Проблемы преемственности: появятся ли в России новые «рокфеллеры»?

46% глобальных семейных офисов признают подготовку плана преемственности своей приоритетной задачей на ближайшие два года. Об этом свидетельствуют данные исследования UBS The Global Family Office Report 2016. Некоторые крупные российские бизнесмены, размышляя о будущем своих фамилий и бизнесов, рассматривают династическую модель как один из вариантов планирования преемственности и ищут вдохновения в опыте европейских и американских семей. Однако применимы ли в России приемы, опробованные в странах, где частная собственность существует уже несколько веков?

В основе большинства мировых династий лежит семейный бизнес, который является основным источником средств существования самой семьи.

В предприятиях ей принадлежит если не 100%-ный, то хотя бы контрольный пакет акций, даже если акции предприятия находятся в свободном обращении. Например, у Бошей 93% голосующих акций находятся в собственности у «индустриального» траста, в управление которым вовлечены члены семьи наряду с представителями бизнеса, а оставшиеся 7% — в прямом владении членов семьи. Rockwool Foundation (семейный благотворительный фонд семьи Келер) владеет 28% голосов в публичной компании Rockwool International A/S (провела IPO в 1996 году), при том что еще 17% голосов принадлежат членам семьи напрямую.

В России ситуация пока обратная.

Согласно исследованиям Центра управления благосостоянием и филантропией бизнес-школы «Сколково», более 70% бизнесов создано двумя и более партнерами. Полномочия и сферы контроля между ними поделены, чаще всего, на словах. Больше половины не имеют формальных договоров акционеров, а около 20% — даже четко оговоренных правил ведения дел. В результате получается, что бизнес по своей сути не является семейным ни для одного из партнеров, при этом правила игры установлены только для текущих участников.

В случае наследования прежние договоренности в большинстве случаев перестают действовать.

На формирование логики вовлечения семьи в управление бизнесом уходят годы. В мировых династиях обычно существует четкая управленческая иерархия, активы структурированы, вопросы владения и наследования логически и юридически выверены:

• определяются классы акций и принципы их распределения между членами семьи
• формируются органы управления
• определяются правила вовлечения членов семьи в дела бизнеса.

В больших семьях для регулирования вопросов, которые не покрываются официальными документами, составляют своды правил — семейные конституции или уставы, которые призваны минимизировать возможные конфликты в случае расхождений.

В некоторых семьях, например, в династиях Рокфеллеров и Ротшильдов, жестко регулируются даже вопросы вступления в брак и рождения детей. В Японии же есть традиция «макоёши»: если среди преемников нет сыновей, собственники усыновляют СЕО компании (или выдают замуж за них своих дочерей), чтобы управление бизнесом осталось в семье.

В частности, старейший семейный бизнес в мире, согласно Книге рекордов Гиннеса, работает в Японии 1300 лет и уже насчитывает 47 поколений руководителей. Это отель «Зенгро Хоши», который непрерывно возглавляют наследники с таким же именем. Если у семьи рождаются только дочери, то для них находят мужа, который также принимает это имя.

В России более 60% собственников бизнеса не вовлекают семью в управление.

Еще в 20% случаев родные являются соакционерами, но часто это продиктовано необходимостью юридического структурирования и защиты активов, нежели желанием вовлечь их в управление. Во многих семьях полной информацией о составе и состоянии активов обладает только собственник. Даже в случае, когда такая дистанция не создается намеренно, осознанной подготовки к вовлечению в управление бизнесом не происходит. Наследники порой с детства направляются в западные школы, которые не учат жизни в российской действительности. Помимо образования для преемственности семейного бизнеса важнейшим является и формирование необходимых человеческих и социальных качеств — силы, готовности к риску, умения общаться, чему не всегда уделяется достаточно внимания.  В результате внутри семьи порой отсутствуют не только преемники, готовые принять на себя ответственность за акционерное или операционное управление бизнесом, но даже те, кто в полной мере обладает знаниями о полном составе активов.

В западных династиях к критическим ситуациям готовят не только подрастающее поколение, но и менеджмент компаний, выстраивая порядок преемственности основных ролей в бизнесе для СЕО, CFO, членов советов директоров и т. д. Одна из обязанностей тех, кто находится на топовых менеджерских постах, — подготовить себе заместителей или преемников, способных заменить их в случае необходимости. При этом во избежание конфликтов интересов предусмотрены разные варианты защиты для текущих руководителей, начиная от опционов и «золотых парашютов» и заканчивая пожизненными местами в советах директоров, должностями почетных советников. В России такая практика не распространена по разным причинам: из-за короткого горизонта планирования акционеров и менеджмента, опасений за собственную судьбу в бизнесе из-за отсутствия традиций наставничества и воспитания преемников.

Возможно ли создать фамильную династию в России?

Обсуждение возможности и целесообразности становления фамильной бизнес-династии должно начинаться с детального изучения, насколько такая модель приемлема для основателя бизнеса, соответствует ли она интересам семьи и степени готовности ее членов, применима ли она для конкретного бизнеса с учетом его специфики, отношений с партнерами, государством и прочих аспектов. Если решение положительное, то необходимо начинать тщательную подготовку по разным направлениям, среди которых:

• концентрация бизнес-активов под контролем семьи или структурирование отношений с партнерами;
• построение прозрачных механизмов владения, управленческого и корпоративного контроля;
• вовлечение семьи в управление и соответствующая подготовка преемников (не только профессиональная, но и психологическая, философская и пр.);
• проработка вопросов взаимоотношений внутри семьи, связанных с совместным владением и управлением активами;
• подготовка менеджмента и других вовлеченных сторон.

Если же по каким-то причинам такой сценарий не признается приоритетным, то необходимо рассматривать другой план преемственности, в котором бизнес не является объединяющим ядром семьи и требует подготовки к иному развитию событий — продаже или передаче его в профессиональное управление.

Одним из альтернативных династическому подходу, объединяющему семью вокруг владения и управления бизнесом, является увековечивание фамилии, которое часто достигается путем создания частных фондов, направляемых на выбранную учредителем цель. Примерами могут служить многочисленные премии — Нобелевская, Пулитцеровская, Шао, Гонкуровская и другие, которые носят имена людей, заложивших их идеологическую и финансовую основу. Подобные примеры мы все чаще видим и среди российских крупных предпринимателей.