Генеральная уборка: как глава Marriott строит сеть отелей нового поколения

Церемония вручения корпоративных наград Marriott International выглядит под стать имиджу компании. 800 гостей собрались в холле отеля в двух милях от штаб-квартиры сети. 81-летний председатель совета директоров Джон Уиллард «Билл» Марриотт-младший руководит торжеством вместе с новым гендиректором Арне Соренсоном. Атмосфера демократичная: топ-менеджеры откуда-нибудь издалека, например из Гонконга, свободно сидят бок о бок с членами семьи Марриотт.

На экраны проецируется видео о лауреатах этого года. Награду получают вовсе не высокопоставленные управляющие или авторитетные члены совета директоров, а сотрудники вроде Ричарда Риверы — портье Marriott в Кливленде, который известен тем, что всегда помнит имена постояльцев всех 385 номеров отеля. Еще один победитель — повар Джинни Бирн из флоридского Fairfield Inn & Suites, которая, несмотря на хронический артрит, регулярно навещает с гостинцами постоятельцев онкологического центра по соседству. С трибуны старший директор подразделения по управлению франшизами Филлис Хилл Джонсон рассказывает, как 21 год назад, устроившись на ресепшн Marriott в Шарлоттсвилле, выбралась из нищеты и устремилась к нынешним карьерным высотам. «Я здесь только потому, что люди в Marriott поверили в меня», — со слезами на глазах подытоживает менеджер.

После этого к аудитории обращается Билл Марриотт. «Добро пожаловать в семью. Теперь все вы — Марриотты», — говорит он.

Пафос мероприятия призван не просто сплотить коллектив — это ключ к пониманию устройства одного из самых выдающихся бизнесов на рынке гостиничных услуг. Чистая прибыль оператора Marriott International в 2012 году выросла почти втрое, до $571 млн, при выручке в $11,8 млрд. При этом компания сама не владеет отелями (из 3800 объектов под управлением Marriott самой компании принадлежат лишь 10). Marriott по сути не продает никаких материальных благ, ее единственный продукт — клиентский сервис. За услуги компания взимает комиссию в объеме не менее 3% от выручки отеля и 25% прибыли. Эта модель напоминает структуру доходов хедж-фондов, хотя Marriott берет с клиентов даже больше, чем акулы Уолл-стрит, работающие по схеме «два-двадцать» (2% выручки + 20% прибыли). И компания может себе это позволить: по ключевому для гостиничного бизнеса показателю — выручке в пересчете на номер отеля — Marriott опережает всех конкурентов. Если использовать терминологию хедж-фондов, у компании самая сильная «альфа-оценка» — комплекс умений управляющего, способных сгенерировать доход вне зависимости от внешней конъюнктуры. Для Marriott «альфу-оценку» формируют все ее 200 000 сотрудников.

Соренсон, который в марте 2012 года стал первым гендиректором оператора с отличной от названия компании фамилией, вспоминает, как присутствовал на первой корпоративной церемонии вручения наград в 1996 году. Он собирался на мероприятие с такой неохотой, что спрашивал непосредственного руководителя: «Это обязательно или мне там понравится?» На обе части вопроса босс Соренсона ответил утвердительно.

В итоге церемония стала настоящим откровением для молодого менеджера. «Я тогда впервые восхитился корпоративной культурой компании. Это было воплощение манифеста основателя Marriott Джона Уилларда Марриотта-старшего: «Позаботьтесь о ваших подчиненных, чтобы они позаботились о ваших клиентах и те вернулись к вам».

Простая формула работала, когда Марриотт-старший открыл свое первое кафе в 1927 году в Вашингтоне, работает и сегодня. Но задача Соренсона все-таки выглядит помасштабнее: компания сегодня управляет 660 000 номерами отелей в 74 странах под 19 брендами, от люксового Ritz-Carlton и Marriott Hotels & Resorts для среднего класса до бюджетного Fairfield Inn.

