Как по маслу: крупнейший в России производитель майонеза изобретает здоровые продукты и кормит Азию

Входя в кабинет председателя совета директоров НМЖК, посетители лоб в лоб сталкиваются с самим Николаем Нестеровым — на второй двери висит фото хозяина, вопрошающего: «А ты включил мозги? Чем похвастаешь?» На широком подоконнике — стопки книг о бизнесе и управлении. «Я по 20 штук покупаю, если книга нравится. Раздаю подчиненным, партнерам. Ключевым сотрудникам электронные читалки закупили, там проще делать заметки», — рассказывает 63-летний предприниматель. Сам он сменил уже не одно устройство, секретарь каждый раз переносит на новый девайс старые записи и пометки. Нижегородский масложировой комбинат, который Нестеров возглавляет с 1996 года, тоже сильно изменился. Сегодня это холдинг с оборотом $1,6 млрд, продукция которого идет и на экспорт. Как советский управленец реагирует на новые вызовы?

Новая волна 

На крупнейший в стране масложировой комбинат в Горьком (ныне Нижний Новгород) выпускник краснодарского политеха Николай Нестеров попал по распределению, работал мастером. Через девять лет он был уже главным метрологом и секретарем партийного комитета. Успешную советскую карьеру оборвал в 1986 году развод — Нестерова исключили из партии и из кадрового резерва обкома. Поняв, что следующей должности он не получит, Нестеров ушел.

Будучи любителем джаза, переключился на организацию дискотек и концертов, стал акционером первой в городе негосударственной телекомпании «Волга», где организовывал продажи рекламы. «Это была очень хорошая школа выживания, — вспоминает он. — Система вытолкнула меня на только зарождавшуюся коммерческую волну». А через несколько лет Нестеров снова вернулся на НМЖК — создав СП, помогал «поднимать» один из убыточных цехов. Затем вместе с Вячеславом Романовым, тоже бывшим сотрудником комбината, решал проблемы с поставками сырья, со сбытом. Параллельно партнеры начали скупать акции созданного в 1993-м ОАО НМЖК. Наибольший пакет акций тогда собрала инвесткомпания «Альфа-Капитал». Но Нестеров с Романовым действовали агрессивнее — за три года «Альфа» увеличила пакет с 27% до 32%, а партнеры вместе с «красным директором» Галиной Сидорок — с нуля до 35%. Корпоративной войны удалось избежать — Нестеров договорился с «Альфой» о совместном владении.

Например, придумали способ экспресс-проверки бизнес-партнеров: чтобы убедиться, что клиент или контрагент не мошенник, его фотографировали, а если отказывался, подозревали неладное. Сейчас такой ход может показаться примитивным, а тогда о риск-менеджменте мало кто задумывался. Нестеров держал сотрудников в тонусе, внушая, что родина в опасности: «Мы пахали как черти, даже по выходным, и очень много учились». Уже через девять месяцев у предприятия появились свободные деньги, в течение года партнеры выкупили долю «Альфа-Капитала». «Коммерсанты» (Нестеров вспоминает, что конкуренты недоумевали, зачем ему 90 продавцов) ездили по стране в поисках новых клиентов, а оформлением документов и отгрузками занимались люди с другими навыками, сидевшие в Нижнем. Офис был устроен по принципу open space, что тоже было редкостью. «Мы еще не знали мировой практики, просто интуитивно решили, что так эффективнее работать будет. К нам губернаторы людей возили показывать, как забавно все», — вспоминает Нестеров.

На предприятии активно внедряли западные управленческие новации, приглашая специалистов из США, Великобритании, Франции, Дании по программе TACIS (техническая помощь странам СНГ в 1990-х годах). Отдел маркетинга на комбинате появился одним из первых на этом рынке, как и торговые марки НМЖК — детское мыло «Мой малыш», маргарин «Хозяюшка». В 1999 году появился бренд майонеза «Ряба», теперь флагманский продукт НМЖК. Немного опередил его с активной рекламной кампанией лишь майонез «Слобода» от компании ЭФКО, созданной Валерием Кустовым на базе Алексеевского эфирномасло-экстракционного комбината в Белгородской области. «В каждом округе был свой сильный региональный игрок, который держал почти 100% рынка, — вспоминает Леонид Барышев, основатель компании-конкурента «Эссен Продакшн» (бренд «Махеевъ») из Татарстана. — Эпизодически возникали всплески продаж некачественного майонеза от частных подмосковных компаний. А весь рынок принадлежал старым советским предприятиям. На слуху тогда не было ни одного национального бренда».

