Из России с теплом: как с нуля создать премиальный бренд зимней одежды

— Вы долго работали в крупных международных корпорациях. В какой момент решили, что стоит заняться собственным бизнесом?

— С начала 2010-х годов я отвечал за развитие розницы MANGO в России: вел переговоры об открытии магазинов с владельцами торговых центров и потенциальными франчайзи. Ежемесячно летал в штаб-квартиру в Барселоне и погружался во внутреннюю кухню: общался с дизайнерами, менеджерами проектов, поставщиками тканей и фурнитуры, наблюдал за созданием тестовых экземпляров. Изучал все это и думал: почему бы не повторить то же самое в России? Мечта заняться производством зимней одежды родилась во время командировок по Сибири. Хорошо помню свое разочарование, когда дорогая куртка известного иностранного бренда оказалась совершенно не приспособленной к российским условиям — плохо держала тепло, промокала. Об импортозамещении тогда и речи не было — западные одежные ретейлеры были на пике активного освоения нашего рынка и по-крупному инвестировали в это. В 2015 году я определился с концепцией бренда, разработал логотип и подал заявку на регистрацию товарного знака «Русско-Азиатская Компания», но на запуск не решился – не хватало опыта, ресурсов. Позже я принял предложение от группы L'Oreal и занялся продвижением в России нового бренда декоративной косметики. Я стал частью звездной команды и получил бесценный операционный опыт: разрабатывал и защищал бизнес-планы, с нуля проектировал концепцию франчайзинга, строил розничную сеть от Москвы до Владивостока. Параллельно продолжал откладывать деньги и во время отпуска ездил на текстильные выставки в Китае: изучал материалы, знакомился с поставщиками. В 2018 году я счел свою задачу в L'Oreal выполненной: выстроенная система позволяла любому менеджеру идти по накатанной. Тогда я для себя решил: опыта достаточно, стартовый капитал есть, пора использовать шанс.

— Как выбиралась рыночная ниша? Что вам, как начинающему бизнесмену, придавало уверенности в успехе?

— Я остановился на сегменте зимних курток: потенциал большой, а конкуренция была умеренной. На рынке присутствовали европейские сети, у которых не было вещей для российской зимы, дорогие североамериканские, канадские бренды и дешевая китайская продукция. Российские ретейлеры продавали куртки под собственными брендами, хорошо замаскированными под иностранные. Мне хотелось шить красивые и качественные вещи и с гордостью писать «Произведено в России». Конкурировать в массовом и люксовом сегментах было невозможно, поэтому я выбрал «средний плюс», а затем плавно перешел в премиум-сегмент. Что помогало верить в проект? У меня был подробный бизнес-план, ресурсы на ближайшие три года, команда квалифицированных швей, занимавшихся ранее индивидуальным пошивом. А вот отношения с поставщиками лучших материалов и фурнитуры сложились не сразу. Большинство китайских и корейских фабрик, выпускающих качественную мембрану, с небольшими игроками не работает — для них это нерентабельно. Но некоторые согласились на переговоры. Я получил в США хорошее бизнес-образование, свободно говорю на английском, знаю в деталях индустрию моды, поэтому молодые корейские и китайские менеджеры приняли меня на равных. В итоге нужные контракты были подписаны. Да, продукция отгружается нам в последнюю очередь, но эту особенность я просто заложил в производственный цикл. Всегда верил в успех, если предлагать качественный продукт и правильно позиционироваться. Поддерживал мощный интеллектуальный ресурс — бывшие коллеги консультировали меня по самым сложным вопросам. 

— В каких каналах продаж планировалось продвигаться? Как профессионал, вы же понимали, что небольшой арендатор привлекательные условия в ТЦ и стрит-ретейле не получит. 

— Да, поэтому я с самого начала сделал ставку на онлайн, несмотря на то что эра e-commerce только начиналась. Стартовали с сайтом, складом и офисом в «Севкабель Порту» в Петербурге, где нам как одному из первых резидентов предложили хорошие условия. Основным каналом генерации трафика были соцсети: профессиональные фото, правильно настроенный таргет, и запросов в итоге поступало достаточно, чтобы платить зарплату, аренду и реинвестировать в производство и маркетинг. Пробовали работать с крупными маркетплейсами, но не нашли там своего покупателя. После года экспериментов отказались от этого канала. С 2019 года все чаще поступали вопросы, в каких магазинах можно познакомиться с нашим ассортиментом. Открывать монобрендовые магазины из-за узкого ассортимента нерентабельно. Но почему бы не открыть корнер? Подходящее место нашлось в универмаге «У Красного моста», где выделили зону для российских производителей. Там было много туристов и иностранцев, которые с удовольствием меняли свои европейские пуховики на наши — теплые, надежные. Спрос был высокий. А потом пришел ковид, и интернет-продажи взорвались.

— На чем строилось позиционирование бренда? Не было опасений, что в премиальном сегменте российское происхождение вряд ли станет аргументом в вашу пользу?

