Открой себя: что дает бизнесу личная трансформация лидеров
До конца декабря 2021 года идет набор слушателей на второй поток программы «Трансформация лидерства», обучение по которой начнется в феврале 2022.
В группу будут набирать не более 18 человек. Не менее 50% участников при этом не из экосистемы Сбера — важен разный бэкграунд. Эту программу СберУниверситет создает совместно с KDVI (THE KETS DE VRIES INSTITUTE) — институтом, основанным профессором бизнес-школы INSEAD Манфредом Кетс де Врисом. Многие российские бизнесмены уже знакомы с его авторским подходом, в котором сочетаются опыт в психоанализе и бизнес-консалтинге. Инициатор программы — Юлия Чупина, старший вице-президент Сбербанка, — тоже училась у него и в INSEAD, она будет преподавать на программе. Мы поговорили с ней и с Манфредом Кетс де Врисом о том, что нужно лидерам сегодня, в чем особенности российских руководителей и почему в условиях неопределенности бизнесменам так необходима рефлексия.
— Юлия, почему вы запускаете программу по трансформации лидерства именно сейчас?
— Мы живем в мире, где невозможно расслабиться, вызовы все время появляются новые, пандемия еще усугубила ситуацию. На лидерах сейчас лежит большая ответственность. Сбер — ведущая технологическая компания России и лидер в цифровизации, мы стремимся помочь и нашим корпоративным клиентам, и физическим лицам, и сотрудникам, помочь стране быстрее из всего этого выбраться.
Трансформационная программа Манфреда Кетс де Вриса, которую я прошла 11 лет назад, сильно изменила мою жизнь. И мне кажется, что именно сейчас нужно как можно больше таких программ. Может, кому-то покажется, что странно в это время думать о лидерстве, нужно думать о хлебе насущном, о вакцинах, о том, как защитить бизнес. Но мы же знаем, что кризис — это и новые возможности. Многие компании выросли именно в такие периоды, и подобные прорывы делают люди: именно они придумывают новые бизнес-модели.
Так что кризис — хорошее время для того, чтобы лидеры и команды лидеров могли осмыслить, что дальше как с точки зрения бизнес-модели, так и с точки зрения себя самого: какие навыки у меня сегодня есть, а каких не хватает для успешности в новом мире, какие ценности для меня важны по-настоящему, как я хочу поменять свою карьеру.
Развивая себя, мы можем справиться и с трудностями пандемии, и с загадками неопределенного будущего. И при этом получать удовольствие от жизни. Мне кажется, это как раз то, чего мы хотим для себя, для своих детей. Но я знаю многих успешных людей, которые забывают быть счастливыми. У них не хватает на это времени, сил, и они постоянно рассказывают, сколько сложностей вокруг. Мне кажется, что мы немножко утратили способность к саморефлексии, к развитию максимального потенциала — и своего, и команды. А это очень важно сегодня.
— В последнее время идет много обсуждений, каким должен быть лидер будущего. Вы работали в McKinsey и в двух крупнейших банках страны, проходили обучение в ведущих мировых бизнес-школах, сейчас курируете кадровую стратегию Сбера, который уже давно не просто банк, а целая экосистема. Каким, по-вашему, должен быть лидер будущего? Каких людей лично вы хотели бы видеть на управляющих должностях?
— Мы в Сбере выделяем три вида навыков, которые нужны лидерам будущего. Первая группа — это профессиональные навыки: надо хорошо делать то, что ты делаешь. Звучит вроде просто, но встречается не так часто. Вторая — цифровые навыки, развитие которых помогает как минимум уметь пользоваться новыми технологиями, а как максимум — творить их. И третья группа — мягкие навыки, soft skills. В некоторых странах их уже называют экзистенциальными. И мы, конечно, именно им будем уделять большее внимание на новой программе.
Несколько лет назад мы стали структурировать все программы корпоративного университета вокруг этих трех тем. Для развития бизнес-навыков созданы, например, Школа финансов, Школа рисков и т. д. У нас есть Академия технологий и данных. Наша Agile-трансформация, естественно, заставила нас сделать целый ряд курсов, связанных с тем, как работает Agile, что такое цифровой продукт и т. п.
Что касается мягких навыков — семь лет назад мы запустили первую программу по культуре и эмоциональному интеллекту. Понимание себя и других, способность эффективно коммуницировать и разрешать конфликты особенно важны для формирования культуры технологической компании, где люди с разными навыками и разным опытом тесно работают в одних командах.
