Компания GeekBrains десять лет развивалась по изначальной управленческой модели, пока ее основатели не решили, что бизнес мог бы расти в разы быстрее. Но как только за образец была выбрана концепция бирюзовой организации, случилась пандемия. Тем не менее перестройку не стали замораживать. Руководитель направления бизнеса по обучению программированию GeekBrains Любовь Поспелова рассказывает, почему взрывной рост компании в этом году — это следствие внедрения бирюзовых принципов, а не карантинных ограничений, сделавших онлайн-сервисы как никогда востребованными.
Компании, которые первыми начали строить бирюзовые организации, были увлечены идеей внутреннего самоуправления, отсутствием спущенных сверху KPI. Что вас заинтересовало в этой концепции?
Как и многие менеджеры, мы были под впечатлением книги Фредерика Лалу «Открывая организации будущего». Близким показалось многое. В GeekBrains всегда приветствовались инициативность, умение взять на себя ответственность, нацеленность на результат. Но превращение в бирюзовую компанию не было самоцелью.
Больше всего этому запросу соответствовали бирюзовые принципы управления. Стоит сделать важную оговорку: четких критериев соответствия нет. Изучив опыт иностранных и российских бирюзовых компаний, мы увидели, что концепция вовсе не отменяет иерархию, упорядоченных бизнес-процессов. Поэтому заимствовали далеко не все инструменты, часть из них адаптировали. Конечная цель — сформировать комфортные условия для быстрого роста. Мы, например, не отказались от системы KPI как таковой. Это хороший ориентир, который мотивирует многих сотрудников к достижению цели.
Насколько принципиально изменились управленческая структура, правила принятий решений?
Прежде всего компанию разделили на пять бизнес-единиц, отвечающих за определенное направление обучения. Каждую из них возглавил лидер, получивший большую свободу в принятии стратегических, тактических решений. Раньше мы не могли прийти к CEO, поделиться своим видением перспектив и получить карт-бланш на любые полезные изменения. С переходом на новую модель это стало возможным. Год назад в компании был один отдел продаж и маркетинга. После реорганизации эти функции появились внутри каждой бизнес-единицы. В подчинении руководителя направления несколько кругов, в каждом из которых есть свой лидер. Сотрудники тоже стали свободнее в плане действий, но и несут ответственность: предлагают интересные идеи и занимаются их воплощением. Если что-то мешает продуктивной работе, процесс можно усовершенствовать. Изменения принимаются очень быстро, если это всем во благо. Роли стали гибкими: для достижения цели можно выйти за рамки непосредственных полномочий. Наконец, изменилось отношение к ошибкам. Если инициатива не приносит на практике плодов, никто не ищет виноватых или кандидатов на увольнение. В таких случаях просто делается шаг назад. Для команды это повод подумать, все ли риски учли в расчетах.
Как эти перемены отразились на бизнес-показателях GeekBrains?
Полная перестройка требует около двух лет, а мы стартовали в январе 2020 года. Но уже через три месяца GeekBrains начала расти по всем показателям: выручка, продажи, численность персонала. Во время пандемии многие онлайн-платформы заметно ускорили рост. Со счетов этот фактор сбрасывать нельзя, но все же фундамент для рывка был заложен раньше. Когда мы переходили на удаленную работу, поначалу были опасения, удастся ли сохранить эффективность процессов. Результаты почти сразу убедили: каждый делает максимум возможного, в этом и заключается главный плюс бирюзовой модели. За несколько дней был разработан план действий. Мы открыли бесплатный доступ к некоторым курсам, расширили линейку за счет краткосрочных продуктов, идущих вразрез с нашим УТП, но оказавшихся очень популярными во время самоизоляции.
Новые предложения развивают навыки, необходимые для фрилансеров. Обе идеи стали хорошим способом привлечь пользователей. Всего с середины марта было запущено около 90 новых курсов, к нам присоединилось более 180 новых преподавателей и 60 наставников. А новых пользователей появилось свыше 500 000 — в полтора раза больше, чем за весь 2019 год.
Чем еще бирюзовые принципы помогли вам во время пандемии? В кризисной ситуации часто рассчитывают на сильного лидера, способного решить все проблемы, а у вас получилось все наоборот…
Никто из 150 членов команды не ждал лидера, который придет и скажет, как действовать. Каждый думал, что предпринять в рамках своей зоны ответственности. Это большое преимущество. Попробуйте представить ситуацию, когда огромный объем срочных управленческих решений ложится на одного человека — прочность организации в таком случае полностью зависит от запаса его сил. Новые принципы натолкнули наших сотрудников на поиск новых точек роста. Наша система управления обучением всегда была заточена под внутренние процессы, сторонние пользователи в нее не допускались. Обнаружилось, что некоторые ее возможности, не задействованные в основном бизнесе GeekBrains, могут быть востребованы вузами, онлайн-платформы которых не справлялись с возросшей нагрузкой. Так мы начали работу с новой аудиторией.
Как выглядят цели GeekBrains на следующем этапе преобразований?
Трудно сказать, что будет через месяц. В нашей компании изменения всегда принимались исходя из необходимости, а не четкого плана. Но очевидно, что мы идем к еще большей децентрализации. Внутри направлений принимаются решения разного уровня. Если для их согласования требуется участие двух менеджеров, в процесс больше никто не вмешивается. Будут создаваться новые круги. Чтобы двигаться вперед, нужно экспериментировать, придумывать новое. Совсем недавно появился отдел R&D, специалисты которого сфокусированы исключительно на новых продуктах и форматах обучения. Мы настроены активно нанимать всех, кто готов расти вместе с GeekBrains. Наш директор по персоналу подсчитала, что теперь новые сотрудники появляются в компании каждые семь часов. Кстати, в плане найма пандемия сделала нас по-настоящему гибкими. Прежде мы не искали сотрудников в других регионах.
Когда работа из дома стала единственно возможным вариантом, расстояния исчезли, и в команде появилось много профессионалов из других городов России. Благодаря этому опыту уровень взаимного доверия вырос. И в оценке стало меньше субъективного: теперь мы фокусируемся только на результатах.
* На правах рекламы