Первый кризис. Отрывок из книги Олега Тинькова «Революция»
В октябре в издательстве «Эксмо» выходит новая книга Олега Тинькова «Революция. Как построить крупнейший онлайн-банк в мире». В ней миллиардер описывает, как, находясь на острове Ричарда Брэнсона, принял решение создать «Тинькофф банк», как буквально за день потерял миллиард долларов и как пережил кризис.
Глава 3. Первый кредитный кризис
Инвесторов, продававших наши акции, можно понять, учитывая, в каком тупике оказался сектор потребительского кредитования в 2014 году. Видя убытки крупных игроков, они предполагали, что прибыль Тинькофф Банка — явление временное и мы также скатимся в минус, просто чуть позже.
Каким образом рынок оказался в кризисе? В 2011– 2013 годах банкиры смотрели, насколько хорошо человек обслуживает долг, а на общую закредитованность обращали мало внимания, хотя информация о ней доступна в бюро кредитных историй. Чтобы выполнить план и достичь бонусов, менеджеры одобряли необеспеченные кредиты на сотни тысяч рублей. Некоторые заемщики умудрялись получать деньги в 8–10 банках. Когда задолженность превышает несколько зарплат, это становится опасно. В кризис такие люди теряли доходы и больше не могли платить. Банки передавали долги коллекторам, но если у человека денег нет, то пиши пропало.
Весной 2014 года просрочка по потребительским кредитам по всей стране превысила 500 миллиардов рублей и росла со скоростью 20–30 миллиардов рублей в месяц. Наступило время пожинать плоды кредитного бума. Кризис закредитованности населения случился в России впервые. Даже в 2008–2009 годах, когда экономика упала резче, все закончилось гораздо быстрее. Тогда кризис напоминал нарыв, который взорвался. Неплатежи выросли вдвое, но всплеск продолжался всего четыре месяца: c января по апрель 2009 года. Почему кризис быстро рассосался? Банки, работавшие в потребительском кредитовании в 2008 году, использовали простую модель: брали деньги от финансовых институтов и выдавали их населению. Явные примеры — «Русский стандарт» и «Хоум Кредит». Когда начался кризис — в Америке — летом 2007 года, а у нас осенью — 2008 года, выпускать новые облигации стало невозможно. Выход оказался один — сдувать портфели, чтобы расплачиваться по долгам. В ходу были товарные кредиты с погашением через четыре-шесть месяцев. Поэтому портфели уменьшались на 30–40% буквально за два-три квартала.
Затем произошли две фундаментальные вещи. Во-первых, банки поняли, что зависеть от такого нестабильного источника как рынок капитала слишком рискованно, и стали наращивать портфель депозитов. Во-вторых, благодаря стабильной базе они переключились на крупные и длинные кредиты наличными. А такой портфель резко не сдуешь. Во многих банках в 2011–2012 годах риск-модели оценивали клиента как менее рискованного, если у него больше долгов. Ему же другие дают! Он же платит! И по факту он действительно обслуживал займы.
Если бы хозяева знали, как во время подобных кризисов погибали крупные банки, бравшие на себя непосильные риски, то остановили бы менеджеров. Менеджер без доли в компании — существо инертное, ленивое и не очень-то, прямо скажем, самосознательное. Естественно, он заточен на бонусы. Ему ставят KPI, он их выполняет, но на долгий срок думает не всегда.
После начала кризиса я встретился с Петером Келлнером и Иржи Шмейцом, руководителями чешской PPF Group, которая в России владеет «Хоум Кредитом». Как раз перед встречей банк покинул президент Иван Свитек.
— Ребята, давайте я расскажу, как все было! Вы поставили Ивану задачу по доле рынка, по чистой прибыли, и дали в случае выполнения бонус на всю команду, условно 10% чистой прибыли. Естественно, вы ж не дураки и знаете, что легко навыдавать и заработать на бумаге, но нужно еще и собрать. Правильно?
— Ну, да.
— Поэтому вы поставили условие, что риски должны быть, условно, не больше 5%. Иван, тоже не будучи дураком, показывал огромный рост, а риски контролировались так: выдавали кредиты почти всем, но маленькими суммами, а потом повышали тем, кто платит. С точки зрения баланса проблем нет: портфель растет, риски в деньгах низкие. Так?
— Да.
— Менеджеры забирают огромные бонусы в 2011, 2012, 2013 годах. Сам Свитек каждый год зарабатывает условно по 10 миллионов долларов. Получите, распишитесь! Портфель и чистая прибыль прут, потому что банк экономит на привлечении. И вот сначала клиент должен 50 000, а потом — 300 000. Он закредитован по самое «не хочу». Начинается кризис, он теряет работу и перестает платить. Банк в заднице. Свитек забирает тридцатку и уезжает в Лос-Анджелес.
Чехи рассмеялись, а Иржи сказал: «Ну, ты прямо всю историю рассказал один в один».
На 1 января 2014 года выдал 285,9 милиардов рублей, что в четыре раза больше, чем у нас. При этом чистая прибыль в 2013 году у них сократилась на 42% — до 11,1 миллиарда рублей, но это все равно по докризисному курсу доллара были колоссальные деньги.
