В 2008 году российские компании потратили $80 млн, чтобы понять, кто из сотрудников перспективен и может расти, а кто занимает чужое место. Нагрянувший кризис показал: проверка компетенций эффективно выявляет балласт, который можно сократить. Тем не менее выручка компаний, предоставляющих услуги оценки персонала, упала на треть. Платить от $1500 до $7000 за проверку одного работника могут позволить себе немногие. Один из крупных контрактов в текущем году получила «ЭКОПСИ Консалтинг», оценивавшая управленцев Сбербанка. Герман Греф обещал к 2013 году сократить 25% персонала и начал проверку «сверху вниз». Поэтому оценщики «выявляли менеджеров, которые помогут банку быстро и эффективно меняться».
Оценка включает в себя тесты, деловую игру, решение бизнес-кейсов и ролевую игру, в которой консультант и работник изображают, например, начальника и подчиненного. Цель — проверить не знания, а лидерские качества, стрессоустойчивость и коммуникативные навыки. По просьбе Forbes консультанты из крупнейших компаний-оценщиков рассказали, что переживают люди при тестировании и как себя вести, чтобы увеличить шансы на попадание в «золотой резерв».
Юлия Синицына, SHL: «Выживают троечники с универсальными компетенциями»
Мужчина заплакал. Мы сидели наедине, он рассказывал, как ему тяжело управлять людьми, — и вдруг по его щекам покатились слезы. Его назначили на руководящую позицию в одной из компаний «большой четверки» и вскоре собирались сделать партнером. Мы же проводили его оценку. Ему явно не хватало навыков управленца. Он понимал это, и когда мы озвучили результаты — не выдержал, заплакал. Стал ли он партнером? Не знаю.
Идеальным сотрудником мог бы быть Чикатило. Свои наклонности маньяка он проявлял лишь в свободное от работы время. Как ни цинично, наша задача — понять, насколько работник эффективен, а не разбираться в его личности. Психологии в нашей работе совсем немного.
По каждой из оцениваемых компетенций мы ставим оценки — от 1 до 5, как в школе. При кризисных сокращения проще всего выжить «троечникам». «Троечник» со сбалансированными компетенциями универсальнее, чем «отличник» с перевесом какого-то одного навыка. Хотя нас редко приглашают, только чтобы определить, кого сократить — слишком дороги наши услуги, проще самим решить, кому на выход. Самое плохое, когда мы поработали, но к нашим советам не прислушались.
Как-то мы оценивали кандидата на должность директора по развитию в компанию-дистрибьютора промышленного оборудования. До того он отвечал за безопасность на заводе. Подозрительность зашкаливала. Его решения бизнес-кейсов отличались простотой: «Воруют, надо больше охраны». Во время игры, где я изображала неудобного подчиненного, а он начальника, мы сошлись в клинче. Человек не смог успокоиться даже после окончания и кричал на меня: «Сядьте и дослушайте!». К нашему ужасу, на работу его все-таки взяли. Немного позже управленческая команда в компании развалилась.
Оценка — всегда стресс. Некоторых приходится оценивать по три раза — из-за волнения люди не слышат, что им говорят. Бывают и другие реакции. Пару лет назад в компании с классической постсоветской культурой сменился руководитель — на место русского пришел иностранец. Весь менеджмент сразу же отправили на оценку. В том числе и главу департамента по слияниям и поглощениям, правую руку бывшего гендиректора. Как же он был недоволен, что его тестируют! На деловой игре задергал всех участников, вышел злобный, красный и заорал: «И кто меня оценивает? Я всех здесь куплю!» Более-менее он успокоился на «обратной связи», когда мы объясняли, кто сколько баллов получил и за что. Он был одним из первых. Мораль: если управленческие качества на высоте, плохое поведение на оценку не повлияет.
