность организации постепенно расширить спектр услуг, которые она оказывает благополучателям.

Кризис 2022 года и цифровизация НКО

Рост числа программ институциональной поддержки некоммерческих организаций совпал с резкими изменениями реальности в 2022 году. Для НКО чувствительным стал уход крупных западных компаний, которые являлись их донорами. Оставшиеся фирмы частично заморозили благотворительные и маркетинговые бюджеты. С прекращением работы зарубежных социальных сетей некоммерческий сектор потерял еще и привычные каналы коммуникации. Но, благодаря опыту получения денег на организационную деятельность, сотрудникам НКО было ясно: необходимо участвовать в грантовых конкурсах.

Команда D-Group.Social в этот момент запускала конкурс грантов «Поддержка будет» на организационное развитие НКО от Т-банка. Деньги можно было запросить, в том числе на развитие IT-инфраструктуры, чтобы некоммерческие организации могли справиться с запланированным переходом в цифру и компенсировать скачок цен на программное обеспечение и технику. Само участие в подобных конкурсах помогает НКО. Команды отвечают на вопросы о стратегии и рисках, определяют вектор развития, осваивают роль заказчика тех или иных профессиональных услуг и растут, даже если не получают финансовой поддержки сразу же. 

В настоящее время развиваются и трансформируются планы социальных инвестиций, в первую очередь в бизнес-среде. Конкурсов становится больше, появляются нишевые программы помощи. Например, табачная компания «JTI Россия» в грантовом конкурсе «Сильнее вместе» выделяла средства только на работу НКО, которые поддерживают социально уязвимые группы взрослых людей и развивают инклюзивную среду. 

Также среднего размера IT-компании ищут способ стимулировать цифровизацию некоммерческого сектора. Они помогают экспертизой и технологическими решениями, а не прямыми деньгами. Например, проект Smart Social представлял собой хакатон — командное соревнование программистов, аналитиков, дизайнеров и других специалистов в излечении цифровых «болей» НКО: доработка сайтов, баз данных, систем учета. Главный бонус проекта — совместная работа некоммерческого сектора и диджитал-индустрии.

Для доноров и некоммерческого сектора — это другой уровень партнерства, трамплин для будущего качественного рывка. Бизнес внутри себя развивает навыки результативных агентов социальных изменений, а НКО кратно повышает свою операционную эффективность. К примеру, пермский фонд «Берегиня», благодаря гранту «Поддержка будет», нанял и обучил координатора благотворительных акций и мероприятий. Сотрудники фонда оценили, что на 1 рубль оплаты труда за время реализации проекта получено 8,6 рубля пожертвований. А фонд «Дети-бабочки» автоматизировал процессы коммуникации с благополучателями и сократил время на выполнение сотрудниками рутинной работы почти на 100 часов за полгода. Согласно итоговой статистике, в среднем по конкурсу «Поддержка будет» один вложенный рубль принес девять рублей дохода (рост пожертвований, сокращение ненужных издержек). 

Гранты будущего

Пока прошло несколько лет с начала ощутимых вложений в работу НКО как профессиональной структуры. Значит, в ближайшие два-три года появится много аналитики по долгосрочным эффектам таких программ, и это начнет определять дальнейшие решения доноров в управлении социальными инвестициями. Если каких-то резких социально-экономических перемен не будет, то гранты для развития самих НКО станут привычными и для некоммерческого сектора, и для благотворителей. Объем подобной поддержки через 10–15 лет может вырасти до 20% от общего объема пожертвований, то есть приблизиться к 3–3,5 млрд рублей. 

Прообразами будущей масштабной системы институциональных грантов НКО становятся текущие и новые инициативы частных меценатов и бизнеса. Сначала объем инвестиций будет исчисляться сотнями миллионов рублей, и на таких сравнительно небольших оборотах отработается методология проведения грантовых конкурсов. Предстоит исключить получение денег от разных благотворителей на одни и те же программы развития НКО, определиться с отчетностью и метриками эффективности.

И все это будет работать, если как минимум не сократятся масштабы и уровень доступности поддержки программной деятельности НКО. 

Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора