Нынешний кризис — это идеальный шторм. Шесть лет назад мы не были в «кольце врагов», и казалось, что потрясения быстро закончатся. Сегодня, наоборот, есть ощущение, что все надолго. Никто не знает, какие нас ждут волны и какая глубина. Несмотря на укрепление рубля, будут еще увольнения, банкротства компаний. В эпоху турбулентности скажите спасибо, что у вас вообще есть работа. И если вам еще платят какую-то зарплату, это просто замечательно.
Топ-менеджеров ждут драматические перемены. Основная драма связана с признанием постоянства изменений и бесконечного совершенствования — в условиях сырьевой халявы этим было способно заниматься меньшинство. Если халява закончилась, то в борьбе за существование придется встать на тернистую дорогу повышения производительности и качества. Именно здесь у нас многократные резервы. Это как в анекдоте про пожар в публичном доме. Все бегают, кричат: «Воды, воды!» А из одного номера высовывается рука с кружкой: «А нам, пожалуйста, пива».
Рынок труда изменился. Милые «хомячки» — специалисты-гастролеры, которые благодаря дефициту кадров случайно стали менеджерами, — отправляются на незаслуженный отдых.
Мультинациональные компании и частные ФПГ сейчас почти не интересуются руководителями — у них продвинутого менеджмента и так было много. Спрос смещается в сторону компаний с госучастием, а также среднего бизнеса, который сейчас ищет возможность атаковать. И мы уже это видим. Средние компании традиционно возглавляют отцы-основатели, но с какого-то момента развиваться самостоятельно им становится трудно — тогда они начинают «потреблять» наемных менеджеров.
Входные барьеры для топов стали жестче. Простой барьер — возраст, свежесть. Российский рынок и раньше был нетерпимым к менеджерам старше 45-50 лет, а сейчас ситуация будет еще драматичнее. Впрочем, для возрастных управленцев появился выход. Они готовы, в общем-то, работать даже за небольшие деньги, но на растущем рынке это желание выглядело странно, и с ними просто не хотели разговаривать. А в кризис — окей, можно пригласить. Поэтому часть менеджеров имеют шанс вернуться в строй.
Основной барьер — операционная эффективность. Сегодня нужны другие главные герои. Вместо гламурно-проектного менеджера нужен спокойный, скромный, человеколюбивый, усидчивый и последовательный операционный «улучшатель». Он режет косты, повышает эффективность бизнес-процессов, учит команду думать вместе и выжимает несколько процентов производительности каждый год.
На зрелых рынках руководитель тратит на развитие команды 40-50% своего времени. В России — 5%. Соответственно, чтобы наращивать эффективность, придется уделять внимание soft skills. По части «твердых навыков» у нас все хорошо — мы умеем считать деньги, внедряем информационные технологии, занимаемся корпоративным управлением. А менять поведение руководителей пока удается с трудом. Но мы уже знаем компании, которые начали вводить новый KPI — сколько времени руководитель тратит на развитие своих сотрудников. Если умные и эффективные коллеги — приоритет, на них нужно учиться тратить время и деньги, именно это и есть источник рекордов.
Есть еще один важный момент — чтобы изменить поведение всех сотрудников компании, усилий одного топ-менеджера недостаточно.
В одиночку можно преодолеть базовые глупости — например, отменить обеденный перерыв, как это когда-то сделали в Сбербанке.
А вот идти дальше сложнее — нужно, чтобы критическая масса людей изменила свое поведение. Для этого внедряют lean management, six sigma, производственную систему, и тогда бесконечная борьба за совершенствование становится нормой. Деваться некуда — другие источники благосостояния прикрылись.
Ряд крупнейших компаний несколько лет занимаются подобными вещами — «Базэл», НЛМК, Сбербанк, Росатом и другие. Их как раз и подталкивает уменьшение количества денег. Стала классикой цитата клиента, президента НМЛК Олега Багрина, что «мокрую тряпочку» уже отжали, теперь придется отжимать сухую.
Сегодня многие разделяют теорию эффективного командного взаимодействия, или «тиминга» (teaming), которая возникла два-три года назад. Тиминг — это глагол, команда как набор компетенций, а не как спаянный годами жизни коллектив. Все взаимодействуют со всеми на проектной основе. Тиминг возникает естественнее, когда есть суперцель, запредельная по сложности задача, как к примеру достижение мировых рекордов эффективности, решить которую лидер не может в одиночку. И здесь хорошо работают нефинансовые способы мотивации — нужно дать человеку право что-то делать, обеспечить ресурсами, рассказывать истории, как здорово он это сделал, создать комфортную среду для экспериментирования и обучения, убрав страх перед неизбежными ошибками. Как ни странно, именно эти «простые вещи» приводят к чемпионским результатам.
Но всем топ-менеджерам, даже новым героям, придется забыть об автоматической индексации доходов.
Доходы топ-менеджеров упали, потому что компенсации в основном являются рублевыми — все, кроме экспатов, остались в рубле. Посмотрите, скажем, на наших футболистов, которые имеют валютные контракты, — им всем переплачивали. Примерно так же выглядели наши менеджеры на фоне европейских и американских коллег. Нынешние рублевые зарплаты уже адекватны производительности труда. Но если человек готов совершить прорыв — пожалуйста, зарабатывай, сколько хочешь. Как говорил товарищ Корейко, если в стране водятся денежные знаки, должны быть люди, у которых их много. А рублей в России пока меньше не стало.
Записала Юлия Фуколова