Мамаева волна

Откинувшись в кресле, Нестеров по памяти перечисляет больше десятка городов, где в советское время располагались масложировые предприятия, которые не раз меняли собственников. «Мамаева волна прошла. Пропустили изменения среды, а если кто и увидел, то не справился с ними — не захотел, не смог, может, были обстоятельства непреодолимой силы», — рассуждает он. НМЖК начал активно скупать доли оказавшихся в бедственном положении комбинатов и элеваторов. К концу 2002 года НМЖК контролировал Оренбургский и Шуйский маслоэкстракционные заводы (МЭЗ), Екатериновский и Кущевский элеваторы, Самарский жиркомбинат. Оборот группы компаний составлял $85 млн.

Но увлекшись созданием вертикально интегрированного холдинга, партнеры не заметили, как НМЖК и сам стал привлекательной мишенью. В ноябре 2002 года неизвестные с помощью судебных приставов изъяли у регистратора реестр акционеров после обращения миноритария с 0,003% акций. Затем, как вспоминает Нестеров, с ним связался Павел Свирский, представившийся вице-президентом инвесткомпании «Ринако», и предложил продать бизнес. Позже в прессе появились сообщения о покупке 90% акций НМЖК финансовой компанией «Русские традиции». Битва за восстановление реестра в судах длилась пару месяцев. Нестеров заручился поддержкой тогдашнего губернатора Нижегородской области Геннадия Ходырева и полпреда президента в Приволжском округе Сергея Кириенко (в 1998 году совладелец НМЖК несколько месяцев работал замминистра сельского хозяйства в его правительстве). Два года спустя сам Свирский в интервью «Ведомостям» отрицал участие в конфликте на НМЖК. «Единственное, в чем я поучаствовал, так это в разговоре с Николаем Николаевичем [Нестеровым], — утверждал он. — Я предложил ему свою помощь в разрешении конфликтной корпоративной ситуации. Нестеров воспринял это по-иному и полгода обвинял меня во всех смертных грехах».

История заставила Нестерова задуматься о защите бизнеса. На второй же день после операций с реестром во всех зданиях установили решетки на окна, а территорию обнесли забором. «Мы стали строить более плотные отношения с силовыми структурами, создали сильную службу безопасности. По сей день у нас много источников отслеживания и вопросов безопасности, и конкурентной среды», — говорит Нестеров. Курировать эту новую «службу содействия бизнесу», а также финансовый и юридический департамент доверили сыну Галины Сидорок Ивану, члену совета директоров.

Молодые и жесткие 

Бизнес-разведка пригодилась очень скоро. Конкурентная среда быстро менялась. Нестерова, например, очень встревожило появление питерской компании «Петросоюз» с брендами «Мечта хозяйки» и «Моя семья». «Было несколько примеров молодых и жестких, злых и талантливых ребят, — вспоминает он. — Создатели «Петросоюза» — очень быстрые ребята, было видно, что они продвигаются намного быстрее, чем мы». НМЖК пришлось поменять отдел продаж: выяснилось, что «краснодипломники», заточенные на решение сложных узких задач, не способны управлять людьми в условиях быстрого роста. «К нам засылали людей, целая шпионская война развернулась — мы их выявляли, снабжали дезинформацией и отправляли на встречи. На войне как на войне», — вспоминает Нестеров. Параллельно НМЖК активно судился с региональными предприятиями, копировавшими внешний вид его продуктов.

Чтобы расширить присутствие на рынке, компания создала бренд более дешевого майонеза «Нежный», после присоединения Пермского маргаринового завода в портфеле появилась марка «Сдобри».

Правда, Леонид Барышев, одновременно продвигавшей свой бренд «Махеевъ», вспоминает, что в ролике НМЖК была живая курица и против него сыграл новостной фон об эпидемии птичьего гриппа.

