Разные исследователи отвечают на этот вопрос по-разному. Одни ищут и находят «формулу долголетия» в системе управления. Другие – в традиции ведения дел, которая должна быть зафиксирована в семейном уставе. Третьи указывают на трастовую структуру как необходимую форму «рамочного соглашения» для действий будущих собственников. Четвертые ведут речь о правильном воспитании наследников. В свое время довольно близко познакомившись и подружившись с несколькими успешными семьями, я могу утверждать, что есть и пятый, не менее важный элемент делового долголетия – культура непрерывности бизнеса. Это ключевой элемент среди правильных способов передать бизнес по наследству, не потерпев фиаско. Он состоит из трех составляющих.
Любознательность
Многие семейные фирмы ищут опору в истории и традиции, не замечая очевидной опасности – инертности. Тем временем выдающиеся семейные предприятия возглавляют те, кто учится всю жизнь. Они постоянно соотносят себя с другими компаниями, не перестают анализировать и обсуждать в семье и с другими семейными фирмами, как сделать бизнес эффективнее. Один из патриархов известного западноевропейского клана сказал: «Мы на первый взгляд слишком много разговариваем, но не для того, чтобы получать ответы на вопросы, а чтобы уметь задавать более полезные вопросы, которые двигают нас вперед».
Подобные разговоры напоминают «мозговые штурмы», у которых, однако, нет ясно сформулированной цели. Это своего рода интеллектуальная рыбалка, позволяющая найти новые идеи и подходы, которые дают возможность семейным фирмам оставаться открытыми для развития, а не костенеть в рамках традиции.
В семьях, которые процветают из поколения в поколение, открытость новому воспитывается – этому уделяется и время, и силы. Интересен пример одного из таких семейных бизнесов, остающегося успешным в США на протяжении трех поколений. Еженедельно глава фирмы, внук основателя, устраивает особый обед для сына и дочери. Формат обеда, который проводится каждый четверг вот уже много лет подряд, – ответы на любые вопросы о семейном бизнесе. Первое время обеды были формальностью, потом дети, которым в то время исполнилось чуть больше двадцати, стали задавать вполне осмысленные вопросы. «Мы начали со своего рода игры «Изобрети бизнес заново»: сначала ознакомление с правилами, потом сомнение в их наличии, следом появился азарт в переустройстве всего бизнес-мира», – рассказывал глава фирмы. С помощью подобных обедов он собирался пробудить в детях любознательность, но результат превзошел ожидания: когда они начали задавать действительно сложные вопросы, он понял, что достиг желаемого, но дети на этом не остановились и стали спрашивать уже о том, на что ответов не было. «Именно тогда я убедился, что у меня получится вовлечь детей в бизнес», – говорит основатель.
Сейчас фирмой руководит его сын, хотя когда-то казалось, что бизнес ему неинтересен – он хотел стать дизайнером. 10 лет назад у него самого родился сын. Традиция семейных обедов с сессией вопросов и ответов трансформировалась: разъезжающий по миру папа каждый вечер ведет беседы с сыном по скайпу, и день в неделю отведен на разговоры о бизнесе.
Слаженность
Семейный бизнес – командный спорт. Победы общие, но и поражение одно на всех. Один из наших клиентов очень хорошо сформулировал эту силу (и одновременно слабость) семейного бизнеса: «Кто может уничтожить наше дело? Только мы сами». Поэтому семейный бизнес – это двойная работа: необходимо не только управлять компанией, но и поддерживать семейные связи, баланс отношений между родственниками. Особенно между теми, у кого есть в бизнесе доля.
Задача фантастически сложная: очень разные люди, одновременно являющиеся собственниками, должны все время быть готовыми прорабатывать проблемы, формировать общие цели, находить пути к согласию. Решения приходится принимать только сообща и на протяжении долгого времени. Без командной игры такой квест не пройти.
