Кем был в августе 1998: президент и председатель правления холдинга "Интеррос"
Как жил дальше: в отличие от других крупных коммерческих банков, у Онэксимбанка, подконтрольного на момент дефолта группе "Интеррос", был относительно небольшой розничный бизнес. Пострадали от его финансовых проблем в первую очередь иностранные кредиторы, у которых банк Потанина и его тогдашнего партнера Михаила Прохорова брал валютные займы (в том числе на завершение выкупа "Норильского никеля" у государства).
Зато, остановив расчеты с иностранцами, "Интеррос" совершил едва ли не самую успешную трансформацию банковского бизнеса в тот период. В сентябре 1998 года "Интеррос" купил маленький, но финансово состоятельный банк "Независимость" и переименовала его в Росбанк. К 1 октября 1998 года "Интеррос" поднял уставный капитал этого банка до $30 млн - и к весне 2004 года Росбанк стал десятым по сумме активов в списке российским банком. До кризиса Онэксимбанк занимал по этому показателю шестое место. Опрошенные в то время "Ведомостями" аналитики говорили, что "Росбанк оказался самым удачливым из всех бридж-банков, поскольку переход бизнеса из "Онэксима" произошел практически без потерь. Бридж-банк "Интерроса" сохранил даже обслуживание счетов российской таможни - для "Онэксима" до кризиса это был один из главных клиентов. А в 2011 году Росбанк был поглощен французским банком Société Générale.
Президент холдинга «Интеррос» Владимир Потанин с этого года - №1 в российском рейтинге Forbes. Основа его состояния — 30,3% акций ГМК «Норильский никель», крупнейшего производителя никеля и палладия в мире. В 1999 году Потанин учредил благотворительный фонд, который тратит на образование, культуру и спорт около $10 млн в год. В 2013 году предприниматель присоединился к движению Giving Pledge ("Клятва дарения"), основанному Биллом Гейтсом и Уорреном Баффеттом и объединяющему бизнесменов, решивших потратить большую часть состояния на благотворительность.
Цитата: "Встречали (кризис) совершенно неподготовленными. Действия и властей, и бизнеса носили хаотичный, нервный характер. Ни подготовки не было, ни опыта, ни рецептов, как бороться. Работали по принципу «спасайся кто может». А при таком сценарии гораздо больше потрясений: народ больше нервничал и бизнес нес большие потери. И так подошли к кризису в ослабленном состоянии, а вышли и вовсе в очень потрепанном" ("Ведомости", 7.09.2009).