Развивая себя, мы можем справиться и с трудностями пандемии, и с загадками неопределенного будущего. И при этом получать удовольствие от жизни.
— Как родилась идея программы «Трансформация лидерства»?
— Обучая мягким навыкам, мы стремимся давать не только теорию, но и практику. Групповая программа на эту тему — одна из самых популярных в университете, мы провели через нее уже около 11 000 человек. И поняли, что хотим сделать программу, способствующую глубинному преобразованию зрелого лидера, изменению привычек и взглядов.
Программа устроена так же, как программа Манфреда: за год ты 4 раза встречаешься с преподавателями и с группой, в которой такие же квалифицированные, успешные и умные люди. Группа дает честную и доброжелательную обратную связь, как ты мог бы развить себя, апгрейдить бизнес-модель тебя самого. Между модулями интенсивной работы в кампусе с коучами и в группе есть время отрефлексировать все услышанное, побыть в своей реальности. Для многих людей этот год становится поворотным, помогает увидеть, как они могут прожить вторую часть своей жизни.
— Так это же страшно. Да и компаниям вряд ли нужно, чтобы владельцы или топ-менеджеры действительно начали задумываться, а чего лично они для себя хотят.
— Рефлексировать точно нужно. По сути, нам всем сейчас необходимо переизобрести свой бизнес. И это только кажется, что задача решается, если тут вставить в какой-то процесс искусственный интеллект, а тут, посмотрев на конкурентов, что-то повторить. Так успеха не найти. Нужно, чтобы вся команда во главе с лидером была готова челленджить статус-кво и себя. Часто именно лидеры, успешные и добившиеся многого, становятся главным тормозом для чего-то нового.
На подобных программах мы учимся раскрывать свой потенциал, делать свои команды более эффективными, за счет этого даем новый импульс развития бизнесу или, возможно, государственной задаче, потому что нам очень хотелось бы увидеть на этой программе и руководителей органов государственной власти. Новые задачи по цифровизации, по экологической повестке, по диверсификации экономики невозможно решать без изменения привычного стиля взаимодействия. Нельзя сказать: «Раз-два, все построились, с завтрашнего дня будем все человекоцентричными», — нужно изменить себя сначала.
— Я знаю, программа предполагает отборочный этап — индивидуальное интервью с каждым желающим попасть на нее участником. Может ли участник получить отказ? Не у всех же есть запрос на изменения.
— Думаю, что лидеры, которые думают, что они все знают и, базируясь на прошлом опыте, могут справиться с текущими и с будущими кризисами, рискуют неудачей. Мир становится все сложнее. Даже самые умные и талантливые имеют вокруг себя целые команды. И очень важный сегодня навык для лидера — понять, как из своей команды, из людей с разным опытом вытащить какое-то новое решение, уметь искать ответ вместе. Талант лидера в том, чтобы команда не боялась открыто обсуждать идеи, экспериментировать и, возможно, ошибаться — инновации редко случаются без неудач. От лидера требуется способность пережить эти управляемые неудачи, чуть-чуть подотпустить контроль.
Когда мы внедряли Agile-подход, каждый из топ-менеджеров говорил, что оставляет в прошлом. И один коллега сказал: «Я расстаюсь с иллюзией контроля». Слово «иллюзия» тут очень важно. Мы сейчас создаем огромное количество мониторинговых инструментов. Но не можем полностью положиться на алгоритмы, не можем думать, что мы контролируем все.
Нужен новый тип лидерства. Важна способность привлечь лучших в свою команду, увлечь их за собой.
— При разработке программы вы учитывали запросы ее целевой аудитории? Можете подробнее рассказать про особенности программы?
— Сбер серьезно вкладывается в обучение, каждый год лидеры ездили в Стэнфорд, в другие университеты. Мы поняли, что теоретики — это не самые правильные преподаватели. Поэтому на программе «Трансформация лидерства» все преподаватели имеют опыт работы в крупнейших топовых компаниях, государственных структурах разных стран, то есть все они сами были на месте людей, которые придут к нам. Плюс у них хорошее образование в коучинге. Это сочетание довольно редкое, в России коучинг проводится в основном психологами.