У «Русского стандарта» в 2013 году тоже упала прибыль — с 6,3 до 2 миллиардов рублей, а у нас, наоборот, достигла рекорда — 5,8 миллиарда. То есть конкуренты уже в 2013 году пожинали плоды своего безрассудства.
А самое интересное началось в 2014-м. Когда тебе не отдают по 20 тысяч, это одно дело, но, если по 200 тысяч, это просто прожигает твой баланс. Конечно, не только «Хоум Кредит» и «Русский стандарт» наступили на эти грабли. Все пытаются расти во время бума. Крупные ставили задачу приблизиться к Сбербанку или Альфа-банку, а у мелких был пример выскочки Тинькова. До сих пор перед глазами как живые стоят. Встречались менеджеры таких банков где-нибудь в ресторане Sixty и давай хвастаться:
—Мы очень круто растем. Вот Тинькова скоро обгоним.
—И у нас все хорошо. Прибыль по году рекордная, риски минимальные.
Банки, пытавшиеся повторить нашу модель, закончили плохо. Потому что модель — это одно дело, а, как говорит Оливер Хьюз, секрет успеха — это «execution, execution, execution», то есть исполнение, претворение этой модели в жизнь работой без остановок. Их погубили понты, эго и необузданная политика менеджмента. Собственники поставили неправильные KPI, а сами избирались в президенты и летали на «Боингах».
И совершенно другая ситуация, когда хозяин лично контролирует ситуацию изнутри, как, скажем, в Совкомбанке, где братья Хотимские нормально прошли кризис. Акционерам надо сидеть в банке и смотреть не только на рост кредитов и прибыли, а на число клиентов. И тогда фокус с бонусами не пройдет. За этой метрикой я всегда наблюдал очень внимательно. Средний заем рос у нас из-за инфляции, но никогда драматически.
Хотя бывают случаи, когда акционер постоянно в банке, но все равно ничего не получается. К сожалению, так вышло у Максима Ноготкова, запустившего в 2010 году Связной Банк c интересной идеей: использовать раскрученную марку и сеть салонов «Связной» для оказания финансовых услуг. С самого начала меня смутили его слова о конкуренции с Гознаком. Не с банкирами, заметьте, а с фабрикой, печатающей деньги. Уже странно. Потом он сказал: в салоны ходят белые воротнички, то есть мы будем обслуживать другую категорию, более кредитоспособную. Тоже непонятно.
Могу ошибаться, но, на мой взгляд, люди делятся на тех, кто берет в долг и не берет. Первые рискованны в любом случае. Даже если у них высокие доходы и дорогие покупки. Только в ипотеке низкорискованный сегмент, безусловно, присутствует. Недвижимость — хороший залог, поэтому риски банков минимальны. Такого уже нет в автокредитовании, скорее там происходит антиселекция. Более того, чем дороже машины, тем более рискованный сегмент заемщиков. Ведь Porsche или Mercedes в долг берут люди с авантюрным складом характера. Запомните, если человек ездит на роскошной машине или светится в телевизоре, это не значит, что он отдаст деньги. Приведу два примера из своей жизни. Лет пять в одном из самых дорогих спортивных клубов Москвы мне делал массаж парень по имени Дима. Он пользовался спросом, зарабатывал несколько сотен тысяч рублей в месяц. Однажды сказал: «Хочу воспользоваться вашей картой». Посмотрели мы его кредитную историю — идеальная, и дали лимит в 200 тысяч рублей. А в 2016 году он взял пистолет и совершил вооруженное ограбление в составе группы, за что получил 8 лет заключения. Банку остался должен порядка 200 тысяч.
Публичность, доходы, уровень друзей слабо коррелируют с платежеспособностью. Более важные факторы — семейные обстоятельства, особенности характера, пагубные пристрастия. Каждый отдельный заемщик непредсказуем, только на огромной статистике строятся работающие модели. Кредитный бизнес требует капитала, компетенции, ноу-хау. С наскока его не возьмешь, как хотел Ноготков.
Кто насоветовал Максиму, непонятно, а он, не разбираясь, поверил. Связной Банк с порога вручал людям кредитно-дебетовые карты с лимитом в 100 тысяч рублей, и полагал: деньги можно раздавать под 24% годовых, потому что все исправно заплатят. Плюс беспроцентный период в 50 дней. Самоубийство. Когда увидел первую распечатку с тарифами «Связного», вышел в зал и сказал: «Супер. Хочу себе такой продукт. Только как банку зарабатывать? Где он на этом празднике жизни?» Финансовый дизайн продукта оказался неправильный. Нельзя выдавать столь выгодную карту только на том основании, что у человека высокий доход и он ходит в красивый салон связи. Экономически это не работает.
И вся эта конструкция, разумеется, рухнула. Клиенты оказались обычными, как у других банков. ЦБ долго не отбирал лицензию, но в ноябре 2015 года все-таки пришлось. Выплаты вкладчикам из Агентства по страхованию вкладов (АСВ) составили 12 млрд рублей.