Гарвард для домохозяек: как самый демократичный университет США заработает $1 млрд

Высокий седовласый президент Университета Южного Нью-Гэмпшира (SNHU) Пол Леблан широко улыбается, проходя по коридорам «мельницы» — просторного холла бывшей текстильной фабрики на берегах реки Мерримак в городке Манчестер. Гомонящих cтудентов вокруг нет. Все пространство заполнено рядами серых кабинок, в которых 1700 преподавателей прямо сейчас ведут курсы для учащихся онлайн. Число дистанционных студентов SNHU уже достигло 135 000 и продолжает расти. «Мы намерены стать Nordstrom [американская сеть магазинов люксовых товаров, известная высоким уровнем сервиса. — Forbes] высшего образования, — говорит 61-летний Леблан. — Мы хотим предоставлять лучшую клиентскую поддержку в мире».

Бывший преподаватель английского из семьи рабочих-иммигрантов, президент SNHU вдохнул новую жизнь в умирающее заведение с помощью своей любви к технологиям и умения отбирать лучшие практики конкурентов. Университет не стесняется использовать методы коммерческих колледжей: так, студенты привлекаются рекламной кампанией национального масштаба, на которую уходит до 20% бюджета вуза. SNHU целится в нестандартную демографическую группу — заведение интересует 37% американских студентов старше 24 лет. У многих из них уже есть работа и семья, поэтому они не хотят или не могут себе позволить обычное образование с проживанием в кампусе. Преподают в этой «вечерней школе» 6000 почасовиков, которые зачастую зарабатывают незначительные по меркам США $2200 за курс.

Для бизнес-модели Леблана критически важно постоянно наращивать базу студентов, так что критерии поступления в SNHU довольно низкие — для записи на курсы достаточно аттестата об окончании школы. «Мы не можем использовать это слово в некоммерческом высшем образовании, но студенты могут быть не только студентами, но и клиентами», — констатирует президент университета. Когда потенциальные абитуриенты звонят или пишут через сайт SNHU, один из 300 специалистов приемной комиссии отвечает менее чем за пять минут.

Школа недобакалавров

В коммерческом выражении стратегия Леблана невероятно успешна. Хотя в рекламе сообщается, что для онлайн-студента цена четырехлетнего обучения в бакалавриате без переноса кредитов составит всего $40 000, а SNHU не повышает стоимость обучения с 2011 года, рентабельность онлайн-подразделения составляет внушительные 24%. После прихода Леблана в 2003 году SNHU превратился из малоизвестной третьесортной бизнес-школы для бакалавров с 2800 студентами, без фонда пожертвований и с минимальной прибылью, в крупнейший университет Америки, 97% студентов которого обучаются онлайн. Глава вуза планирует, что к 2020 году бюджет будет составлять почти $1 млрд, прибыль — не менее $60 млн, а к 2025-му число студентов превысит 300 000.

Но насколько ценен диплом SNHU? Федеральная статистика по частоте завершения обучения студентами SNHU и доходам его выпускников, а также низкие позиции университета в профессиональных рейтингах вызывают вопросы. Вуз ни разу не входил в ежегодный рейтинг 650 лучших колледжей США по версии Forbes. Леблан говорит, что его это не волнует: «Для меня важно не карабкаться по лестнице статусов».

Если оставить статусы в стороне, агентство федерального правительства College Scorecard, которое отслеживает медианный доход выпускников колледжей на протяжении десяти лет после окончания обучения, сообщает, что зарплата выпускников SNHU в среднем составляет $45 400 в год. Для сравнения: медианный заработок выпускников основного кампуса Университета Нью-Гэмпшира в Дареме достигает $51 400.

Что касается частоты завершения курса, в SNHU она составляет 48% для студентов, получающих степень бакалавра. Леблан говорит в свою защиту, что, если вычесть студентов, которые бросают учебу после первого курса, показатель вырастет до 52%. Но даже в этом случае SNHU на много пунктов отстает от среднего по стране показателя в 60,8%. «Я горжусь нашим показателем частоты завершения обучения, и я хочу его значительно улучшить», — противоречиво комментирует эту статистику глава SNHU.

Фермерский дух

Леблан объясняет страсть к профессии собственным посредственным образованием. В раннем детстве он жил на одной из 16 ферм, составлявших крохотную деревеньку Гейтонс в Нью-Брансуике. Его мать присматривала за скромным огородом и коровой, а параллельно воспитывала Леблана и четверых его старших братьев и сестер. Отец работал на американской военно-воздушной базе Гус-Бей в 27 часах езды на машине и по многу месяцев проводил вдали от семьи.

По совету дяди, когда Леблану было три года, семья переехала в Уолтем, штат Массачусетс, — промышленный город, где отец устроился строителем, а мать нашла работу на фабрике, где сшивала крыши автомобилей, и по вечерам подрабатывала уборщицей у состоятельных семей. «Она оставляла меня в библиотеках [своих клиентов] и давала мне детские книги, — вспоминает президент SNHU. — К первому классу я все еще неважно читал».

Его братья и сестры сразу после старших классов стали заниматься кладкой кирпича, починкой сантехники и плотницкими работами, а Леблан вслед за друзьями поступил в колледж Вестфилда. «Я внезапно увидел учебу в новом свете», — говорит он. В колледже молодой Леблан прошел пять курсов английского языка за один семестр. Работая на стройках летом, чтобы оплатить обучение, он получил степень магистра английского языка в Бостонском колледже в 1982 году и степень Ph.D. по риторике, композиции и технологии в Университете Массачусетса в Амхерсте восемь лет спустя.

Леблан оказался на должности преподавателя в колледже Спрингфилда, когда получал докторскую степень. В отличие от коллег-консерваторов с факультета английского языка, которые хотели продолжать работать с бумажными книгами, Леблан — тогда носивший волосы по плечо и серьгу в ухе — был в восторге от возможностей, которые открывали технологии. За пределами аудитории он выступал на академических конференциях и рассказывал, как издателям учебников следует развивать цифровые инструменты.

На эту риторику первым клюнуло Houghton Mifflin. Издательство наняло Леблана в 1993 году, чтобы создать подразделение технологий. Он взял трехлетний академический отпуск в Спрингфилде и разработал софт для совместной работы, который описывает как раннюю версию Google Docs. В конце третьего года «Houghton Mifflin предложило мне больше денег, чем я думал когда-либо заработать, и намного больше, чем моя прежняя зарплата», признается Леблан. Но он отказался: «Я всегда чувствовал себя более комфортно в университете, и мне казалось, что я могу добиться наивысших результатов, если буду работать для студентов и со студентами».

Друг из бостонской церкви

В 1996 году 39-летний Леблан стал президентом колледжа Мальборо, необычной школы с отличной академической репутацией и небольшим количеством студентов, расположенной в сельской части южного Вермонта. Мальборо был на грани краха, когда новый управленец вступил в должность. Набор сократился до 300 человек, и колледж взял заем в $1 млн под залог фонда пожертвований. За пять лет Леблан провел эффективную кампанию по сбору средств и привлек $44 млн от ряда фондов и состоятельных меценатов вроде покойного Джерома Колберга из инвестиционного фонда KKR и его жены Нэнси.

Однако совет попечителей Мальборо отклонил предложение Леблана о создании онлайн-курсов, испугавшись, что это помешает колледжу выстраивать тесные связи между преподавателями и студентами. К началу 2000-х разочарованный менеджер был готов уйти. Именно тогда он узнал, что Университет Южного Нью-Гэмпшира ищет нового руководителя. Вуз был основан в 1932 году как Школа бухгалтеров и секретарей штата. Во время Второй мировой войны большинство его студентов служили на Военно-воздушной базе Манчестера, где обучались печати, деловой переписке и математике. К началу 1950-х в школе учились всего 25 человек, и она была на грани закрытия. Благодаря новым программам профессиональной подготовки для военнослужащих баз, расположенных вокруг Новой Англии и Пуэрто-Рико, университет вырос и дважды сменил название: сначала на Колледж Нью-Гэмпшира, затем, незадолго до прихода Леблана, на Университет Южного Нью-Гэмпшира.

К счастью для нового президента, совет попечителей SNHU поддержал его революционные идеи. Повезло, что в состав совета входил давний товарищ Леблана Клейтон Кристенсен. С того момента, как молодые ученые познакомились на любительском баскетбольном матче в подвале бостонской церкви, Кристенсен, преподаватель Гарвардской школы бизнеса, разработал знаменитую концепцию «подрывных инноваций», согласно которой новые дешевые идеи и технологии способны перевернуть рынок. В рамках концепции друг Леблана в колонке для The New York Times в 2013 году предсказал, что одной из «подрывных инноваций» станут и бюджетные онлайн-курсы, которые вынудят четверть колледжей и университетов закрыться в ближайшие 10-15 лет. В 2017-м Кристенсен даже удвоил прогноз, подсчитав, что половина из 3900 вузов скоро обанкротится.

Леблан это мнение горячо разделяет. «Большинство традиционных университетов пренебрегают взрослыми студентами», — объясняет президент SNHU. Себя он относит к более дальновидным менеджерам: «выпадающих» учащихся просто следовало массово переводить в онлайн.

Виртуальный куратор

К моменту вступления Леблана в должность онлайн-подразделение SNHU состояло всего из 16 сотрудников и нескольких сотен учащихся. В рамках развития проекта он в первую очередь нанял Стива Ходоунза, президента Embanet — компании со штаб-квартирой в Торонто, которая разрабатывала для колледжей и университетов интернет-курсы, забирая до 70% от выручки. Леблан хотел сохранить эти деньги и создать онлайн-программу SNHU с нуля.

Для разработки он прибег к методу, который был впервые использован Открытым университетом в Англии, мегашколой со специализацией на дистанционном обучении. Как и Открытый университет, SNHU полагается на экспертов и профессиональных разработчиков курсов. Они создают для вуза онлайн-программы, которые длятся восемь недель для студентов бакалавриата и десять — для магистрантов. Некоторые преподаватели жалуются, что подход SNHU слишком прямолинеен. Но на должности разработчиков высокий конкурс: университет нанимает всего 3% кандидатов, у многих есть степень Ph.D.

Прежде чем начать набор, SNHU нуждался в выстраивании системы записи, финансовой помощи и регистрации на курсы. Леблан заставил сотрудников подразделения расписать процесс обучения на доске. «Это напоминало схему ядерной подводной лодки, — говорит он. — Чудо, что кто-то вообще записался на наш онлайн-курс».

Леблан перевернул старую систему. Помимо дополнительных сотрудников приемной комиссии, он нанял 160 человек, которые бы помогали студентам найти финансовую поддержку. 15 сотрудников SNHU целыми днями помогали ветеранам и действующим военнослужащим получать правительственные бонусы. В итоге военные составляют 15% от числа учащихся SNHU.

После записи к онлайн-студентам приставляют академических консультантов, которые используют софт учета клиентов Salesforce для контроля за студентами. Если успеваемость ухудшается, консультант подключается и дает советы по поводу того, как получить отсрочку, или рассказывает о бесплатной системе онлайн-репетиторства SNHU.

Прокачка программистов

Но отличная клиентская поддержка и рост известности благодаря рекламной кампании (реклама в метро и 30-секундные ролики на телевидении) оказались бесполезны во время рецессии 2009 года. Под угрозой операционного разрыва объемом $3 млн Леблан убедил совет попечителей потратить еще $4 млн на телерекламу. В итоге к октябрю 2010-го дефицит превратился в профицит размером $11 млн. С тех пор число учащихся выросло на 125 000 человек за восемь лет.

Но статуса локомотива онлайн-обучения недостаточно, чтобы удовлетворить амбиции Леблана. Теперь он пытается изменить природу продукта, предлагаемого SNHU. Леблан проводит два эксперимента, вызывающих много споров в сфере высшего образования. Первый — обучение, основанное на компетенциях (CBE), — предлагает онлайн-степень за меньшую стоимость в сокращенные сроки. Второй — «микростепени» — позволяет студентам получить сертификат вместо степени за несколько месяцев вместо нескольких лет. Тренировочные лагеря программистов уже доказали, что по крайней мере некоторые работодатели ценят второй продукт и что выпускники могут повысить потенциальный доход на десятки тысяч долларов. «Думаю, нам следует отбросить стандартную модель образования и дать людям выбор», — констатирует Леблан.

