Владимир Снегирев, TIMELESS: «Мы оцифровали все, что поддается аналитике в HoReCa»
Опыт BigTech и глобальные задачи бизнеса
В крупной компании каждая задача, даже самая мелкая, имеет своего ответственного — будь то отдельный человек или функциональное направление. Малый же бизнес часто требует от команды гибкости и оперативности, и зоны ответственности разделены так, чтобы каждый делал все что может. Это нормальная ситуация для рынка в целом и сферы гостеприимства в частности. Однако в таком формате процессы могут не выдержать роста и начать ломаться.
На момент прихода в TIMELESS у меня был хороший опыт работы в клиентском сервисе в крупных IT-корпорациях и финтех-стартапах. С этим бэкграундом я пришел на позицию операционного директора. Однако задача заключалась не только в улучшении операционных показателей, но и в подготовке бизнеса к росту. Для этого нужно было построить процессы в офисе, создать отсутствующие подразделения, разработать четкую продуктовую стратегию и план, учитывая задачи всех заинтересованных сторон: гостей, сотрудников, руководителей и франчайзи.
Как гость я уже знал лаундж-бары TIMELESS и понимал, что они не похожи на остальные. Моей личной миссией было донести эту мысль другим и в целом изменить отношение к лаунджам как к душным подвалам с плохой вытяжкой и дешевой мебелью.
Без автоматизации достижение всех этих целей было бы большой проблемой, поскольку открытие каждого нового заведения с новым франчайзи увеличивает нагрузку на офис, требует расширения команды и оптимизации.
За несколько лет мы наладили процессы, в чем не последнюю роль сыграл опыт в IT. Однако мы с осторожностью используем названия приемов и методологий, чтобы не дискредитировать реально работающие инструменты. Глобально можно выделить несколько направлений, где мы успешно адаптировали подходы из других сфер: маркетинг, работа с отзывами гостей, командой и продуктом. О каждом из них я расскажу подробнее.
Предвосхищение ожиданий как элемент конкуренции
Продуктовый подход в сфере гостеприимства — это всегда баланс между основанными на данных решениями и тем, что невозможно измерить в цифрах. В отличие от IT, где почти каждая метрика прозрачна и поддается аналитике, в сфере гостеприимства многое строится на эмоциях, атмосфере и субъективном восприятии. И это дает понимание, что не все можно и нужно превращать в цифры. Например, можно измерить скорость обслуживания или популярность блюда, но нельзя в точности предугадать, какой крем для рук понравится гостям, или посчитать, как на возвращение гостя влияет наличие пауэрбанков, фирменных тапочек и подставок для джойстика с держателем для мундштука.
В премиум-сегменте дела обстоят еще сложнее: премиальный продукт не только удовлетворяет желания, но задает тренды и формирует новые потребности. То есть мы делаем продукт, руководствуясь тремя принципами. Нам, с одной стороны, нужно сделать как можно большему количеству гостей приятно, но при этом не гнаться за удовлетворением каждого желания и внимательно относиться к предложениям. И параллельно без всяких запросов предугадывать, что зацепит людей.
Продуктовый подход можно рассмотреть на примере винной карты. Нельзя просто включить в меню тысячу сортов вина — это разрушит концепцию и сделает бизнес неуправляемым. Вместо этого мы анализируем предпочтения гостей, учитываем статистику поставщиков и выбираем позиции, которые закроют основные запросы, но при этом сохранят индивидуальность заведения. Например, в Москве стабильно популярны рислинг и совиньон блан, и они должны быть в меню. Но мы добавляем в карту не стандартных представителей сорта, а уникальные вина, которые выделяют нас. Плюс включаем по запросу гостей редкие позиции, которые не всегда можно найти и в хорошей винотеке, вплоть до разработки собственного просекко. Такой подход позволяет балансировать между рыночным спросом и возможностью предложить что-то неожиданное.
Каждый элемент продуктового предложения нужно стремиться доводить до идеала: начиная от тактильной составляющей и заканчивая вкусом. Это не просто продукт для продажи, а способ задать тренд и сформировать новые вкусовые предпочтения у гостей. Частично его успешность можно измерить: есть продажи, повторные заказы, отзывы. Но в премиальном сегменте всегда остается доля риска — невозможно заранее просчитать, станет ли продукт культовым или пройдет незамеченным. Это нормально, потому что создание нового опыта всегда требует экспериментов.
Как не стать заложником ABC/XYZ-анализа
ABC/XYZ-анализ широко применяется в пределах рынка и помогает определить наиболее прибыльные и часто заказываемые позиции. В классическом виде он предполагает, что в меню остается только то, что приносит максимальный оборот. Но если следовать этой логике буквально, заведение со временем сведет ассортимент к набору из нескольких самых востребованных блюд и напитков, полностью исключив возможность предложить что-то новое.