Перед 54-летним главой Marriott стоят три основных вызова. Первый — культурный: как может чужак руководить компанией, у руля которой на протяжении целого века стояли представители одной семьи? Второй — стратегический: как компании, которая установила правила игры в своем бизнесе на американском рынке, сохранять уровень качества в условиях глобальной экспансии и расширения клиентской базы? Третий — финансовый. Если бы вы потратили $1025 на 100 акций Marriott во время IPO 1953 года и вложили дивиденды в компанию и шесть «отпочковавшихся» от нее подразделений, сегодня ваша инвестиция оценивалась бы в $5,5 млн. На протяжении шести десятилетий вы бы получали 15% годовой прибыли. Взять на себя бразды правления в такой компании и не обеспечить сравнимую динамику отдачи инвестиций — для руководителя более чем рискованный шаг. Более того, Соренсону предстоит нарастить число номеров под управлением Marriott до 1 млн в ближайшие 10 лет. Достижение амбициозной цели оставит далеко позади оператора отелей Holiday Inn — группу IHG — и превратит Marriott в безусловного лидера рынка.

Иллюстрацию нового управленческого подхода можно обнаружить прямо в головном офисе Marriott в городе Бетесда штата Мэриленд. Соренсон и Билл Марриотт занимают кабинеты друг напротив друга на шестом этаже здания. Марриотт украсил кабинет в традиционном стиле американского бизнеса родом из 1980-х, развесив по стенам свои фотографии с президентами-республиканцами Рональдом Рейганом и Джорджем Бушем-старшим. В комнате нет компьютера, а на камине стоит бюст Марриотта-старшего. Кабинет Соренсона — полная противоположность «большого стиля» старшего коллеги. Обстановка здесь скорее напоминает модный бутик-отель класса люкс: четыре современных обтянутых черной кожей кресла, овальный журнальный столик из древесины и каленого стекла, на стенах — дротики и луки, которые его родители привезли из Новой Гвинеи, а к компьютеру подключен встроенный телевизор с плоским экраном.

Оружие азиатских аборигенов — больше чем просто семейный подарок. Около 70% всех номеров отелей, который сегодня строит Marriott, находятся за пределами Северной Америки. В Китае под чутким контролем Соренсона в ближайшие три года компания будет вводить в эксплуатацию по одному отелю в месяц. «Сегодня у нас работают всего 20 отелей в Шанхае, в то время как в Вашингтоне — целых 100, — объясняет глава Marriott. — Рост в Азии — один из наших стратегических приоритетов».

Похоже, эстетика кабинета Соренсона говорит не столько о вкусе самого топ-менеджера, сколько о векторе развития компании. Последние несколько десятилетий все бренды Marriott ориентировались на послевоенное поколение американцев как свою целевую аудиторию. Соренсон смещает акцент на поколения 1990-х и «нулевых» — молодых бизнес-путешественников, которые в случае консервации имиджа компании могут отвернуться от не поспевающего за духом времени оператора.

Переориентация неизбежно затронет корпоративные традиции. На протяжении тех 40 лет, что кресло гендиректора занимал Билл Марриотт, в Marriott практиковалось ручное управление, или «всесторонний менеджмент», как выражается сам сын основателя компании. Секретам профессии он учился у отца, который, по воспоминаниям Марриотта-младшего, часто лично следил за процессом приготовления блюд на кухнях своей сети ресторанов Hot Shoppes, вмешиваясь во все нюансы вплоть до того, сколько раз повар должен перевернуть на гриле картофельные блины. «Нельзя требовать от подчиненных высокого качества сервиса, если ты сам не в состоянии показать, что от них требуется», — говорит нынешний председатель совета директоров Marriott.

«Билл вечно разъезжает по отелям, причем не только по своим (а я думаю, он видел много своих отелей), но и по отелям конкурентов, чтобы что-то у них подсмотреть и взять на вооружение чужой опыт, — рассказывает основатель Starwood Hotel & Resorts Барри Стернлихт. — В общем, он никогда физически не выключается из работы».