CBE — более радикальный проект. В теории многие работодатели предпочитают видеть список компетенций, которые выпускники в состоянии выполнять, вместо оценок A, B или C за перечень курсов. В 2012 году SNHU запустил онлайн-программу College for America с помощью гранта на $1 млн от Фонда Билла и Мелинды Гейтс. В отличие от стандартных восьминедельных онлайн-курсов SNHU программы CBE длятся шесть месяцев. В них есть онлайн-материалы вроде списков чтения и видео, но никакого формального обучения или промежуточных заданий. Вместо этого студенты самостоятельно работают над проектами, которые демонстрируют их владение навыками, такими как «разработайте и представьте продающую презентацию» в курсе маркетинга. Когда студент заканчивает проект, преподаватель его оценивает. Если студент проходит проверку, он не вступает в коммуникацию с преподавателем. Если в работе находятся недостатки, преподаватель помогает.

SNHU взимает $2500 за каждую шестимесячную сессию CBE, во время которой студенты могут брать сколько угодно курсов. Стоимость курсов низкая, потому что преподаватели получают всего $30 в час и только тогда, когда студенты нуждаются в их помощи. Многие студенты College for America получают степень бакалавра всего за четыре сессии общей стоимостью $10 000. По словам Леблана, программа особенно актуальна для работающих взрослых, потому что студент-самоучка, который годами занимался финансами в семейной компании, может успешно сдать экзамен за курс бухгалтерского учета CBE без дополнительных занятий и получить кредиты за накопленные знания.

Первыми клиентами CBE были работодатели, которые хотели предложить сотрудникам бесплатное университетское образование с минимальными издержками для компании. Страховой гигант Anthem, один из первых корпоративных партнеров SNHU, оплатил 450 сотрудникам двух- и четырехлетние степени с 2015 года, а сейчас обучение проходят еще 1000 работников. Всего у SNHU 120 корпоративных клиентов.

Второй сорт против элитизма

Но CBE и микростепени столкнулись с многочисленными сложностями. Университет Уэстерн Говернорс в Солт-Лейк-Сити — гигантская онлайн-школа, которая предлагает исключительно CBE-курсы 115 000 студентов, — в 2017 году стала объектом проверки главного инспектора США, поскольку объем взаимодействия между преподавателями и студентами не соответствовал федеральным нормам, применяемым к дистанционному обучению. Правительство угрожало заставить университет возвратить $712 млн федеральных средств, но позднее смягчило позицию.

В более широком контексте критики вроде Джохана Нима, преподавателя истории в Университете Западного Вашингтона и автора еще не опубликованной книги What’s the Point of College: Seeking Purpose in an Age of Reform («В чем смысл колледжа: поиск цели в эпоху реформ»), говорят, что CBE — эквивалент «второсортной» степени, который лишает студентов из семей, где никто не ранее не получал высшее образование, или из семей с низким доходом глубокого интеллектуального исследования множества предметов, от философии до истории искусств, каковое должен предоставлять колледж. «College for America Университета Южного Нью-Гэмпшира оскорбителен для взрослых студентов, — объясняет Ним. — CBE берет один аспект того, что делаем мы, преподаватели, то есть оценивание, и пренебрегает всеми остальными важными элементами нашей работы. Это упрощение».

«Он слишком романтизирует то, что происходит в его университете и многих других, — парирует Леблан. — Его упреки — проявление элитизма, который игнорирует тот факт, что значительная часть американцев не находит себе места в нынешней модели образования».

Сколько бы Леблан ни рассказывал о том, как SNHU делает университетское образование доступным для нестандартных студентов, его собственные две дочери пошли традиционным путем и предпочли престижные дипломы. Обе получили степень бакалавра в Брауновском университете. Одна работает над получением докторской степени по истории науки и технологий в Стэнфорде и планирует строить академическую карьеру. Вторая стала стипендиатом Родса, получила магистерскую и докторскую степень по антропологии в Оксфорде и планирует подавать документы в ведущие юридические школы.

Какую связь Леблан усматривает между образованием для масс, которое он предлагает в SNHU, и дорогими, престижными дипломами, которые получили его собственные дети? «С помощью наилучшего доступного мне образования я изменил судьбы моих детей, — заключает он. — Не думаю, что их путь противоречит тому, что я делаю. Когда студент приходит в SNHU и получает возможность найти работу с более высокой оплатой, он получает шанс улучшить жизнь своей семьи. Это классическая американская мечта, и она стала недоступна для слишком многих американцев».

Перевод Натальи Балабанцевой