Рискованный маневр: каких ошибок нужно избежать при импортозамещении в IT

Импортозамещение — одно из обманчиво простых понятий. В самом слове содержится и вопрос, и ответ, и рецепт. Нужно просто взять и заместить импортное на отечественное. Но кажущаяся простота обманчива. Как в случае любого комплексного процесса, решение не может быть линейным. Особенно это касается крупных проектов. 

С одной стороны, за последние несколько лет государство создало много механизмов поддержки высоких технологий: особые экономические зоны, госкорпорации, различные фонды. Но это все инструменты импортозамещения мирного времени. До 2022 года речь не шла о массовом и быстром замещении чуть ли не всех классов IT-продуктов, которые десятилетиями создавались западными корпорациями.

В условиях жестких санкций правительство нашло решение в форме создания индустриальных центров компетенций (ИЦК), когда ведущие игроки отрасли объединяются и вырабатывают общие требования к IT-решению, а государство полностью или частично финансирует разработку и внедрение. Речь при этом может идти как о серьезных промышленных системах, как, например, комплекс программно-аппаратных средств для управления движением судов, так и российских аналогах иностранных соцсетей и платформ, таких как TikTok или Zoom. 

По данным Министерства цифрового развития, в России создано 33 ИЦК, в общей сложности было рассмотрено уже 230 проектов, из которых поддержку получили 162. Теоретически модель должна работать. Но при более глубоком изучении понятно, что таким путем можно решить лишь локальные задачи ограниченного круга компаний.

Решение не для всех

Главная проблема ИЦК — ориентация на крупных заказчиков. Таким игрокам сложно договариваться, каждый из них по определению преследует собственные интересы. Поэтому вряд ли по результатам проекта, профинансированного большой корпорацией (неважно, государственной или частной), родится что-то, что без существенных доработок будет привлекательно для других отраслевых игроков. Например, в России 140 гражданских аэропортов, но лишь 39 из них принимают международные рейсы, причем подавляющее большинство — всего пять: Домодедово, Шереметьево, Пулково, Внуково, Сочи. Очевидно, что из-за различий в объемах перевозок и уровня управления столичных и региональных аэропортов требования к IT-продуктам будут сильно отличаться. 

Кроме того, проведенное «Рексофт Консалтингом» исследование мирового опыта импортозамещения показало нулевой процент успеха решений, направленных только на внутренний рынок. Так в свое время политика китайского государства в сталелитейной отрасли привела к появлению «зомби-компаний», которые существовали исключительно на государственные дотации и не вносили вклада в национальную экономику. В 2016–2019 годах правительство Китая провело серию чисток отрасли и закрыло множество таких предприятий, перераспределив ресурсы в пользу эффективных производств. Другой пример дает анализ промышленной политики в странах Юго-Восточной Азии и Латинской Америки в 1970–1990-х годах, где ориентированное на внутренний рынок импортозамещение нередко приводило к созданию неконкурентоспособной продукции. Вывод один: изначальная конструкция господдержки должна предполагать потенциал для масштабирования и выхода за пределы внутреннего рынка. При этом по-настоящему привлекательное коммерческое решение, как правило, не создается в рамках замкнутой системы, одной компанией. Успешные решения мирового класса — это всегда сборка множества внешних элементов. 

Например, компания SAP за последние несколько десятилетий потратила на поглощения и инвестиции по всему миру более $40 млрд, при этом было куплено более 70 решений и создана обширная система партнерств. Для сравнения: заявленный по всем ИЦК объем финансирования составит 190 млрд рублей ($3 млрд). 

Проблема в том, что в российской корпоративной культуре принято покупать и ассимилировать, слово «партнерство» в настоящем его смысле все еще корпоративная экзотика. Все хорошо помнят недавний выход VK из совместного предприятия со «Сбером». 

Свою роль играет плохая наследственность крупных предприятий, привыкших в тучные годы к премиальному стилю потребления. Долгое время корпорации работали с крупными международными вендорами, покупая готовые коробочные решения. Например, РЖД c 1999 года использовала ERP от SAP — система реально пронизывает все бизнес-процессы и отчетность компании. Теперь же многим крупным корпорациям придется столкнуться со множеством разрозненных российских поставщиков, которые не могут похвастаться миллиардными маркетинговыми бюджетами и десятилетиями успешных внедрений по всему миру. Для замены того же SAP в РЖД составлен план и выработаны KPI по 50 классам отечественного ПО, работу с которыми надо серьезно координировать. По факту для работы с такими партнерами не приспособлены ни службы бизнес-заказчиков, ни системы закупок, привыкшие работать с западным партнером, который в режиме одного окна решал все возникающие проблемы. 

При этом значение имеет как готовность крупных корпораций развивать и инвестировать в коммерческий продукт, так и наличие достаточно зрелого российского вендора, чтобы этот продукт сделать, развивать и продвигать. 

Иерархия целей

Выход, скорее всего, один — создание коллабораций, выращивание крупных зрелых IT-компаний в рамках экосистем крупного бизнеса. Путем инвестиций и поддержки, а не полного поглощения. Промышленные экосистемы могут стать своеобразным инкубатором для новых технологических лидеров. При этом роль государства важна в части создания крупных платформенных решений для замещения «большого» ПО или комплексных решений в области информационной безопасности. 

При этом нужно разделять два вектора. Для целей срочного импортозамещения — просто чтобы не остановилась работа — можно использовать ИЦК, но прорывов ждать не стоит, будет тактическая замена и, скорее всего, хуже оригинала. А если цель — конкуренция на мировом рынке, то нужен другой подход.

Для этого коммерческий сектор должен сосредоточиться на действительно прорывных решениях, там, где конкуренция только нарастает, где еще нечего повторять, и стоимость выхода на международный рынок зависит не столько от объема финансирования, сколько от мобилизации интеллектуального потенциала, наличия идей. Но для этого нужно не копирование вчерашнего, а решения завтрашнего дня, прежде всего в сферах промышленной автоматизации, интегрированного планирования, искусственного интеллекта, работы с данными, квантовых вычислений. Например, одним из прорывных направлений является генеративный Al — технология, при которой искусственный интеллект впервые выступает творцом: сам создает изображения, тексты, музыку по заказу человека. Мировые имена в этой области — ChatGPT (генерация текста), DALL-E и Midjourney (генерация изображений).

В России данное направление также активно развивается, хоть и испытывает нехватку вычислительных мощностей для обучения сложных моделей из-за санкций на поставки высокопроизводительного оборудования. Недавно «Сбер» представил усовершенствованную мультиязычную модель для генерации изображений по текстовому описанию Kandinsky 2.0, а VK — функцию deepfake для UGC-контента. В промышленности также существуют достойные примеры применения искусственного интеллекта, например, в НЛМК при выплавке стали AI помогает рассчитать оптимальные пропорции смеси газа и воздуха, а компьютерное зрение определяет правильное положение прижимного вала при прокатке металла.

Новые задачи потребуют от компаний заново решать многие вопросы, такие, как поиск молодых специалистов и профессионалов, выстраивание партнерств с ключевыми вузами и НИИ. Но самое главное — нужно перестать ждать, что «все это скоро кончится», или считать, что «это не закончится никогда». Сейчас всем руководителям компаний необходимо найти в себе силы принять новую реальность и начать думать продуктивно, захотеть стать первыми, а не просто защищать статус-кво.

Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора