Меняйся или умри: опыт трансформации IT-бизнеса. 9 советов от гендиректора UniSender Россия

Представьте, что вы пришли руководителем в компанию, у которой все вроде хорошо: она платит дивиденды, занимает на рынке лидирующую позицию, выручка растет, текучка кадров минимальная. Но есть нюанс: темпы роста начинают снижаться, и, чтобы их сохранить, надо прикладывать куда больше усилий, чем раньше. Деньги, которые вы вкладываете в развитие, сгорают, а менеджмент разводит руками.

Как выйти из стадии старения и вернуться в фазу «давай-давай»? Как отстроить внутреннюю кухню, чтобы новые инвестиции превращались в рычаг роста, а не тонули в текущих процессах?

С этой задачкой я столкнулся, придя на позицию CEO в UniSender Россия, компанию с 10-летним опытом результативного бизнеса в сфере email-маркетинга. Я увидел, что люди делают свою работу, решают поставленные задачи, но нет желания «прыгнуть выше головы», потерян дух стартапа.

Искать «голодных»

Для начала мы трезво оценили, на каком этапе находится сервис email-рассылок и в чем наши сильные и слабые стороны. Мы начали искать внутри людей, которые хотят что-то поменять и всегда остаются по-хорошему «голодными».

Если таких людей не удается найти в компании, их нужно нанять. Это болезненный процесс, но без него ничего не получится. В нашем случае таких людей было достаточно — нам повезло.

Но найти людей мало. Надо убедиться, что, кроме желания, у них есть необходимые компетенции.

Правильно выстроить работу

Я продолжил убирать все признаки управления компанией в стиле «красных организаций» (процесс был начат предыдущим руководителем UniSender). В таких компаниях менеджеры сами не принимают решения и не берут на себя ответственность.

В IT-компании директор по продукту должен лучше всех понимать, куда развивать продукт. В нашем случае — какой функционал нужен пользователям для email-рассылок. Если он ждет, что руководство покажет вектор движения или функционал, значит, с ним что-то не так.

Ключевые решения в текущих бизнес-процессах должны принимать специалисты, а не CEO, даже если CEO делает это эффективно. Мы даем людям выполнять их работу и смотрим, справляются ли они самостоятельно. Если нет — стараемся понять, не относится ли менеджер к категории «хочет, но не может».

Сделать процессы прозрачными

Процессы внутри компании должны быть открыты и оцифрованы. Нужна гигиена проектного управления, чтобы находить и устранять узкие горлышки в процессах и людях.

Мы перевели всю работу в удобный для всех сотрудников таск-менеджер, где большие проекты разделены на мелкие задачи и у каждой задачи есть конкретный исполнитель и срок. Каждую неделю мы синхронизируемся: смотрим цифры и обсуждаем, как мы изменились за неделю, стали мы лучше или нет, двигаемся ли в правильном направлении. Это дает общую систему координат для принятия управленческих решений.

Там, где нужно было, мы подключили экспертов со стороны. Искали тех, кто поможет отстроить операционку, найти оптимальные методологии и решения. Такие эксперты здорово экономят время. Например, они помогли нам перестроить работу отдела маркетинга. Теперь маркетологи UniSender, как и айтишники, работают по системе спринтов (время работы над проектом делится на равные отрезки. — Прим. ред.).

Показать результат

Перемены будут идти более органично, если показывать наглядно, что они меняют к лучшему жизнь и сотрудников, и компании. Мы на своем опыте убедились: первые задачи должны быть несложными и недолгими во внедрении.

Не надо строить космические корабли. В нашем случае таким кораблем была полная переделка личного кабинета. В итоге релиз кабинета так и не запустился, а планы разработки отодвинулись больше чем на полгода.

Важный момент: одних речей о переменах и публичных констатаций изменений недостаточно. Создание миссии или корпоративной культуры не меняет компанию. Компанию меняют действия. История Netflix и их знаменитой культуры началась не с формулировки «нанимай лучших» — она началась с того, что в Netflix на треть сократили штат, оставив только самых эффективных.

Когда возникает необходимость перемен, нужно сначала делать, а потом анализировать, почему что-то получилось или нет. Постепенно выводы будут оформляться в принципы работы, которые помогают масштабировать результат.

По мере признания эффективности изменений на отдельных проектах у меня появлялось все больше сторонников — тех, кто оценил разницу между «до и после». Даже среди тех, кто мог вначале относиться ко всему скептически. Маховик перемен был запущен.

Создать пул единомышленников

Те, кто не будет успевать за темпами работы новой команды, сами почувствуют свое несоответствие. И тут главное — помочь тем, кто готов и способен меняться. Для этого я описал профиль идеального руководителя, которого я бы считал своим партнером и на кого готов положиться.

