Полет по путевке: как устроен рынок чартерных перевозок в России
«В 1990-х у туроператоров-новичков в России не было ни своих самолетов, ни гостиниц, — вспоминает Тибериус Браун, возглавлявший представительство TUI в России. — Был только человеческий фактор, инициатива, умение налаживать контакты». Близость к авиакомпании тогда определяла успех туроператора, дополняет гендиректор «Библио Глобуса» Александр Туголуков. Но с тех пор все изменилось. От выкупа блоков мест на самолетах по знакомству с менеджерами авиакомпаний туроператоры перешли к созданию или приобретению собственных перевозчиков. «Когалымавиа», чей самолет Airbus A321 разбился 31 октября в Египте, тоже недавно вошла в туристический холдинг Brisco. Forbes проследил, как складывалась дружба авиакомпаний и туроператоров.
Лихие 1990-е
В восприятии некоторых россиян чартер — это нечто дешевое и страшное, отмечает вице-президент ассоциации туроператоров России (АТОР) Дмитрий Горин. Такое отношение связано с 90-ми годами, когда большинство авиакомпаний, совершавших чартерные рейсы, пренебрегали сервисом, летали с задержками и выполняли перевозки на старых самолетах.
С распадом Союза количество перевозок в России стало резко снижаться. В 1990 году единственный авиаперевозчик СССР «Аэрофлот» обслужил в России (без учета советских республик) 91 млн человек, в 1992 году — уже 62,6 млн. А в 1999 году все авиакомпании России перевезли лишь 22,4 млн пассажиров, и это был минимальный показатель за современную историю гражданской авиации. Но пассажиропоток падал только на внутрироссийских линиях, а вот на зарубежных, напротив, рос небывалыми темпами. После падения железного занавеса россияне стремились за границу.
В 1992 году пассажирами международных рейсов стали почти 4 млн человек, в 1996 году — уже около 10 млн человек, и после небольшого снижения в кризисные 1997-1999 годы все последующее время за границу стало летать все больше и больше людей. Подавляющее большинство назначений на зарубежные маршруты было у «Аэрофлота». Попасть в число его агентов было очень непросто. «В те времена было важно дружить не только с руководством, но и со средним звеном, чтобы иметь доступ к местам, к системам бронирования, — вспоминает бывший сотрудник крупной столичной турфирмы. — Ни о каких взятках речь не шла. Представляли льготы и скидки на путевки обычно за счет принимающей стороны». Так появились крупные посредники — консолидаторы, скупавшие места на регулярных рейсах авиакомпаний и продававшие их туроператорам.
Один из крупнейших консолидаторов — компания «Инна-Тур». Ей удалось стать агентом «Аэрофлота», обеспечивающим авиакомпании от 6 до 15% выручки. «Библио Глобус» Туголукова работал с «Домодедовскими авиалиниями», «Красноярскими авиалиниями» и другими компаниями. У туроператоров была своя специализация, каждые разрабатывали 2-3 направления: например, Испанию и Францию было принято брать у «Натали-Турс», а Кипр — у «Библио Глобуса». Чтобы получить льготную цену «Аэрофлота» в Тунис или Париж, «Инна-Тур» брала на себя обязательства загружать туристами пустые и полупустые рейсы, например, ночные.
Всем остальным авиакомпаниям, желающим летать за границу, оставались только чартеры — нерегулярные рейсы, которые выполняются по заказу. Сама компания не продает билеты на рейс пассажирам, как это делают перевозчики, выполняющие регулярные рейсы, а получает плату за его выполнение от заказчика.
Своим рождением российские чартеры обязаны вовсе не туризму, а шоп-турам. В августе 1992 года специально для «челноков» была запущена первая российская чартерная программа.
Турфирма «Спектр-Интур» вместе с авиакомпанией «Алак» совершили три рейса в Каир. В декабре турфирма вместе с авиакомпанией AJT запустила новую чартерную цепочку в Шарджу (ОАЭ). В первый же день после выхода рекламы чартера было раскуплено более 100 путевок. В декабре 1992 года, прямо под Новый год, был выполнен первый чартерный рейс из Москвы в Хургаду. А в апреле 1993 года «Спектр-Интур» вместе с 235-м авиаотрядом (позднее — авиакомпания «Россия») организовала чартерную программу в Римини, и в течение полутора лет оператор был монополистом на этом направлении, поскольку Римини был аэропортом НАТО. В 1992 году компания «Светал» запустила совместно с «Внуковскими авиалиниями» чартерную программу в Стамбул, в 1993 году открыли Анталью, в 1995 году — Даламан, Алгарви и Малагу, в 1996 году — Реус, Монастир, Бали и Пхукет, в 1997 году — Лигурию и Сардинию.
В конце 90-х годов на туристическом рынке появилась большая конкуренция, приведшая к демпингу. Большие обороты туроператоров обернулись впоследствии крахом многих из них, говорит один из участников рынка. Туроператоры впервые столкнулись с убытками от чартерных рейсов. В день ставилось по три самолета в Шарм-эль-Шейх и Хургаду, билеты на них продавались как на автобусы, вспоминает собеседник Forbes: «Был безумнейший риск: имея загрузку на один самолет, туроператоры выкупали три рейса, а потом «горящие путевки» продавали даже на кассе в супермаркетах». «Помните, как 15-20 лет назад сажали на чартеры? — вспоминает Горин. — Люди летели в старых советских самолетах, как придется, иногда даже без мест». Но с тех пор рынок изменился и стал цивилизованным, говорит он.
Эра «Трансаэро»
«Плешаков звонит в субботу: «Беретесь загружать ежедневно самолет на Турцию?» И надо за день принять решение — летим или нет», — описывает свои отношения с руководством «Трансаэро» бывший генеральный директор туристической компании «Капитал Тур» Инна Бельтюкова. Ответ чаще всего следовал положительный: отказывать Плешаковым было не принято.
Свою регулярную чартерную программу в Хургаду будущий крупнейший туристический перевозчик — «Трансаэро» — открыл в 1995 году. Успехи авиакомпании, созданной в 1991 году выпускником МАИ Александром Плешаковым, обычно объясняли административным ресурсом: его мать Татьяна Анодина возглавляет Межгосударственный авиационный комитет и дружит с многими российскими политиками. «Эффект семьи» распространялся и на приближенных туроператоров — в своеобразный клуб «Трансаэро» входило около десятка крупнейших туроператоров страны: «Тез Тур», «Натали-турс», «Капитал Тур», «Нева», «Асент Трэвел», «Ист Лайн», «Бюро «Южный Крест», «Ланта Тур Вояж» и др.
«Бизнес строился так: «Трансаэро» берет новые самолеты, а задача туроператоров их грузить, постоянно наращивать объемы, обкатывать новые направления», — рассказывает Forbes сотрудник туристической компании. Членство в элитном клубе сулило скидки и лидирующие позиции: туроператоры «пробивали» какие-то направления за свой счет, например в Австралию, а за это получали эксклюзивные цены за Тунис.
Аппетиты у «Трансаэро» постоянно росли. «Туроператоры получали конкурентное преимущество и низкие цены, но при этом же и становились заложниками этого сотрудничества, — говорит Татьяна Дмитрова, главный редактор и издатель журнала «Hotline.Travel». — «Трансаэро» необоснованно разгоняла объемы, туроператоры со своими обязательствами не справлялись». Эксперты нередко обвиняли «Трансаэро» в «доведении туроператоров до банкротства» (из последних — «Капитал-тур», «Ланта-тур вояж», «Южный крест»).
Руководство «Трансаэро» не шло на компромиссы с туроператорами: когда спрос падал, авиакомпания не могла оперативно сокращать перевозку, объясняет один из участников рынка.
Например, у «Капитал Тура» возникла задолженность перед авиаперевозчиком. «Мы набрали перед сезоном рейсов, но Доминикану удавалось продавать лишь по $500, а «Трансаэро» мы платили за нее по $1000», — вспоминает Инна Бельтюкова. А когда она попросила сократить программу, получила отказ.
Тех, кто не выдерживал ритма, меняли: «Трансаэро» стало «вытаскивать» рейсы из-под своих партнеров и раздавать напрямую их субагентам. Один из субагентов «Капитал Тура» — компания «Библио-Глобус» — до последнего времени обеспечивал 40% перевозок «Трансаэро», говорит один из собеседников Forbes. А вот у Бельтюковой и Плешаковых отношения испортились. На вопрос о причинах расставания с «Капиталом» гендиректор авиакомпании Ольга Плешакова в октябре 2010 года прямо заявила прессе: «Это неплатежеспособный туроператор».
Свои крылья
Со временем «Трансаэро» пробило монополию «Аэрофлота» на регулярные рейсы. Но получить разрешение на чартерный рейс все равно гораздо проще, чем стать назначенным регулярным перевозчиком на каком-нибудь иностранном маршруте. Многие региональные авиакомпании совмещали выполнение регулярных рейсов внутри страны с чартерными — по заказу туристических операторов. Так поступали «Красноярские авиалинии», «Сибирь», «Оренбургские авиалинии» и другие. Большинство региональных перевозчиков так работают и сегодня. Но в начале 2000-х стали появляться исключительно чартерные авиакомпании. Первая — «ВИМ-Авиа».
После кризиса авиаперевозок, вызванного терактом 11 сентября, на вторичном рынке оказалось большое количество самолетов Airbus и Boeing. «ВИМ-Авиа» этим воспользовалась и предложила туроператором сразу 12 Boeing 757 вместимостью до 235 пассажиров. Всего за три года она стала крупнейшим игроком на туристическом рынке с пассажиропотоком 1,5 млн человек. Но именно большие объемы бизнеса сыграли с этой авиакомпанией злую шутку: стоило хоть одному самолету выйти из строя, по всему чартерному расписанию «ВИМ-Авиа» начинались веерные задержки рейсов. Во многом благодаря этому чартерные рейсы все больше стали ассоциироваться с многочасовыми задержками и испорченным отдыхом.
Ведущие авиакомпании — «Аэрофлот», «Трансаэро», «Сибирь» (бренд S7 Airlines) — стали отказываться от чартеров, переводя их в разряд регулярных рейсов. Для работы на туристическом рынке группа S7 хотела в 2008 году создать отдельную чартерную авиакомпанию — «Глобус». Но чартерным «Глобус» так и не стал: к моменту создания авиакомпании ее бизнес-модель изменили, так что теперь в группе S7 99% рейсов — регулярные, объясняет представитель компании.
Зато свои собственные авиакомпании стали создавать туроператоры.
У «Пегас-Туристик» в 2008 году появился Nord Wind (ООО «Северный ветер»), а затем еще одна авиакомпания — Pegas Fly (ООО «Авиакомпания «Икар»). Следом за ней туроператор «Тез-тур» создал компанию I Fly. Позже свои «крылья» появились у «Корал-Тревел» — компания Royal Flight, а также у Anex Tourism Group — Azur Air (ООО «ПФК «Катэкавиа»).
Компания «Когалымавиа» не всегда была чартерной. С момента создания в 1993 году и до 2012 года она совершала рейсы из Сургута и Нижневартовска в Москву, Санкт-Петербург и еще несколько городов России и СНГ, а также выполняла вертолетные перевозки для заказчиков из нефтегазовой отрасли. В 2012 году «Когалымавиа», договорившись о партнерстве с российским подразделением немецкого туроператора TUI (к этому моменту миллиардер Алексей Мордашов уже владел в TUI блокирующим пакетом в 25%), начала выполнять чартерные рейсы под брендом Tui-Metrojet. Однако партнерство продлилось недолго. Спустя два года компании разорвали отношения и до сих пор оспаривают иски о несоблюдении коммерческих условий партнерства друг к другу в судебных инстанциях.
За год до этих событий, летом 2013 года, «Когалымавиа» смогла заручиться поддержкой нового партнера и стала частью крупного турецкого туристического холдинга TH&C, которому принадлежит российский туроператор Brisco. Возможно, иски TUI и решение разорвать чартерную программу с «Когалымавиа» связаны именно с этим партнерством. До 31 октября в парке авиакомпании насчитывалось десять самолетов — два Airbus A320 и восемь Airbus A321, на которых компания выполняет чартерные рейсы по заказу Brisco.