Мы подошли к этому иначе. Вместо того чтобы ограничиваться ABC- и XYZ-метриками, мы анализируем повторные заказы. Если гость возвращается к определенной позиции снова и снова, это означает, что она занимает важное место в его потребительском опыте, даже если изначально продажи были незначительными. Такой подход позволил, например, добавить в меню горячие закуски. На момент запуска у нас не было уверенности, что эта категория будет успешной — наши заведения не специализируются на кухне, а рядом всегда есть крутые рестораны-партнеры. Тем не менее анализ заказов показал, что гости не просто пробуют закуски, но и стабильно их повторяют, а значит, они стали частью ожидаемого гостевого опыта.
Этот же принцип работает и с фирменными коктейлями. Если напиток долго остается в меню и стабильно заказывается, это не значит, что он должен оставаться неизменным. Даже самые популярные позиции можно слегка модифицировать, чтобы сохранить знакомый вкус, но дать гостям новые эмоции. Например, добавить редкий ингредиент, изменить подачу, пересобрать баланс вкусов — таким образом, напиток остается узнаваемым, но при этом получает вторую жизнь. Такой подход позволяет обновлять меню полноценно один раз в год (не считая сезонных предложений) и при этом закрывать основные потребности гостей.
Автоматизация, оцифровка, метрики
Одна из ключевых задач в HoReCa — работа с обратной связью от гостей и умение корректно ее применять. Если в IT и финтехе клиентские данные анализируются автоматически, в сфере гостеприимства обратная связь гораздо более живая, эмоциональная и часто может быть разбросана по разным каналам. И если в работе с продуктом есть сложно измеримые параметры, в работе с гостевым сервисом мы продвинулись гораздо глубже и за четыре года выстроили в TIMELESS систему так, что негативные отзывы просто не могут «уйти в воздух».
Мы агрегируем обратную связь от гостя из всех доступных источников и на каждом этапе соприкосновения с брендом. Любая оценка — СМС-опросы, комментарий на картах, негативная оценка менеджеру, сообщение в личные каналы связи или письмо на почту — моментально фиксируется, анализируется и передается в работу. Мы не просто собираем данные, но и связываем их с гостевым профилем, понимая, насколько системный негатив или какие сервисные опции важны конкретному гостю.
Последний год мы работали над добавлением к нашей экосистеме важного инструмента, который помогает не только отрабатывать негатив, но и предвосхищать его — речевую аналитику через АТС для наших франчайзи. Мы даем заведениям возможность анализировать звонки, что особенно важно для сети, работающей под единым брендом. Кроме того, в контактный центр будет интегрирована речевая аналитика. Судя по тестам, система отлично распознает стоп-слова, неразборчивую речь, слова-паразиты и отклонения от скриптов. Это помогает командам находить моменты, которые можно улучшить.
Конечно, данные — ничто без метрик, которые можно связать с уровнем сервиса. Мы измеряем Customer Satisfaction Score (CSAT) — индекс удовлетворенности гостей, SL (Service Level) — стандарт времени реакции на обращение гостя и Defect Rate — долю негативных отзывов гостей по отношению к общему числу визитов. Это как раз то, что пришло со мной из опыта работы с клиентами в крупных компаниях. Показатели мониторятся в реальном времени и используются для долгосрочной стратегии сервиса, а иногда помогают найти и заполнить пробелы.
Например, так произошло с процессом бронирования. Мы заметили, что в вечерние часы количество звонков в заведения росло, а хостес физически не успевали обрабатывать их и совмещать это со встречей гостей. Service Level снижался, а часть гостей просто не дозванивалась. Мы добавили информацию о том, что можно забронировать стол через Telegram, это позволило обрабатывать заявки быстрее и снизить нагрузку на ресепшен. А процесс стал удобнее и для гостей, и для команды.
Работа с командой: HR-процессы и гибкие методологии
Основная особенность TIMELESS в том, что в компании сосуществуют два типа команд: обособленные заведения, которые ежедневно взаимодействуют с гостями, и офис. Их работа кардинально отличается. В заведениях, что нормально для сферы гостеприимства, каждый процесс должен быть строго регламентирован, чтобы обеспечить предсказуемый гостевой опыт. В офисе, наоборот, важно сохранять гибкость, быстро тестировать гипотезы и масштабировать успешные решения. В заведениях невозможно использовать Agile в его классическом виде — невозможно внедрить спринты или управлять сменами по канонам Scrum.
Однако гибкие методики применимы в формате командных встреч и обратной связи. Например, используя общую базу знаний офиса, в TIMELESS управляющие проводят с сотрудниками регулярные встречи один на один, где обсуждают не только текущие задачи, но и профессиональное развитие. Это практика, пришедшая из IT, где индивидуальные планы развития помогают сотрудникам расти внутри компании. Такой формат полезен и в HoReCa: если бармен или менеджер хочет вырасти до управляющего, он понимает, какие шаги ему для этого нужно сделать, и получает конкретные рекомендации.