С экспоненциальным ростом сети Marriott Билл Марриотт унифицировал корпоративные практики. Чтобы воспроизвести одинаковый уровень сервиса по всему миру и превратить сотни тысяч неопытных сотрудников в усердных и компетентных носителей ценностей бренда, компания перманентно совершенствует нюансы каждой должности, распространяет лучшие практики и ежесекундно контролирует процесс внедрения инноваций.

В итоге в Marriott существуют пошаговые инструкции фактически на все случаи жизни. Нужно сменить постельное белье? Шаг первый: трижды постучитесь перед тем, как войти в номер. Шаг второй: чистый комплект белья положите на прикроватную тумбочку. Шаг третий: снимите покрывало и используйте грязную простыню, чтобы собрать в нее использованный комплект. И так далее, пока идеально застеленная кровать не будет готова вновь принять клиента. Насчет уборки номера в Marriott существует 66 отдельных шагов, которые исполняются за 20 минут. Причем детали инструкций варьируются в зависимости от бренда отеля. «Я никогда не видела ничего подобного», — признается Тина Эдмундсон — ветеран сети Starwood, перешедшая в Marriott курировать бренд Renaissance.

Соренсон не скрывает, что ручной режим управления не его выбор. Он уже делегировал значительную часть полномочий четырем президентам региональных подразделений Marriott. Компания должна стать более мобильной, объясняет гендиректор на примере. Около пяти лет назад команда разработчиков в Бетесде разрабатывала план превращения жилого дома в Гонконге в отель Courtyard. При этом управляющее подразделение не согласилось с решением архитекторов о необходимости появления в здании дополнительных лифтов. Спор двух групп потребовал личного вмешательства Билла Марриотта, который, сидя в своем кабинете в Мэриленде, принимал решение о том, достаточно ли лифтов в здании в Гонконге. «Это безумие», — считает Соренсон.

По иронии судьбы, именно менеджменту Билла Марриотта новый CEO обязан своим карьерным взлетом. Когда в конце 1980-х сеть Marriott переживала сложный период из-за обвала цен на рынке недвижимости и вела бесчисленное множество судебных тяжб, юридическое сопровождение компании обеспечивало адвокатское бюро Latham & Watkins. Важный клиент был поручен партнеру фирмы Арне Соренсону. «Билл Марриотт в те времена каждую пятницу ровно в полдень лично ходил в департамент финансов, чтобы проверить, хватает ли денег на оплату наших услуг», — вспоминает глава Marriott.

Несмотря на разницу подходов, Марриотт и Соренсон быстро сошлись характерами. Первый — набожный мормон, второй — сын лютеранского пастора, родившийся в Токио (в Японии его родители работали миссионерами после Второй мировой войны). Марриотт на первых порах регулярно третировал своего будущего преемника, к примеру, звоня тому домой посреди ночи, чтобы обсудить неотложный, на его взгляд, вопрос. «Эта тщательность и детализированность характерны для Билла, — говорит Соренсон. — Он терпелив, но никогда не позволит вам тратить рабочее время впустую».

Спустя пять лет знакомства с Марриоттом Соренсон перебрался в штат Marriott на должность руководителя подразделения сделок M&A. «Моим единственным условием было нежелание работать в правовом департаменте. Хотелось попробовать что-то новое», — поясняет глава Marriott. Его первой крупной сделкой стала покупка сети Renaissance за $1 млрд и победа в борьбе за актив над конкурентами из DoubleTree. Теперь бренд Renaissance — один из столпов империи Marriott, включающий 155 отелей и более 52 000 номеров. В следующие 15 лет Соренсон успел поработать главой европейского офиса Marriott и поруководить финансовым и операционным подразделениями, пока наконец не добрался до пика корпоративной иерархии.