Нам также важно, чтобы преподаватели хорошо понимали российский контекст. Это то, чего российскому бизнесу не хватает в западных бизнес-школах, где профессора много лет читают привычные курсы. Эту тему мы обсуждали очень давно, когда мне посчастливилось участвовать в обсуждении концепции отечественной школы управления «Сколково» вместе с Германом Грефом и Рубеном Варданяном. Манфред, например, часто бывает в России, любит ее, и через его программы или коучинг прошли многие российские руководители. Я сама тоже буду преподавать на этой программе: надеюсь, весь мой опыт и в западном, и в российском бизнесе будет помогать людям справляться с теми трудностями, которые у них сейчас есть.
Еще одна особенность — экспериментальная работа, практико-ориентированный подход. Очень многие программы пытаются дать навыки довольно поверхностно, не меняя твою внутреннюю операционную систему. У нас же, по сути, команда мечты, нечто вроде личного совета директоров, будет стремиться помочь каждому из участников решить не бизнес-проблему, а помочь развить все свои таланты и максимально позитивно повлиять на бизнес, экономику, на общество в России.
— Как будет устроена программа? Как вы учитываете напряженные графики лидеров?
— В группе будет 18 человек максимум. Это очень элитная программа. Даты модулей объявляются заранее, и предполагается, что на том этапе карьеры, который мы ожидаем от своих участников, они способны справиться с графиком и четыре раза за год выделить по 4 дня на приезд к нам в СберУниверситет. Требуется полное погружение. Мы просим людей не выезжать из кампуса, выключать мобильные телефоны. Сопровождать участников будут преподаватели, которые мастерски владеют технологиями, практиками, способствующими личностной трансформации лидера.
В перерывах между модулями все получают задания, собирают обратную связь или делают рефлексию, которая помогает оставаться вовлеченными в этот процесс изменений, чтобы в конце стать лидерами, более подкованными как с точки зрения интеллекта и эмоций, так и с точки зрения управления собой как активом. Для лидеров это очень важно: если реактивный самолет заставить все время летать на пределе возможностей и не проводить техобслуживание, он, скорее всего, недолго пролетает без аварии.
По опыту трансформационных программ в топовых бизнес-школах знаю, что часто ее проходит сначала основатель или директор компании, а потом приезжают другие люди из его команды. И это влияет на всю культуру компании. Тут мы готовы делиться всеми своими наработками, опытом трансформации Сбера и его бизнес-модели.
— Зачем вам усиливать конкурентов? У вас много своих управленцев, их можно было бы развивать и делать счастливыми.
— Мы давно в своей социальной миссии сказали, что готовы делиться всем полезным, что находим для себя, с рынком. Сбер многое делает для продвижения современных идей менеджмента в российских компаниях, в российских государственных структурах. Такой компании, как Сбер, тем более с таким СЕО, как Герман Греф, выгодно, чтобы в целом в России стало больше управленцев, которые могут развивать себя, развивать свои команды и за счет этого развивать бизнес и страну. Следующие 10 лет будут решающими с точки зрения места России на карте мира.
Талант лидера в том, чтобы команда не боялась открыто обсуждать идеи, экспериментировать и, возможно, ошибаться — инновации редко случаются без неудач.
Манфред Кетс де Врис — профессор в области лидерства, ученый-экономист в сфере менеджмента, директор Глобального центра развития лидерства международной бизнес-школы INSEAD, автор 50 книг, в том числе книги «Новые русские лидеры». Мы поговорили с ним об особенностях российских лидеров и о его подходе к их развитию.
— Манфред, в чем особенность вашего подхода к персональной работе с лидерами?
— Знаете, я не консультирую людей, я бросаю им вызов. Как шут в «Короле Лире» Шекспира. Некоторые российские боссы очень серьезные. Я использую юмор как способ доносить сложные вещи. Мне нужно заставить управляющих смеяться над собой — тогда у меня есть шанс сказать то, чего они не хотят слышать.
— Вы преподаете в INSEAD и сотрудничаете с Высшей школой экономики, выступаете в разных бизнес-школах. Каковы, на ваш взгляд, основные различия между российским и европейским стилем лидерства?
— Я всегда говорю: как нет ребенка без матери, так нет руководителя без контекста. Есть константы: сфера деятельности, корпоративная культура, национальная культура. Быть партнером McKinsey — один стиль лидерства, а управлять бизнесом по доставке в России — совсем другой.
В российских лидерах меня больше всего восхищает способность к импровизации: они уверены, что все развалится, но как-то справляются с ситуацией. Учитывая историю России, у вас не всегда получается планировать на долгую перспективу. Поэтому никто не устраивает такие вечеринки, как русские, вы веселитесь как в последний день. И в бизнесе вы идете до самого конца, выжимаете все до последней капли. Ни одна другая страна не сравнится с вами в этом деле.