Евгения Гликина, Neumann International: «Не бойтесь и не занимайте оборонительную позицию»
Топ-менеджеры считают, что управляют окружающими, и потому во время оценки обычно держатся спокойно. Впрочем, если консультант не уверен в себе, начинается борьба двух эго — оба доказывают свою важность, а не занимаются делом. Есть такой прием работы с топами — полуструктурированное (semi-structured) интервью. Представьте: 3-4 часа разговора, а человек не чувствует, что его жестко проверяют. Оценщик следит за деталями: как человек двигается, жестикулирует, говорит.
Эта методика неплохо работает. Как-то мы получили заказ на оценку руководителей одной промышленной компании, которую поглотил конкурент. Новые акционеры хотели знать, во-первых, как люди относятся к изменениям, и во-вторых — сможет ли компания успешно работать в новых условиях. В проекте участвовали все топ-менеджеры. Они насторожились, но конфликтовать не стали. Результат удивил акционеров: всему менеджменту не хватало навыков стратегического управления. Мы предложили компании рекомендации: кому-то — перейти на другую позицию, кому-то — подучиться и так далее.
Главное — понять цель проверки: что будет оцениваться, какие компетенции. Сформировать свою точку зрения на предмет, определить, что вы можете сказать о своих качествах. Подойти к интервью как к процессу взаимовыгодных переговоров, воспринимать его как диалог. Не занимать оборонительную позицию, быть открытым. Обязательно выслушивать интервьюера. Не бояться задавать вопросы. Быть предельно объективным.
При этом не надо притворяться. Можно переиграть — и это будет заметно. Очень важно быть гибким: не стоит приходить с определенной идеей, как себя вести. Например, во время задания по стратегии выхода компании из кризиса многие начинают делать упор на лидерские качества, в то время как нужно умение работать в команде. В общем, не пытайтесь выглядеть лучше, чем вы есть. Даже если удастся убедить в этом компанию, потом придется доказывать, что у вас эти качества на самом деле имеются.
Сергей Умнов, «Экопси Консалтинг»: «Покажите, что умеете перестраиваться»
Полтора года назад российский холдинг заказал оценку 1500 человек — от менеджеров среднего звена до специалистов. Верфи и заводы холдинга разбросаны по всей стране, некоторые из них были градообразующими предприятиями. Компания собиралась продвигать лучших. При этом сотрудники боялись, что те, кто покажет худшие результаты, попадут в группу риска — если что, они первые кандидаты на увольнение. Поэтому настроения на градообразующих предприятиях были более чем серьезными.
Клиент выдвинул условие: применять только правильную лексику. Он опасался демотивации в коллективе, поэтому каждую коммуникацию тщательно продумывали. Никакого "первичного отбора". Только "анкетирование". Ни слова о "кадровом резерве" — мы хотим найти высокопотенциальных сотрудников. Выступления, презентации на предприятиях вместе с руководством из центра, ответы на неудобные вопросы должны быть эмоциональны - людей надо воодушевить. Потом поехали по городам и весям вместе с руководством. В регионах ведь как: надо, чтобы приказывал свой начальник, а не человек из центра. Провели тестирование персонала: оценку интеллектуальных способностей, мотивационной готовности. Выбрали 300 перспективных людей. Исследовали их лидерские качества и сформировали «золотой резерв». Увы, грянул кризис и проект остановили на втором этапе. Выбранных резервистов не смогли обучать так, как планировали.
Когда компания выбирает, кого увольнять, в первую очередь выживают обладатели уникальных знаний, которых на рынке не найти. Пусть они проигрывают по деловым компетенциям, но на них держится компания. Во вторую очередь ценится экстремальное мышление, эмоциональная устойчивость и умение перестраиваться.
Во время оценки необходимо, чтобы участники знали свои результаты. Нередко на «обратной связи» разворачиваются настоящие драмы. Люди сидят, плачут — разговор ведь проходит наедине. Причина? Как правило, неготовность людей воспринимать критику в свой адрес. Умение дать качественную обратную связь – очень важное для оценщика – состоит как раз в том, чтобы не демотивировать человека. Надо помочь человеку не потерять лицо и показать, что все нормально. Паниковать не стоит.