Билл Марриотт тем временем вытаскивал компанию из кризиса. Он вернул в Marriott финансиста Стивена Болленбаха, который некоторое время проработал на Дональда Трампа. Именно Болленбах стал автором антикризисного плана, вернувшего компанию в игру. Сеть была разделена на два независимых подразделения — недвижимость и долговая нагрузка достались Host Marriott, а управление отелями отошло Marriott International.

Этот шаг, на первых порах в штыки принятый акционерами, оказался поворотным моментом в истории компании. Marriott первой на рынке гостиничных услуг избавилась от права владения недвижимостью. Бизнес-модель была полностью переосмыслена — теперь компания могла полностью сконцентрироваться на том, что умела лучше всего, — сервисе. Мощный импульс развития означал, что Marriott готова двигаться вперед без оглядки на риски схлопывания «пузырей» на рынке недвижимости.

По оценке Соренсона, стоимость 3800 отелей Marriott сегодня составляет порядка $150 млрд. Формально этим портфолио владеют специальные инвестиционные трасты, представляющие интересы крупных игроков. Управляет отелями Marriott International или ее франчайзи — под контролем компании все рабочие процессы, в том числе утверждение кандидатур менеджеров, нанятых для руководства конкретным объектом в любой точке мира. 43% номерного фонда распоряжается сама Marriott, 54% — по договорам франшизы.

«Владение недвижимостью всегда сопряжено с высокой долговой нагрузкой, — говорит аналитик FBR Capital Markets Нихил Балла. — Схема Marriott избавляет компанию от необходимости сталкиваться с этим риском и позволяет генерировать выручку непосредственно от деятельности по управлению отелями».

Схема взимания комиссии «три-двадцать пять» («три-десять» для Азии) выгоднее хедж-фондов еще и потому, что клиенты последних доверяют свои активы управляющим на год-два, а Marriott заключает соглашения с владельцами отелей на 50 лет. Выручка от управления «своими» отелями в 2012 году составила $813 млн ($581 млн комиссионных и $232 млн дополнительных премий за счет реализации дополнительных параметров). Франчайзи платят компании от 5% до 8% выручки от управления каждым номером и около 3% от объема реализации продуктов питания и напитков на территории отеля. В совокупности франчайзинговые доходы в 2012 году составили $607 млн против $506 млн годом ранее. В итоге компания показала высокую операционную прибыль. Чистая прибыль и вовсе взлетела втрое, во многом благодаря $296 млн, заработанным Marriott на выделении в отдельный бизнес таймшер-подразделения.

Хотя сотрудники отелей и получают зарплатные отчеты за подписью бухгалтера Marriott, их труд фактически полностью оплачивают владельцы недвижимости. По сути, последние покрывают все основные издержки Marriott, от расходов на маркетинг и зарплаты до ремонта зданий. Эти компенсации в 2012 году сформировали $9,4 млрд из $11,8 млрд совокупной выручки компании. «Marriott удобно устроилась», — резюмирует владелец одного из отелей.

В сентябре 2012 года портфолио Marriott пополнился настоящей жемчужиной — люксовым нью-йоркским Essex House, который словно создан для того, чтобы принимать у себя миллиардеров, вернувшихся с каретной прогулки по Центральному парку. На реконструкцию здания компания выделила $18 млн. Во время гала-приема, посвященного сделке, по красной дорожке Essex House прошли сотни гостей, а закрыл церемонию концерт Джона Бон Джови.

Немного рок-н-ролла — важная деталь менеджмента Соренсона. До конца 2013 года он должен представить на утверждение совета директоров новую концепцию с ориентацией на поколение 1990-х и «нулевых». Свежая рекламная кампания «Путешествуй с блеском» с бюджетом в $60 млн преподносит бренд Marriott Hotels & Resorts с точки зрения бизнес-поездки как путешествия в яркий мир цифрового будущего. «Важно не то, где вы остановитесь, важно то, куда вы направляетесь», — гласит слоган кампании.