Вас всегда окружали враги, поэтому в России, как известно, любят сильных лидеров модели «мачо-лидера».
— Это плохо?
— Я написал статью о семи смертных грехах. Гордыня — наитяжелейший из них. Неслучайно Боттичелли, иллюстрируя «Божественную комедию», в наихудшем месте — в центре ада — поместил Люцифера. Сатана там из-за своей гордыни. Одно из проявлений гордыни — надменность. Очень многие руководители так преисполнены собой, что раздражаются, если люди говорят начальникам то, чего они не хотят слышать. В конце концов складывается ситуация, когда все кричат «слава вождю!». Это путь саморазрушения.
Во время пандемии многие управленцы провалились. Отчасти потому, что у них в головах засела странная идея, будто «настоящие мужики» не носят маски. Модель «мачо-лидера», столь распространенная в России, может быть неэффективной в определенных ситуациях. Как говорил Уоррен Баффет, когда прилив отходит, становится видно, кто плавает голым. К сожалению, многие из «мачо-лидеров» плавают нагишом.
Намного лучше с кризисом справились женщины. Им меньше свойственна гордыня. Что бы они ни делали, их не хвалят. Пытаются пробиться вверх по иерархии — стервы. Пытаются быть более мягкими — слабачки. Очень часто я видел по своим студенткам, что для достижения своего нынешнего уровня девушкам приходилось быть в высшей степени компетентными, учитывая оказываемое на них давление.
— Значит ли это, что женский стиль лидерства сейчас более востребован?
— Более «женские» модели управления могли бы быть более эффективными. Но в кризисных ситуациях, когда нет времени на обсуждения, и автократическая модель может быть эффективной.
— Почему не всегда?
— Большинство компаний в России до сих пор управляются очень иерархично и директивно, как бы печально это ни было. В некоторых компаниях 85% людей говорят, что они не чувствуют себя вовлеченными в процесс. Я видел слишком много компаний в России, которые ожидают от своих сотрудников, что они бросятся на амбразуру за родину. Идеальным работником считается тот, кто работает со спальным мешком под мышкой и готов ночевать в офисе. Вдобавок в таких компаниях наблюдается тенденция создавать атмосферу, которую я называю «дарвиновским супом»: вокруг одни акулы, а как только появляется новенький, все наблюдают, кто же сожрет его первым. И это бессмысленно.
— А как надо?
— Я косвенно намекаю на доверие. Как создать культуру доверия? Для многих россиян это тяжело. Немного уязвимости (я говорю сейчас о мужчинах), потому что никто не совершенен. Управление — это командный спорт. Невозможно уметь делать все. У меня был клиент, который любил заключать сделки. Но это привело его компанию в ужасное состояние — рядом не было человека, который налаживает организацию. Нужно уметь создавать команду, пестовать сильные стороны людей и искать баланс. Руководителю необходимо напоминать себе, что все думают по-разному, нет одинаковых способов мышления. Это сложно принять.
— Насколько я понимаю, меняться нужно всей топ-команде.
— Я был одним из основателей командного коучинга и KDVI как платформы по консультированию в этой сфере. Я вижу, как люди тратят десятки миллионов долларов на IT-системы. Но мало кто тратит такие деньги на то, чтобы скоординировать команду лидеров. Кучка много возомнивших о себе и соперничающих друг с другом баронов не принесет добра остальной организации, сколько бы она ни тратила на новейшие технологии. Наша задача заключается в том, чтобы создать высокорезультативную команду и высокорезультативную культуру в компании.
— И что для этого нужно?
— Первым делом необходимо вспомнить об утверждении, написанном на храме Аполлона в Дельфах: «Познай самого себя». И на нашей новой программе первым делом предстоит заняться именно этим. В психологии есть очень важный концепт — «трансфер»: никакие отношения не являются новыми отношениями, все они основываются на предыдущих отношениях. Если у вас был автократичный отец и вам приходилось постоянно с ним спорить, то, встретив кого-то, кто напоминает вам отца, вы переключаетесь на автопилот. Но то, что работало в 12 лет, может не работать, когда вам за 40. Если же вы понимаете, в чем дело, с этим можно что-то сделать.
Вот чем я пытаюсь заниматься. То есть заставлять управленцев думать, прежде чем делать (чего не делают многие руководители, потому что они все время заняты).
