Гендиректор «Азбуки Вкуса»: «Закрытие Италии, Франции, Испании – самая большая наша боль»

До введения Россией санкций против Евросоюза в августе 2014 года в сети супермаркетов "Азбука Вкуса" более 60% ассортимента приходилось на импортные продукты. С запретом на ввоз некоторых товаров руководству сети пришлось искать альтернативных поставщиков в России и за рубежом. О поиске новых партнеров, текущем состоянии рынка ритейла и последствиях девальвации рубля гендиректор "Азбуки Вкуса" рассказал в интервью Forbes. 

– За последний год существенно снизились реальные доходы населения, насколько сильно это повлияло на работу «Азбуки Вкуса» и вашу целевую аудиторию?

– Наша целевая аудитория более устойчива к кризису. Мы измеряем процент от дохода, который человек тратит на продукты. Если в среднем по России до кризиса это было около 40%, для «азбучников» – 10% и даже ниже. Если стало 15-18%, то это вполне терпимо, не такое уж падение покупательской способности. Конечно, влияет эмбарго, люди просто не могут найти, что хотят купить. Влияет психологическое давление – отовсюду слышно, что все плохо, все дорожает, будет только хуже. Просто волей-неволей начинаешь экономить.

– Вы корректировали ценовую политику?

– В сторону понижения – нет, с такой инфляцией это невозможно. Но никак не корректировали и в сторону повышения, потому что таком случае инфляционная составляющая вся легла бы на плечи покупателя. Мы переложили на него только треть, одну треть взял поставщик, еще одну треть – мы. Иначе был бы взрыв. Подорожали не только импортные продукты, отечественные производители тоже поднимали цены, не стесняясь.

– Если говорить о процентах, какое было повышение цен?

– В среднем я оцениваю продуктовую инфляцию за весь период с начала эмбарго в 18% – настолько подорожали продукты. Евро вырос вдвое, но, естественно, в два раза никто не поднимал цены. Изменилась логистика, это тоже влияет на стоимость.

– Некоторые ритейлеры после санкций озаботились созданием собственных производств. Вы тоже?

– Многие пошли на это не от хорошей жизни, а пытаясь тем или иными способом заместить импорт. Хотя по сути это неправильно, потому что каждый должен заниматься своим делом: крестьянин – выращивать помидоры, розничная сеть – продавать.

Свой аграрный проект мы запустили задолго до объявления продуктового эмбарго. У «Азбуки Вкуса» уже 4 года есть сельхозкооператив в Калужской области. Фермеры работают, а мы покупаем продукцию с нашим контролем качества по фиксированной цене. Наша задача состояла в том, чтобы обеспечить торговые точки сети высококачественной отечественной сельхозпродукцией. Мы, по сути дела, инвестировали в гарантированное качество продукта на полках. Сегодня наши партнерские фермерские хозяйства поставляют нам молочную продукцию, говядину и овощи.

– С тех пор как санкции вступили в силу, насколько увеличились ваши мощности по производству?

– Они не увеличились, они изначально были больше того, что мы сейчас потребляем. И спрос на них резко вырос. Мы стали производить больше молочных продуктов, так как здесь есть возможности для быстрого расширения. С овощами и мясом сложнее, так как в этом случае расширение не может быть таким быстрым. В общем объеме продаж собственная фермерская продукция пока занимает скромную долю, санкции не дали какого-то взрывного роста.

– До санкций в «Азбуке Вкуса» более 60% ассортимента приходилось на импорт. Насколько ситуация изменилась?

– Сейчас у нас все равно остается около 40% импорта. Выкручивались сложно, хотя теоретически мы были готовы, потому что до этого Роспотребнадзор регулярно вводил запреты по санитарным нормам. Но здесь запретили очень резко и очень много – это плохо. Единственный плюс состоит в том, что все ритейлеры оказались в равном положении. Потребовалось месяца три-четыре, чтобы заменить запрещенные товары.

– Какие альтернативы нашли?

– Некоторые товары полностью заместить все равно не удалось. Например, ситуация с сырами: производители нашли лазейку через безлактозные сыры, но и ее потом захлопнули. На рынке есть российские, латиноамериканские и швейцарские сыры, а больше ничего нет. Для «Азбуки Вкуса» и ее покупателей это было очень заметно. В России есть производители, которые делают те же сыры очень хорошо, по западным технологиям. Цена у них сопоставима с импортными аналогами, тем более они почувствовали, что рынок почти пустой.

– Локальных поставщиков в «Азбуке Вкуса» стало больше?

– Да, по двум причинам: во-первых, их число выросло. Во-вторых, они заменили западных производителей. До принятия продуктового эмбарго к нам приходили компании, на сотрудничество с которыми мы не были готовы, Потому что была импортная альтернатива. А когда эта альтернатива перестала существовать, мы согласились. Самая позитивная ситуация на рынке молочных продуктов: позиции российских производителей там и до эмбарго были сильны. Но локальные мясо и овощи, которые у нас есть, – до сих пор маленькие объемы, и они очень быстро раскупаются.

– С какими новыми странами вы стали сотрудничать, кто выиграл от этих запретов?

– Раньше выгода от сотрудничества с Россией распределялась на всех, теперь она стала более «концентрированной». Говоря о странах – Сербия, Китай, Израиль, ЮАР, Латинская Америка и до недавних времен Турция. Причем, например, предприимчивые чилийцы на свой лосось цены сразу подняли примерно в два раза.

– Какой процент турецкой продукции у вас был?

– У нас было немного турецких продуктов, 36 позиций в ассортименте. К счастью, рыбу не трогали, потому что 100% дорадо и сибаса – турецкие поставки. Если бы закрыли рыбу, была бы большая беда, а овощи и фрукты – это малая толика. Страшнее было слушать про все это, чем то, что мы увидели. Больше всего «Азбука Вкуса» страдает от закрытия Италии, Франции, Испании. По мне бы, всех закрыли, а этих бы оставили, и было бы гораздо лучше. Эти три страны – самая большая наша боль.

– Как изменилось ваше собственное производство готовой продукции, у вас ведь большая доля кулинарии?

– Кулинария растет очень хорошо, для нее кризиса фактически нет. Мы по 25% в год прирастаем в продажах готовой продукции. Учитывая скорость жизни, изменившуюся динамику, эта продукция становится все более популярна. Кулинария приносит нам около 18% выручки, это большой кусок бизнеса, мы будем продолжать туда инвестировать и развивать его. Активно развиваем наши кафетерии внутри супермаркета, недавно запустили услугу кейтеринга, по планам он может стать нормальным бизнесом с оборотом под 100 млн рублей в год.

– В мини-маркетах Daily (формат «магазина у дома», который развивает «Азбука Вкуса») большая часть ассортимента должна приходиться на кулинарию?

– Да, примерно 10-12% от общего числа SKU (ассортиментных позиций). Это такой классический convenience store, велосипеда мы не изобретали. Много чего адаптировали, в целом идем за западными тенденциями развития рынка. По динамике Daily развиваются гораздо быстрее, чем классические «Азбуки Вкуса». Изменения, которые город вносит в правила парковки, тоже сильно влияют, мы учимся работать с пешеходами. Если вся жизнь Москвы будет меняться в эту сторону, то и мы должны создавать эту тенденцию. Если ты садишься на правильном пешеходном потоке, с таким концептом ты имеешь большие шансы на успех. У нас на ближайшие несколько лет основной драйвер и направление развития – Daily. Планируем открыть около 200 точек в Москве и Санкт-Петербурге.

– Какую выручку вы прогнозируете в этом сегменте до конца 2015 года?

– Пока несущественную, некоторые магазины и года пока не проработали. Но через три-четыре года выручка Daily будет сравнима с классической «Азбукой». По доходности эти магазины выше из-за высокой доли собственных продуктов. Там немного другая структура затрат, но маржинальность все равно выше.

– Небольшие помещения в центре всегда востребованы. Во время кризиса стало ли легче искать такие площадки?

– Даже искать уже не нужно, сами предлагают. С помещениям для «Азбуки Вкуса» есть маленькое улучшение, а с площадками для Daily заметное. Там высокие ставки аренды, и помещения высвобождаются очень быстро. О таком предложении, как сейчас, два года назад и мечтать было невозможно.

– Как изменилась маржинальность компании?

– В процентах не сильно, на доли процента. Но доходность компании стала ниже, чем ожидалось. Деньги подорожали почти вдвое, договора аренды были в валюте. Естественно, большинство переведены в рубли, по ним получены скидки или зафиксирован курс. Мы провели большую работу, и средний курс по всем валютным договорам сейчас около 39 рублей за доллар. Но раньше все равно ведь был 32! Где-то удалось оптимизироваться – например, заморозили несколько инфраструктурных проектов. Но мы видим тенденцию на исправление. Пусть нам не очень нравится происходящее, но мы относимся к нему уже не как к кризису, а как к некой новой реальности. Не нужно плакать по тому, что было полтора года назад, все равно не вернешь. Есть еще и политическое давление – эмбарго, возможность принятия поправок в закон о торговле. На мой взгляд, на эту тему много спекулируют ради создания политического капитала, вешая всех собак на торговлю. Такая постановка вопроса формирует искаженный образ розничного бизнеса. В рамках АКОРТ мы стараемся бороться с предвзятым подходом.

– Когда стремительно растут цены, политики часто стараются обвинить ритейлеров.

Да, мы сейчас враги №1. К счастью, пока все только риторикой ограничивается. Когда эмбарго ввели, нам говорили «не допускать повышения цен, при необоснованном повышении цен от поставщика – отправляйте в ФАС». Отправляли, а что изменилось-то? Закон стоимости нельзя отменить голосованием, к сожалению. Понятно, что цены вырастут. Только на днях Дмитрия Медведева спрашивали: «Отдаете себе отчет, что от закрытия Турции поднимутся цены? Да». Все понимают и больше не назначают ответственных за неповышение цен.

– Заметили больше внимания от надзорных органов?

– Конечно! Нас теперь проверяют все, кому не лень. Начиная от тех, кому можно, заканчивая казаками, движением «Хрюши против» и другими общественными организациями. Мы посчитали, за этот год было более 400 проверок, почувствовали усилие давления раза в два точно.

– Ищут «санкционные» продукты?

– Да, и проверяют, есть ли завышение цен. Причем служба безопасности даже отлавливала мошенников, которые представлялись проверкой и пытались вымогать взятки. Если назвали «врага», конечно, его все начинают проверять.

– Громкая история этого года – поправки к закону о торговле. Они приняты в первом чтении, шли переговоры о внесении замечаний. Удалось о чем-то договориться?

– Второе чтение перенесено на весну. Много неясного, ближе к сессии увидим, в каком виде учтут предложения – Минэкономразвития на семи страницах их изложил, мы тоже через АКОРТ дали поправки. Не могу сказать, что история утихла, есть определенная напряженность. Просто пока нет конкретики, поэтому никто и не возмущается. Текущая редакция, конечно, сильно политизирована. Более того, я знаю много производителей, которые против такого подхода – даже им не выгодно. Если в Минэкономразвития услышат отраслевые союзы (розницу и производство) и сформируют какой-то компромиссный вариант, будет гораздо легче.

– В чистом, принятом в первом чтении виде для «Азбуки Вкуса» это болезненная история?

– Для всей розницы болезненная. Если двум хозяйствующим субъектам невыгодно друг с другом работать, никакой закон не поможет. Болезненно будет терять время, писать дополнительную кучу бумажек, искать другие компромиссные решения. Не может быть так, что «Азбуке Вкуса» резко стало невыгодно взаимодействовать с поставщиком, но она продолжит работать. Нет, мы просто не будем с ним работать. Всегда есть возможность договориться со своим поставщиком, чтобы было взаимовыгодно, и при этом соблюсти норму закона.

Вроде как основная политическая идея: после принятия поправок понизятся цены. Но этого не произойдет. За счет чего они понизятся? Поэтому мы надеемся, что голос разума возобладает и финальный вариант будет более экономически обоснованным. Минэкономразвития на нашей стороне, и мы объединились с производителями. Пока это очередная политическая игра, не идущая на пользу никому. Посмотрим, что будет весной.

– С ростом стоимости денег насколько усложнились взаимоотношения с банками?

– Они усложнились не с ростом стоимости денег, а с ростом рисков в бизнесе вообще. Гораздо больше жестких ковенант. Если раньше ради развития можно было вылезать за соотношение долг/EBITDA выше трех, то сейчас надо всегда иметь около двух. Больше требований к отчетности, к текущей эффективности компании. Тебя разглядывают гораздо пристальнее.

– Не выходите за это соотношение?

– Нет, иначе давно бы все отозвали. Это жесткие требования банков, их нужно соблюдать, и все отчеты должны показывать стабильность компании. Как только ты нарушил ковенанту, большие риски по отзыву кредита, сейчас особо не церемонятся. Нужно быть осторожными, ровно поэтому я говорю, что мы с точки зрения развития стали аккуратными. Смотрим на текущую эффективность и не имеем права ее уронить, но можем жертвовать объемами, темпами открытия, еще чем-то.

– В последние годы вы росли в среднем по 30%, какой рост закладываете на 2015 финансовый год?

– Иногда по 35% даже. Конечно, сейчас таких темпов нет, 12-15% – уже хорошо.

– Темпы по открытиям не удалось сохранить?

– Поменялась концепция – не «не удалось», а «не захотели». Если раньше на растущем рынке ты просто столбил место в надежде, что через два-три года магазин выстрелит, то сейчас гораздо внимательнее смотришь на сиюминутную эффективность и берешь только те места, в которых на 100% уверен. Количество магазинов, прописанное в пятилетнем плане 3,5 года назад, мы не откроем, но зато сохраним эффективность.

– Раньше стоимость открытия одной «Азбуки Вкуса» была порядка 90-95 млн рублей. Как она изменилась?

– Задача – чтобы она осталась той же. Но это требует определенных усилий. Где-то используем российское оборудование, где-то отечественные отделочные материалы вместо импортных. Если с точки зрения продаж ничего не изменилось, а цена на открытие магазина в 1,5 раза выросла, значит, и окупаемость в 1,5 раза выросла, а мы себе не можем этого позволить. Если в четыре года укладываемся по окупаемости, то хорошо.

– Какие планы по открытиям на 2016 год?

– Основной драйвер – сеть мини-маркетов Daily. Мы планируем открыть минимум 25-30 точек в Москве и осенью запустить формат Daily в Санкт-Петербурге, когда там начнет работу собственная фабрика-кухня.

Мы запустили два супермаркета формата «Маркет». Они крупнее «Азбуки Вкуса» и ориентированы на более демократичную аудиторию. Также приобрели 8 супермаркетов Spar в Подмосковье, чтобы впоследствии ребрендировать их в «Маркеты». В следующем году откроем еще несколько «Маркетов» в строящихся торговых центрах.

Также прилагаем большие усилия к развитию интернет-доставки, все, что касается дистанционной торговли, растет на 100% в год. Несколько дней назад запустили доставку в Питере. Будем делать сервис click and collect – можно заказать в интернете и забрать в магазине. За интернетом будущее, как и у всех. Пока что он приносит 1,5% оборота, цель – 4-5%, но это долгий путь. Хотя сейчас, когда темпы роста офлайна замедлились, эта цель может быть достигнута быстрее. Больших и сложных инфраструктурных проектов не планируем, будем концентрироваться на основном розничном бизнесе.