Прототип номера будущего можно изучить в лаборатории инноваций Marriott, спрятанной на втором подземном этаже штаб-квартиры компании в Бетесде. Это комната в калифорнийском стиле, без дверей, ковров, шкафов и столов, с сидячими зонами для отдыха и работы. Ванна и покрывало на кровати могут отсутствовать, зато в наличии мощный фен — молодые гостьи уже не могут обходиться без быстрой удобной сушки волос.

Частично инновации внедряются в отдельных отелях, где лобби превратились в «огромные комнаты». Это концепция общего пространства, где гости могут поучаствовать в дегустациях вин, отведать отборных сортов пива или просто посидеть в удобных креслах за общими столами с бесплатным Wi-Fi. Лобби больше не ограничивают себя рамками консьерж-сервиса и приема звонков — теперь здесь можно приятно проводить свободное время и чекиниться в Facebook.

Marriott не первопроходец в этих новшествах, но на статус пионера индустрии компания никогда и не претендовала. «Это определение подходит парню, у которого все лицо в грязи, а из спины торчит стрела, — улыбается Билл Марриотт. — Даже если мы до чего-то не додумались сами, а оно работает, то мы спокойно скопируем это и сделаем лучше. Не вижу в этом ничего зазорного».

Именно в такой логике компания дошла до концепции современного лайфстайл-отеля. Сама идея — корнями из 1980-х, первой ее реализовал основатель культового клуба Studio 54 Ян Шрагер в своей нью-йоркской сети Morgans Hotel. Стильные лобби, гостевые пространства, дизайнерские интерьеры, ночные мероприятия — Шрагер превращал отели не просто в место для ночевки, а вовлекал гостей в совершенно особенный опыт. Среди гигантов по этому пути первой пошла Starwood, в 1998 году запустившая сеть W.

В 2007 году Шрагер помог Marriott создать с нуля люксовый международный бренд Edition. Сегодня инновационная концепция уже действует в 195 отелях компании, включая Renaissance и сеть Autograph Collection, состоящую из независимых уникальных объектов, вроде лас-вегасского Cosmopolitan. В марте этого года Marriott взяла в партнеры шведского ритейлера IKEA. Вместе компании запустят в Европе бюджетную сеть Moxy для молодых путешественников.

В миссии Соренсона, перенаправляющего гигантскую бизнес-империю на новые рельсы, есть что-то поэтическое. Многие эксперты видят в нем переходную фигуру, призванную помочь династии преодолеть период трансформации. Семье Марриотт до сих пор принадлежит 25% акций компании и дополнительные рычаги влияния вроде пяти руководящих позиций в структуре Marriott (одна из них недавно стала вакантной из-за смерти сын Билла Марриотта Стивена). Младший сын, 40-летний Дэвид, — операционный директор подразделения на востоке США, а на подходе — новое поколение Марриоттов, включая внука Кристофера Гаррисона, который в 2011 году получил диплом Гарвардской бизнес-школы.

Дэвид — основной кандидат в преемники Соренсона. Для знакомства с родной компанией он поработал на младших должностях: мыл посуду, работал на кухне и в лобби, был консьержем. Кроме того, сын Билла часто путешествует с отцом, чтобы изучить «всесторонний менеджмент» и лично пожать руки подчиненным в отдаленных уголках мира.

Соренсон прекрасно осознает свое положение. «Я здесь всего год, а уже получил уйму удовольствия. Но я не вырос в отелях и не уверен, что успею наверстать упущенное», — констатирует он. Если Соренсону удастся подготовить компанию для управления следующим поколением Марриоттов, семья не оставит топ-менеджера без поощрения. Минимальной компенсацией для нынешнего главы компании станет пакет в 1,5 млн акций Marriott (стоимостью около $60 млн). Так что Соренсон мог принять слова предшественника на торжественной церемонии в Мэриленде на свой счет, как никто другой: да, теперь он и правда настоящий Марриотт.