В российских лидерах меня больше всего восхищает способность к импровизации: они уверены, что все развалится, но как-то справляются с ситуацией.
— Вы помогли многим топ-менеджерам достичь нового уровня единственно верными для них путями. Как вы планируете использовать ваш богатый опыт в программе «Трансформация лидерства»?
— У меня нет ни малейшего представления. Я действую по наитию. Во время своей программы (а это очень длительная программа, так что туда приходят не за тем, чтобы поговорить о погоде, и мы говорим о действительно значимых вещах) я стараюсь делать так, чтобы ее участники рассказывали свои истории. В первый день занятий многие из слушателей приходят в ступор. Они смотрят на то, что творится вокруг, и говорят: «Это не то, как я представлял себе, но мне нравится».
Я верю в групповой коучинг. Знаете поговорку: если один человек называет тебя ослом, не обращай внимания, а если несколько людей говорят то же самое, раздобудь седло. У меня была однажды студентка, которая возглавляла советы директоров нескольких компаний и еще больше, чем остальные в группе, привыкла, что, когда она говорит, ее все слушают. Если я давал ей слово, она не замолкала. Я держал рот на замке, хотя было трудно. На следующем модуле эта девушка молчала, я даже начал переживать за нее и подошел спросить, в чем дело. Оказалось, после первого модуля коллеги дали ей обратную связь и посоветовали во время заседаний постараться больше слушать, а не говорить. «Я пробовала делать это в течение двух месяцев, и я многому научилась», — призналась она. Таким образом, я излечил нарцисса (а их сложно излечить) с помощью других нарциссов.
Групповое давление помогает. В том числе и для понимания того, что ты не одинок, — многие люди вокруг имеют похожий жизненный опыт, могут даже дать совет. Возможность говорить вслух о сложных вещах, развилках и выборах дает в некотором роде облегчение.
В процессе обучения ты начинаешь видеть связи — почему ты ведешь себя именно так? И пробуешь делать по-другому, что может быть более эффективно.
Все эти моменты в совокупности создают значимость программы. Это не обычный MBA или программа обучения для управленцев, где я знаю, что буду делать. В этой программе все зависит от людей. Я не знаю, что произойдет. Но в конце концов с помощью группы мы приходим к какому-то заключению. Я надеюсь, что, среди прочего, мои студенты учатся иметь более верные суждения, с элементами эмпатии и сопереживания.
— Что может подтолкнуть лидеров меняться, помимо нарастающей сложности?
— Смена поколений — большая проблема, потому что многие компании относительно новы, и эта смена происходит прямо сейчас. И связанные с ней сложности всегда одни и те же: стиль руководства уходящего человека должен также остаться в прошлом, потому что уже не соответствует размерам компании.
Некоторые не знают, как отойти от дел, потому что все, что они имеют в жизни, — это работа в компании. Еще одна трудность — внутренняя конкуренция. Сначала в семье все просто: папа, мама, дети. Но потом дети вырастают, в семью включаются их супруги, потом их дети — и все очень запутывается. Приходится выстраивать корпоративные отношения в семейном бизнесе, а это чрезвычайно сложно.
— Как лично вам видится образ лидера, российского топ-менеджера, в будущем? Изменится ли он?
— Лично я не умею предсказывать будущее. Всегда появляются так называемые «черные лебеди», события, которые невозможно предугадать. Я бы сказал, что в России лидерам стоит стремиться к тому, чтобы их деятельность была честной, чтобы работники чувствовали, что с ними обращаются справедливо. Людям важно чувствовать, что их мнение важно, что они могут его высказывать.
Коллективы подвержены очень сильной тревожности, особенно в России, и это не есть хорошо. Если не давать людям высказаться и ничего не делать, организация может быстро превратиться в депрессивное тревожное параноидальное болото. Лидер должен работать с коллективом, должен давать надежду.
И еще одна вещь, касательно миллениалов: они гораздо больше, чем кто-либо до них, заботятся о сохранности природы и озабочены тем, что грозит нашей планете. В мое время никто об этом не думал, а ведь это действительно проблема.
— Манфред, какое напутствие вы бы дали управленцам, которые собираются участвовать в программе «Трансформация лидерства»?
— Я бы сказал: «Наслаждайтесь процессом». Вливайтесь в поток, будьте смелы, не бойтесь быть уязвимыми, и вы узнаете много нового о себе — все это может оказать серьезное влияние на вашу компанию. Надеюсь, положительное.
* На правах рекламы