— Позиционирование построили на качестве. В этом плане я ориентировался на ведущие канадские бренды, хотя в каких-то составляющих мы лидеров превзошли. Например, ткань для манжет производится из прочной итальянской пряжи, в результате они не растягиваются и не теряют вида даже после двух-трех сезонов. Мех финского енота не просто отлично выглядит, но и прекрасно защищает от ветра и снега. Шкурки закупаются на аукционах и кроятся под опушки вручную. Пухпакет мы шьем сами по технологии, исключающей такую частую проблему, как вылезающие перья и пух. Мембрана поставляется с ведущих азиатских фабрик. Что касается российского происхождения, то первыми на нас обратили внимание любители премиальных западных брендов, которые из-за ослабления рубля стали в разы дороже или не поставлялись в Россию. Покупатели прагматичны: если можно купить куртку сопоставимого качества за 60 000, а не 120 000, это мощный аргумент. Части аудитории было особенно приятно, что в России научились шить качественные куртки, в которых комфортно даже в минус 40. За это могу ручаться, потому что все тестовые образцы ношу сам. Однажды даже решил зимой прожить несколько дней в чуме с оленеводами в Заполярье, где ночью температура минус 20, а снаружи — под минус 50. В нашей парке дискомфорта я не испытал. Другое дело, что покупатели задают много вопросов, почему так дорого, если все шьется в России. К сожалению, все ключевые составляющие — мембрана, фурнитура, мех — импортируются, а значит, привязаны к курсу доллара. Было бы здорово закупать все это здесь, я искал исключительно российских производителей мембраны, фурнитуры, но, увы, достойного локального производства так и не нашел. Если откровенно, не думаю, что в выпуске той же мембраны в России есть экономический смысл — потенциальный спрос небольшой. К материалам добавляются издержки на логистику, таможенные услуги, сертификацию и продвижение.

— Когда вы занялись продвижением и рекламой, какие носители оказались эффективнее всего?

— Помимо таргетированной интернет-рекламы, эффективным оказалось сотрудничество с блогерами, путешествующими по всей России. Мы принципиально не платили, а работали по бартеру: дарили куртки, а взамен просили выложить в соцсетях фото в наших парках и поделиться честной обратной связью. Замечания всегда были конструктивными: добавьте карман, точечно доработайте конструктив, чтобы не поддувало. Негативных отзывов получали единицы, но и с ними умели работать. Путешественники — довольно узкий круг, благодаря сарафанному радио на нас выходили другие блогеры. Позже нами заинтересовались сети Red Fox и «Планета Спорт», специализирующиеся на товарах для туристов, затем «Стокманн». Я бы с удовольствием подписал контракты с большим числом партнеров, но, чтобы отшить дополнительные объемы для «Стокманн», нам потребовался целый год. Быстро нарастить производство не получается.

Я уверен, что в ближайшие годы российские бренды смогут потеснить иностранных игроков на международном рынке. Наши предприниматели и дизайнеры невероятно талантливы.

— Считается, что в России мало квалифицированных конструкторов одежды, раскройщиков, швей. Столкнулись ли вы с нехваткой персонала? 

— В премиальном сегменте эта проблема еще острее — квалификация требуется высокая. Но дело не только в нехватке специалистов, но и в недостаточной привлекательности профессии. Костяк у нас составляют швеи старше 40 лет, молодежь идти в профессию не хочет. Чтобы сшить одну парку из уже раскроенных деталей, необходимо два полных дня. Это тяжелый и монотонный труд. Во время работы можно слушать музыку, краем глаза смотреть сериалы, но, например, у молодых девушек это не получается. Часто они приобретают у нас нужный опыт и уходят шить платья или другие простые изделия.

— Что стимулирует ваших сотрудников оставаться на производстве?

— Положительные отзывы. Всегда показываю фоторепортажи довольных блогеров или покупателей, побывавших в наших парках в Арктике, Исландии, на Шпицбергене. Когда швеи получают такую оценку своей работе, все сияют. Важна финансовая мотивация — мы платим выше рынка. Не обойтись без подарков, чаепитий, поздравлений. Еще одна мотивационная вещь, с которой мне пришлось смириться, — гибкий график. В Петербурге теплая погода устанавливается в июне. Классическая бизнес-модель предполагает полную готовность к этому времени зимней коллекцией. А у нас в начале лета начинается сезон отпусков. Бороться с этим бесполезно. Просто начинаем пошив раньше — за полтора года до сезона.

— У любой динамично развивающейся компании возникает потребность в дополнительных ресурсах. Планируете ли привлекать новые источники финансирования?

— Последние четыре года наша выручка росла на 20–30%. Сейчас я достиг черты, когда реинвестирования прибыли из собственных средств для расширения производства и выхода в новые сегменты недостаточно. Ретейлеры готовы закупать у нас больше, я бы с удовольствием добавил детскую зимнюю одежду. Но имеющихся производственных мощностей и штата недостаточно для удовлетворения спроса. Банковские кредиты мы исключили — процентные ставки слишком высоки. А в работе с инвестфондами или частными инвесторами неизбежно наступает этап, когда некомпетентные в данной сфере управляющие вмешиваются в стратегию и операционную деятельность. Для бизнеса это негативный сценарий. Я пришел к выводу, что оптимальный вариант — поглощение стратегом, хорошо понимающим специфику швейного и розничного рынков.

— Вы ведете сейчас с кем-то переговоры?

— Да, в этом году нами заинтересовались два стратегических инвестора. Я веду переговоры о продаже своей доли и присоединении к команде дирекции, чтобы делиться экспертизой и опытом, как сделать бренд еще успешнее. Мы уже завоевали доверие у торговых партнеров и покупателей, и я уверен, что впереди огромные перспективы, особенно на фоне поворота на Восток. К примеру, активно развивается Северный морской путь, скоро начнется разработка новых месторождений в полярной зоне России. Считаю, что «Русско-Азиатская Компания» способна обеспечить всех одеждой для таких суровых условий. 

— Есть ли у вас в планах развитие экспорта?

— Конечно. Я вообще уверен, что в ближайшие годы российские бренды смогут потеснить иностранных игроков на международном рынке. Наши предприниматели и дизайнеры невероятно талантливы. Уровень мышления кардинально отличается от европейского и американского: мы быстро учимся, легко отходим от шаблонов, находим оригинальные решения. А оригинальность всегда в моде, везде пользуется спросом.