В офисе гибкие методологии применяются в полном объеме. В работе с продуктами, процессами и маркетингом мы используем подход, близкий к Agile: задачи разбиваются на короткие циклы, быстро тестируются, после чего принимается решение о масштабировании или доработке. Такой подход позволяет быстрее адаптироваться к изменениям, особенно когда речь идет о цифровых инструментах для заведений. Важно, что внутри офисных команд нет жесткой иерархии — небольшие группы (5–6 человек) работают автономно, распределяя ответственность в зависимости от задач. Вместо грейдов и сложной системы рангов сотрудники ориентируются на реальные результаты и вклад в бизнес.
Но главный вывод, который мы сделали, адаптируя айтишные подходы в сфере гостеприимства, — вопрос не в самих методологиях, а в культуре работы. Если в технологическом секторе гибкость и горизонтальность команд — это норма, то в ресторанном бизнесе такой подход пока не всегда воспринимается как необходимый.
Внедрение гибких методологий и автоматизации не должно становиться самоцелью. Если методология не решает конкретные задачи, а лишь усложняет работу, она не принесет пользы, сколько бы модных терминов к ней ни применяли. Назвать совещания ежедневными стендапами, а отделы — трайбами недостаточно, если за этим не стоит реальной пользы. Если компания не готова к гибкости, быстрой адаптации и изменению привычного уклада работы, то даже идеально выстроенный Scrum останется просто формальностью, а процессы начнут работать сами на себя, тормозя рост бизнеса.
CRM-маркетинг: системность вместо хаотичных рассылок
В HoReCa CRM работает иначе, чем в других сферах. Если в электронной коммерции пользователь может попасть в базу еще до первой покупки, подписавшись на рассылку, то в гостеприимстве коммуникация начинается уже после первого посещения. Это меняет сам подход: вместо того чтобы привлекать новых гостей, основная задача — удержать и вернуть того, кто уже знаком с продуктом. А с учетом того, что повторный визит обходится бизнесу дешевле, чем привлечение нового гостя, CRM-маркетинг становится не просто дополнительным инструментом, а ключевым фактором роста.
До 2023 года CRM-маркетинг в TIMELESS существовал в зачаточном виде. Раз в несколько месяцев отправлялись СМС и пуш-уведомления на всю базу без сегментации, просто потому, что «так хотелось». Это стандартная практика для большинства сетевых заведений, где CRM воспринимается как инструмент массовых рассылок, а не как полноценный канал работы с гостями.
Конечно, мы регулярно смотрим, насколько много у нас постоянных гостей, сколько новых. Это подсвечивает тех, кто завел клубную карту и ни разу по ней не пришел. А мы, в свою очередь, можем создать для них персонализированные акции и мотивировать к визиту.
Но в прошлом году мы поставили цель систематизировать и глубже проанализировать накопленную за шесть лет базу. Привлекли подрядчиков, провели аудит данных и разделили аудиторию, сформировав несколько десятков сегментов на основе взаимосвязанных параметров. Помимо классической RFM-аналитики, мы выявили ключевые факторы, которые статистически значимо влияют на вероятность повторного визита. Среди них, например, день недели, месяц и локация первого посещения.
Когда база была очищена и сегментирована, мы смогли перейти от массовых рассылок к гибким сценариям коммуникации. Теперь CRM-маркетинг не ограничивается единичными акциями, а работает на долгосрочное удержание. Например, анализ помог выбрать моменты, когда эффективнее взаимодействовать с конкретным гостем, чтобы он не попал в отток. Это помогает планировать график рассылок с учетом именно этих точек. При этом СМС-рассылки, несмотря на распространенный скепсис, остаются эффективным инструментом в сфере гостеприимства — они дают более высокий уровень вовлеченности, чем почта или пуш-уведомления.
Системный подход к CRM позволил не просто упорядочить работу, но и построить прогнозную модель: на основе данных о прошлых рассылках мы теперь можем предсказывать эффективность будущих кампаний и корректировать стратегию в режиме реального времени.
Не останавливаться на достигнутом
За четыре года мы сосредоточились на том, чтобы оцифровать и измерить все, что поддается аналитике, при этом учитывая специфику сферы гостеприимства и высокие темпы работы в индустрии. Мы прошли путь от хаотичных процессов к системе, в которой большинство операционных задач имеет свои метрики и понятные механизмы управления.
Почти все ключевые задачи из составленного на старте списка реализованы, и это позволяет франчайзи открывать новые заведения практически бескровно для офиса. Система уже настроена, процессы прозрачны, ошибки предыдущих лет учтены, а значит, каждое новое открытие становится не испытанием, а управляемым масштабированием.
Следующий шаг — использовать накопленные данные для предиктивной аналитики и прогнозных моделей. Мы хотим не просто анализировать прошлые показатели, а предсказывать будущие тренды, спрос, эффективность новых решений. Это более сложный уровень работы с данными, но он логично вытекает из всего, что мы уже сделали.
И здесь мораль проста: собирать данные можно и нужно. Даже если в начале они просто лежат мертвым грузом, в момент, когда у компании появится достаточный человеческий и денежный ресурс, их можно превратить в мощный аналитический инструмент, который изменит подход к управлению бизнесом.