Идеальный руководитель:

• ищет и видит возможности улучшений;
• умеет и хочет инициировать изменения;
• обладает навыками управления людьми;
• специалист в своей области.

Я перевел этот профиль в модель компетенций, состыковал с текущими руководителями UniSender и понял, кто где отстает. Затем мы вместе сформировали план развития для каждого из них. Теперь системно отслеживаем, развивается ли человек до необходимого уровня.

Тех, кто не проходит по новым параметрам, надо просто отпустить. Мы даже отменили такой KPI, как текучка кадров. На самом деле мы уже вдвое превысили этот показатель с начала года. И явно работаем эффективнее: количество выпускаемых продуктовых и маркетинговых проектов в единицу времени выросло.

Поддерживать

Людям нужна поддержка.

Представьте себя спарринг-партнером для команды. Пропустите через себя основные процессы бизнеса, погрузитесь в проблемные места. Например, я разбираюсь в нюансах доставляемости писем или эффективности работы ключевых запросов контекстной рекламы по разным странам. Стараюсь делать это осознанно и с пониманием конечной цели роста самих руководителей. Готов ли я как CEO потянуть роль CMO или CPO, если придется? Однозначно да — я стремлюсь к этому и считаю, что мне надо досконально знать ключевые области своей компании.

Одна из моих основных задач как CEO — показать, как текущие действия влияют на результат в деньгах. В первую очередь показать это себе и команде, а не отчитаться перед акционерами (как часто бывает), даже если это сложная задача со множеством переменных.

Мы наняли дата-аналитика, построили модели и оцифровали процессы, чтобы видеть результат своей работы. И постоянно демонстрируем команде, что эти результаты неслучайны.

Этот пункт критичен, не пренебрегайте им. Мы сделали несколько подходов к модели прогнозирования выручки. Зато теперь делаем это с погрешностью не более 5%.

Балансировать между сегодня и послезавтра

Не стоит оперировать понятиями краткосрочной выгоды и делать только то, что завтра принесет деньги. Лучше искать баланс между деньгами сейчас и перспективами в будущем.

Я очень люблю игру го. Она тренирует то самое чувство баланса. Имея ограниченные ресурсы в виде камней, ты отдаешь предпочтение краткосрочным или долгосрочным выгодам по захвату территории (рынка) и гибко реагируешь на изменчивую ситуацию.

Отказаться от «потолка»

В команде, не способной меняться, часто говорят: «Мы достигли «потолка». Это тревожный сигнал. У руководителя должно быть постоянное внутреннее неприятие текущего результата как лучшего, на что способна команда. Это позволяет не увязнуть в операционных процессах и не принимать оправдания про «потолок».

Надо взять на себя роль инвестора: забыть все, что знаешь о внутренних процессах, и тщательно посмотреть на финансовую отчетность. Сухо и объективно оценить показатели в сравнении с другими игроками рынка, соизмерить с зарубежными компаниями. Глядя на выручку мирового лидера среди сервисов рассылок на сотрудника, мы понимаем, что точно есть куда расти.

Помогать мечтать

Итак, управлять развитием — значит задать вектор, сформировать команду, построить процессы, помогающие двигаться к результату. Но, создав такую систему, нужно стараться не забывать про человеческий фактор. Бизнес = люди. Мало быть CEO, надо быть лидером, источником энергии и мотивации, создателем атмосферы коллективной победы. А именно:

• персонально проговаривать с руководителями их личные цели и амбиции, использовать их для бизнеса, создавая ситуацию win-win;
• в отсутствие результата ободрять, следить, чтобы человек продолжал верить, что все задачи выполнимы, какими бы сложными они ни казались в моменте;
• создавать образ победы, в котором каждый хочет оказаться;
• помогать мечтать.

Результаты

Правила, о которых я сказал выше, — результат конкретных решений и действий. Успешные и провальные — все они превратились в важный опыт управления переменами.

За последние два года мы:

• обновили команду маркетинга и продукта;
• увеличили количество эффективных изменений в сервисе в единицу времени;
• отказались от отдела продаж; построили отдел клиентского опыта;
• научились прогнозировать выручку и видеть результат каждого проекта;
• открыли школу email-маркетинга, которая в разы окупает себя и получает положительные отзывы;
• научились привлекать на 30% больше клиентов через рекламу при тех же вложениях;
• каждую неделю запускаем новый тест сайта или интерфейса кабинета;
• отказались от слова «предел» и научились мечтать.

Сейчас мы продолжаем бить рекорды выручки, запускаем внутренние стартапы, инвестируем в другие компании. В планах переделка всего сайта и интерфейса продукта, но уже по частям. Мы работаем над решением, конкурентоспособным на глобальном рынке, и планируем расти более чем на 50% в год.

* На правах рекламы