Искусственный отбор: что не так с венчурными фондами в России

Российский венчур на фоне мирового всегда был очень мал и продолжает сжиматься. По данным ГБУ «Агентство инноваций Москвы», темпы сокращения венчурных инвестиций в России в первом полугодии 2024 года составили 17% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. А средний чек сделки в первом полугодии 2024-го был всего $0,62 млн против $0,95 млн годом ранее. Отчасти негативная динамика связана с полным уходом зарубежных инвесторов, но даже в прежние времена их присутствие не драматично меняло картину. По данным Московского инновационного кластера (МИК), общий объем венчурных сделок в России за пиковый для рынка 2021 год составил $2,6 млрд. Это капля в море по сравнению с мировым венчурным рынком, который в тот же год оценивался в $612 млрд. Получается, что доля России в нем даже в хорошие годы составляла менее 1%, хотя по размеру экономики мы шестые в мире.

В чем причины такого положения дел? Одна из ключевых проблем — подмена венчурного рынка фондами, играющими не по рыночным правилам. Некоторые из них изначально даже не создавались для поддержки стартап-индустрии, поэтому их стратегия по работе с проектами на всех этапах противоречит концепции предпринимательства.

Конкурс презентаций и контроль вместо поддержки

Начнем с того, что кандидаты на звание проекта в подобных фондах отбираются конкурсным путем. Изначально в концепции конкурса нет ничего плохого, однако здесь она реализована искаженно.

Во-первых, опыт экспертов, входящих в жюри, зачастую далек от ниши рассматриваемых стартапов. Например, проект платформы для учета запасов полезных ископаемых могут оценивать представители из сферы кибербезопасности.

Во-вторых, процесс отбора непрозрачен и решения принимаются на основе личных впечатлений. Доходит до того, что участники жюри в личных беседах иногда не могут объяснить, почему они коллективно выбрали тот или иной проект. В таких условиях на первый план выходит не реальный бизнес-потенциал стартапа, а умение красиво подать идею. Любопытно, что под этот запрос на рынке быстро появились консультанты, которые учат «грамотно» оформлять заявки в фонды и защищать презентации. Они, надо признать, успешно справляются со своими задачами. Но к реальному бизнес-консультированию это отношения не имеет.

Впрочем, отбор проектов — даже не главное. Основная проблема заключается в том, что работа с победившими конкурсантами строится не по принципу менторства и помощи в поиске оптимальной бизнес-модели, а по принципу контроля и фактического запрета на тестирование гипотез. 

Попадая в подобный фонд, предприниматель берет на себя обязательство обеспечить соответствие проекта изначальному бизнес-плану. Однако это в корне противоречит главной идее стартапа — менять бизнес-модель (пивотиться) столько раз, сколько потребуется для выхода в подходящую рыночную нишу. Понятно, что фонды идут на этот шаг, чтобы защититься от потери денег, выданных в виде грантов и субсидий, ведь риск финансовых потерь для большинства из них — это риск «растраты» с последующей уголовной статьей. Но для бизнеса это неотъемлемая часть работы и точка роста. Без него нет и развития. Стартаперы, в свою очередь, тоже теряют мотивацию развиваться самостоятельно. Да и времени не остается — оно по большей части уходит на подготовку самых разнообразных отчетов. Иногда даже приходится нанимать под эту бюрократию сотрудника или нескольких, что в условиях молодой компании выглядит нерелевантной тратой бюджета.

В итоге создатели проектов занимаются в фондах не бизнесом, а имитацией бурной деятельности. И по-настоящему жизнеспособные и перспективные компании из таких инкубаторов выходят «не благодаря, а вопреки». 

Некорректная оценка и НИОКР под видом стартапов

Неэффективный процесс отбора и поддержки стартапов при желании было бы сравнительно легко исправить. Но в работе фондов есть более системные проблемы.

Первая — некорректная оценка потенциала стартапов. Многие фонды вычисляют возможную стоимость проекта, используя метрику мультипликатора х4 к выручке, причем ориентируются на выручку за прошлый год. Однако важно понимать, что эту метрику корректно использовать только для так называемого cash-out, — стадии продажи бизнеса, когда деньги идут не в проект, а в руки собственников. Если же мы измеряем потенциал бизнеса для cash-in — оценки вложений, которые должны пойти на развитие проекта, правильно оценивать не уже полученную выручку, а выручку будущих периодов и ожидаемый инвестором ROI (показатель возврата инвестиций).