Битва шла не только за конечного потребителя, но и за промышленных заказчиков. С ними активно работал холдинг «Солнечные продукты», входящий в ГК «Букет» Владислава Бурова. ЭФКО, уже имевшая завод по производству маргаринов и спецжиров для пищепрома, замахнулась на второй завод и портовый терминал. Деньги были — весной 2006 года корпорация Bunge приобрела 25% акций ЭФКО.

quote_block node/295719В НМЖК тоже были намерены развивать b2b-направление, но предприятие расположено вдали от морских портов, где отгружают крупные партии. Решить вопрос с логистикой можно было только за счет серьезных внешних инвестиций. Интерес проявила азиатская корпорация Wilmar, у которой НМЖК еще с 2000 года закупал тропические масла — в 2006 году стороны договорились об объединении активов в России и на Украине и создании СП Wilmar Nizhniy Delta (WND). На подготовку сделки ушло два года, в итоге в созданном в 2008 году предприятии российским и азиатским партнерам принадлежат равные доли. 

В ходе сделки Сидорок и Нестеров выкупили долю Вячеслава Романова (Сидорок объясняет его уход тем, что тот не видел себя в роли акционера при новых инвесторах). Купив несколько птицефабрик, Романов основал агрохолдинг «Русское поле», где на вопрос Forbes про НМЖК не ответили.

Сделка открыла желанный выход к морю: у Wilmar на Черном море действовало СП с трейдером Delta Exports индийца Дхруба Чаран Панда и сингапурца Васудевана Вайравана. Сидорок и Нестеров при этом стали управляющими партнерами Wilmar на территории СНГ. «Wilmar доверяет управление на местах локальным партнерам, в этом как раз его сила — не нужно постоянно прирастать менеджерскими компетенциями, потому что на местах уже есть толковые люди», — поясняет Иван Сидорок.

Основные вложения WND делало в активы, нацеленные на b2b-рынок. В 2008 году компания приобрела Урюпинский МЭЗ, затем начала строить МЭЗ в порту Южный возле Одессы. А в прошлом году закончила строительство еще одного МЭЗ в Оренбургской области (вложения — 3,2 млрд рублей). В 2011-2014 годах выручка WND выросла с 51 млрд рублей до 69 млрд рублей. Азиатская корпорация оказалась комфортным партнером — например, решение о приобретении завода в Урюпинске, по словам Нестерова, принималось за пару дней по телефону. «Я только что вернулся из Сингапура, где мы праздновали 25-летие Wilmar. Это талантливые до гениальности люди, которые сумели обуздать волну взрыва производства и потребления тропических масел в мире», — отзывается о партнере Нестеров. И отмечает другие плюсы азиатов — нет снобизма, зашоренности, «второго дна» в переговорах, высокая бизнес-культура.

Представитель Wilmar International Айрис Чан вопросы Forbes о сотрудничестве не прокомментировала, сказав, что компании нечего добавить к рассказу их партнера Нестерова.

Новые технологии

На территории НМЖК в центре Нижнего Новгорода можно увидеть еще дореволюционные здания — переработкой масличных культур здесь занимаются с 1898 года. После войны было установлено трофейное немецкое оборудование, завод всегда считался передовым. Модернизация идет полным ходом — два года назад, вложив 273 млн рублей в новые линии по производству майонеза и соусов, увеличили общее производство этих продуктов до 170 000 т в год. В инвестплане еще несколько проектов.

Сейчас по заказу пищевого производителя — придать выпечке пышность или аромат, уменьшить расход других ингредиентов — в НМЖК могут разработать специфический продукт в срок до двух недель. Чтобы обучать клиентов, технологи проводят выездные семинары и мастер-классы «Мобильная пекарня».

Эволюционирует и маркетинг. В последние годы НМЖК сделал ставку на позиционирование своих продуктов как «натуральных» — этикетку «Рябы» украшает надпись «100% натуральный продукт», а недавно в линейке даже появился «живой» провансаль с молочной кислотой вместо уксуса. Продукция НМЖК продается в 90 000 магазинах по всей России. Точную карту точек продаж создали, не тратя тысячи долларов на исследовательское агентство: компания объявила в социальных сетях конкурс на розыгрыш iPad, участники фотографировали «Рябу» на полке ближайшего магазина и выкладывали в соцсеть фото с геотегом.

Эксперименты с краудсорсингом навели Ивана Сидорка на мысль о создании бизнес-акселератора пищевых стартапов Mabius, куда он за два года вложил около $10 млн собственных средств. Он настолько увлечен новым проектом, что собирается постепенно сокращать свою долю в WND и инвестировать деньги в Mabius. Для НМЖК идеи Mabius пока не пригодились, но ближайшие пару лет в компании объявили smart-периодом, сделав ставку на разработку идей для повышения эффективности бизнеса и новых проектов. Стены коридоров украшают портреты «кайзен-активистов» — работников, предложивших наибольшее число улучшений в работе компании. Нестеров говорит, что удержаться у руля предприятия ему, советскому управленцу, удалось благодаря «интуитивному стремлению быть открытой системой: независимо от того, нравится тебе что-то или нет, ты должен наблюдать и учиться видеть, что происходит и почему».

Поиском драйверов роста занимаются и конкуренты. В ЭФКО три года назад создали инновационный центр «Бирюч», который занимается исследованиями в сфере олеохимии, биотехнологий, кормов для животных, пищевых технологий, бытовой химии, инжиниринга, электроники и робототехники. В 2015 году компания вышла на мыловаренный рынок — по словам генерального директора Евгения Ляшенко, это направление появилось благодаря разработкам в «Бирюче» новых видов поверхностно активных веществ на основе натуральных растительных масел. В ближайшие годы начнется производство гелей для душа, шампуней и бытовой химии. (В 2011 году ЭФКО рассталась с Bunge, выкупив акции обратно, — как говорит Ляшенко, не сошлись взглядами на стратегию ЭФКО, для которой все более значимым становился бизнес пищевых ингредиентов.)

Продажи майонеза и соусов действительно больше не способны обеспечить бурный рост. Марина Лапенкова, директор по работе с глобальными клиентами Nielsen Russia, отмечает, что в 2014 году категория майонеза выросла всего на 5% в натуральном выражении, в 2015 году — упала на 1%. НМЖК в ответ на тренд тоже пробует развивать новые категории: джемы, конфитюры, снэки.

Впрочем, и на традиционных продуктах еще можно хорошо зарабатывать. «Нужно кормить мир», — обозначает одну из точек роста Нестеров. За несколько лет партнерства с Wilmar компания стала крупным экспортером подсолнечного масла. Wilmar поставляет в порт Южный пальмовое и кокосовое масло, которое партнеры перепродают в СНГ. Те же танкеры загружают подсолнечным маслом, произведенным или закупленным на Украине, и отправляют в Европу, Индию, Малайзию, Сингапур, Китай. Сейчас на экспорт идет более 1,1 млн т масла, почти вдвое больше, чем четыре года назад. Компания присматривается к экспорту зерна, гороха и кукурузы. «Очевидно, что нужно набирать джентльменский портфель, которого у нас на сегодняшний день нет, и усиливать экспортные позиции — в первую очередь в Индию и Китай, потому что там рынок просто бездонный», — поясняет совладелец НМЖК. Один из инвестпроектов на $220 млн предполагает строительство в порту Тамани терминала для экспорта масла, зерна и шрота и завода по производству маргаринов и спецжиров.

«Николай Николаевич — талантливый управленец, умеющий принимать продуманные решения, — отзывается о Нестерове Альберт Гусев, основатель ГК «Сладкая жизнь», одного из крупнейших дистрибьюторов продуктов питания в Поволжье. — Я очень уважаю его как менеджера и предпринимателя, создавшего и развившего такую большую и важную для региона компанию».

Любимое средство передвижения главы НМЖК — велосипед. На его рабочем столе стоит фигурка велосипедиста, вращающего педали под воздействием солнечной энергии. Рядом — земной шар, тоже приходящий в движение от света. «Если есть свет — ведущий, что-то будет происходить. Или не будет происходить, — философствует Нестеров, словно рассказывая притчу об управлении компанией. — Ведущий придает движение всему остальному. Когда же он перестает прикладывать усилия, все останавливается».