Российские чартерные авиакомпании, входящие в туристические холдинги, занимают заметные места на рынке перевозок.
По итогам 2014 года Nord Wind даже вошла в десятку крупнейших авиаперевозчиков страны, заняв седьмое место с пассажиропотоком 4,5 млн пассажиров и опередив «Оренбургские авиалинии», входящие в группу «Аэрофлот». «Икар», летающий под брендом Pegas Fly, перевез 1,2 млн пассажиров, «Когалымавиа» (MetroJet) — 1,3 млн, I Fly — почти 1 млн, Royal Flight — 624 400.
«Ничего нового мы не придумали. Обратите внимание на международный опыт. Собственный флот есть у TUI, Thomas Cook, — объясняет гендиректор I Fly Георгий Баутин. — Это мировая тенденция: у классического туроператора есть все — самолеты, отели, автобусный парк». Так удобнее, подтверждает Горин: туроператоры получают гарантии, что их клиенты будут вовремя перевезены, и при этом могут рассчитать затраты на перевозку. И хотя собственный перевозчик не может обеспечить 100% потребностей туроператора, он дает ему оптимальную цену, закладывая меньшую прибыль. В результате, объясняет исполнительный директор АТОР Майя Ломидзе, туроператор экономит 15-20% на оптовой закупке.
Жесткая посадка
Рынок туристических перевозок более 20 лет рос и был привлекательным. В 2012 году международный пассажиропоток впервые обогнал внутрироссийский. Но в 2014 году из-за девальвации они сравнялись: 47 млн человек стали пассажирами международных линий и без малого столько же — внутрироссийских, следует из данных Росавиации. А в 2015 году международный трафик резко снижается: 32 млн человек за девять месяцев против 37,5 млн в прошлом году.
Начавшийся в 2014 году кризис привел к череде банкротств на туристическом рынке и отразился на авиакомпаниях.
«Падение национальной валюты привело к резкому снижению покупательной способности и сокращению числа россиян, выезжающих на отдых за границу. В результате чартерный бизнес просел на 40%», — говорит исполнительный директор агентства «АвиаПорт» Олег Пантелеев. У лидера чартерного рынка — Nord Wind — пассажиропоток за девять месяцев 2015 года снизился почти в два раза — до 2,2 млн человек с 3,7 млн за этот же период годом ранее.
«Сейчас тяжело и туроператорам, и авиабизнесу. Приходится идти на непопулярные меры — признается гендиректор «Пегас-Туристик» Анна Подгорная. — И в 2016 году ситуация проще не будет. Но мы не говорим, что все пропало. Мы выстраиваем свою стратегию в сложившейся ситуации и работаем дальше». Как могут бороться с финансовым кризисом российские авиакомпании, выполнявшие рейсы на туристических направлениях? По мнению Пантелеева, рецептов немного — сократить число рейсов в регионах, где спрос на туристические направления снизился заметнее всего, и уменьшить флот. Большинство чартерных авиакомпаний и регулярных компаний, совершающих рейсы на туристических направлениях, так и поступили.
К примеру, «Трансаэро» попыталась переориентироваться с туристических маршрутов на внутренние, а NordWind отказалась от нескольких самолетов, отдав их лизингодателям, и сократила часть сотрудников.
Но горькое лекарство помогло не всем. Осенью 2015 года «Трансаэро» оказалась в предбанкротном состоянии и с 26 октября прекратила полеты. Компании группы «Аэрофлот» уже получили 56 ее наиболее привлекательных маршрутов. Не исключено, что судьбу «Трансаэро» повторят и другие перевозчики, не сумевшие вовремя переориентироваться в изменившихся условиях. «Пострадают те, кто не смог адекватно отреагировать на уменьшение турпотока и стал увлекаться демпингом. Ситуация на рынке явно не благоприятствует такого рода игрокам», — отмечает Пантелеев.