Фундаментом слаженности являются правила владения, помноженные на кодекс поведения внутри бизнес-семьи и товарищеские отношения между людьми. Собственники одного из наших клиентов, семейной фирмы третьего поколения, формировали подход к владению несколько лет. Итог – полная ясность со сложной структурой собственности, новое соглашение между акционерами, алгоритм принятия совместных решений. За несколько лет запущена программа по навыкам владения бизнесом для следующего поколения, разработана новая дивидендная политика. Создан, наконец, семейный офис. Как сказал один из акционеров, вишенкой на торте стала совместная семейная проработка нескольких «скелетов в шкафу», после чего ушла напряженность в отношениях друг с другом. Это испытание семьи на прочность было не только интеллектуальным (один из участников истории, человек гуманитарного склада, признавался: «Налоговая политика и трастовые структуры навсегда сломали мне мозг»), но и эмоциональным стрессом. Обиды между братьями и ссоры сестер в детском возрасте, которые проецируются на бизнес через годы, лечатся очень тяжело. Нужна готовность работать сообща.
В счастливых семьях новое поколение является гордостью родителей. Такие семьи характеризует отсутствие конкуренции между теми, кто сегодня управляет бизнесом, и наследниками. Не случайно в таких компаниях практикуются постоянные стажировки для молодежи, где дети реально постигают нюансы семейного бизнеса.
Еще один прием я называю визионерскими квестами – практикующиеся в бизнес-семьях совместные путешествия отцов-основателей и наследников, часто с участием представителей других бизнес-семей. Эти квесты позволяют отцам и наследникам лучше узнавать друг друга, знакомиться с опытом других семей, создавать нужные связи. Одна из наших клиенток для формирования поля общих интересов с молодым поколением (она это называет созданием контекстных ценностей) купила шале в горах, куда дети с друзьями постоянно приезжают в гости для отдыха и общения, в том числе и на бизнес-темы.
При плотной деятельности бок о бок всегда возникает синергия: отцы отвечают за опыт и традицию, а наследники привносят в компанию новые ценности за счет знания языков и технологий, плотной интеграции в международное сообщество.
Акционеры семейной компании могут, конечно, нанять тех, кто будет управлять бизнесом от их имени. Но ни одно кадровое агентство не способно предложить внешнего специалиста для решения задач владения. Только они сами. Это не футбол, на замену выйти некому.
Адаптивность
Устойчивые компании умеют меняться. Семейный бизнес обречен на структурные перемены – и в фирме, и в семье. Поэтому умение адаптироваться – несущий элемент корпоративной культуры.
Как я заметил, самые успешные в бизнесе семьи всегда действуют на опережение. Им это сделать легче, чем публичным компаниям, которые вынужденно мыслят в категориях квартального и годового планирования. Горизонт семьи – десятилетия, если не века, и они свободны в выборе методов работы, технологий и даже рынков. Одна семейная компания в США за несколько поколений сменила множество сфер, приспосабливаясь к реалиям спроса. Семья сначала занималась углем, потом мазутом, управляла сетью АЗС… Несколько лет назад на смену ее бренду магазинов у дома пришла компания по управлению офисной недвижимостью. Что-то мне подсказывает, что на фоне бума удаленной работы, случившегося в связи с коронавирусом, бизнес на недвижимости не последний.
Навыки адаптации понадобятся и в управлении, ведь формы корпоративного менеджмента, идеально подходящие одному владельцу, могут совершенно не устраивать наследника. Вот почему, к примеру, одна крупнейшая международная семейная компания, с которой исторически работает McKinsey, в среднем раз за десятилетие пересматривает структуру собственности и состав совета директоров, вводя в него новых членов семейства. Идея в том, чтобы не люди менялись под фирму, а наоборот, компания становилась свежее и современнее под новым взглядом. Соблюдение традиции не абсолютная самоцель: например, если 100 лет назад владельцы бизнеса в обязательном порядке работали в своей компании, то надо ли соблюдать это правило наследнику, чья сфера интересов находится совсем в другой плоскости?
Поколению, чей способ ведения бизнеса привел компанию на вершину, часто сложно принять на веру необходимость коренных перемен. Те же, кто изначально поощряет гибкость в сотрудниках и подходах, понимают: эволюция неизбежна. Времена меняются, и модели семейного бизнеса должны меняться вместе с ними. Еще в одной семейной компании, с которой мы работали, процесс изменений проходил чрезвычайно тяжело. Сначала старшее поколение предъявило младшему ультиматум: на горизонте их жизни структура управления неприкосновенна. Тем не менее спустя несколько лет старшие собственники санкционировали создание особой рабочей группы, своего рода молодежного совета директоров, в функции которого входило конструирование будущей структуры управления компанией тогда, когда ее придется возглавить. Взаимный компромисс стал возможен благодаря согласию по вопросу баланса между традицией и новаторством.
* На правах рекламы