Например, если проект имеет потенциал через три года выйти на выручку 100 млн рублей, то стоимость компании с использованием мультипликатора х4 будет составлять 400 млн рублей. И инвестор, рассчитывая объем своих вложений, также должен опираться именно на будущую стоимость компании. Скажем, он может решить, что через три года, когда проект будет стоить 400 млн, ему захочется иметь долю в 40 млн, то есть 10% от стоимости компании. При этом, веря в возможную окупаемость инвестиций на уровне 500%, он разделит 40 млн на пять и вычислит, что сейчас 10% его вложений должны составить 8 млн. Именно так правильно рассчитывать инвестиции на этапе cash-in.   

Поскольку предприниматели, ищущие финансирования, заняты операционными вопросами и не владеют подобными тонкостями, они часто позволяют инвесторам получать долю в своих проектах по стоимости cash-out, а не по стоимости cash-in. Занижение стоимости проекта дает инвесторам возможность повысить окупаемость вложений, но бизнесу только вредит. Проект остается недофинансированным и теряет потенциал на будущие раунды, а предприниматель фактически лишается реального владения проектом.

Крупные фонды в основном выделяют деньги на невозвратной основе, не размывая долю предпринимателя, что, конечно, хорошо. Но здесь кроется вторая проблема: выделяемые ими суммы очень скромны и, как правило, не превышают 10 млн рублей. Этого хватает на поддержание хоть какой-то операционной деятельности, но для масштабирования бизнеса недостаточно. При этом использование средств жестко регламентируется и контролируется. Например, предпринимателям запрещено направлять более 40% суммы на маркетинг или командировки. В таких условиях у фаундеров просто нет возможности гибко управлять ресурсами и быстро тестировать гипотезы.

Третья системная проблема связана с тем, что фокус фондов смещен в сторону государственных и корпоративных заказов. Они отдают предпочтение инновациям, которые можно вырастить и встроить в уже существующие компании, а не проектам, которые создаются как независимые и в перспективе могли бы изменить рынок. Например, на Demo Day часто приглашают представителей ведущих государственных и частных корпораций, чтобы те «с колес» покупали решения выпускников акселератора. Или помогают крупным компаниям создавать свои спин-оффы под видом независимых проектов. В этой модели нет ничего плохого, она имеет право на жизнь. Но называть эту деятельность поддержкой предпринимательства в корне неверно. Это высокотехнологичный аутсорсинг НИОКР для крупного бизнеса, а не развитие стартапов.

Как могут работать эффективные венчурные фонды

Потенциал у российского венчура, безусловно, огромен. У нас более 5000 технологических стартапов, растущие IT-хабы в Москве, Петербурге, Казани, Новосибирске. Талантливые предприниматели, сильная инженерная и математическая школа, амбиции создавать глобальные продукты — все это у нас есть. Однако пока Россия занимает лишь 29-е место в мире по качеству инновационной экосистемы и 51-е место — по инновационному потенциалу. Чтобы изменить эту ситуацию, придется признать, что текущая система поддержки стартапов решает совершенно другие задачи. И рядом с ней нужно создать новую, принципиально другую.

Вот по каким принципам может строиться эффективная система венчурных фондов:

• Возвратные инвестиции под четкие обязательства по росту (например, х10 к вложениям за два–три года), а не безвозмездные вливания средств в обмен на отчетность. Предпринимателю для развития нужен не комфорт, а жесткая конкурентная среда, заставляющая его вертеться как ужа на сковородке. Это и есть реальный бизнес, к нему и нужно готовить стартаперов.
• Свобода создателей проектов в принятии решений, их право на ошибку и на пивоты. За год стартап должен протестировать минимум две–три гипотезы, чтобы найти более или менее жизнеспособную модель. В тестировании гипотез предпринимателям должны помогать эксперты с реальным опытом в данной нише, причем их участие требуется не только на старте, но и на протяжении всего срока поддержки. В капитал проектов также могут входить управляющие фондов. Они помогают основателям разрабатывать продукт, выстраивать бизнес-процессы, искать первых клиентов и последующих инвесторов.
• Достаточный объем финансирования, позволяющий расти, а не выживать. Создатель проекта должен иметь возможность нанять команду, достаточную для тестирования гипотез и создания кратного роста бизнеса.

Этот подход, классический для венчура, сфокусирован на потенциале кратного роста и создании компаний-лидеров в своих нишах. Его успех доказан мировым опытом, но в России такую схему применяют лишь некоторые частные фонды и венчурные компании. А при грамотном масштабировании такой подход может дать реальный прорыв. Особенно если основную роль в развитии на себя возьмут фонды и компании, работающие по рыночным принципам, а государство сосредоточится на создании инфраструктуры. Развитием венчура должен заниматься независимый бизнес, поскольку, в отличие от государства, он может и умеет рисковать деньгами.

Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора