В предыдущей колонке я писала, что российские компании в массе своей не очень эффективны, потому что ими управляют менеджеры, которых можно отнести к категории «доверенные лица собственника». Следующая ступень эволюции — менеджеры-технократы, у которых не развиты так называемые soft skills (навыки управления людьми).
Сущность технократического менеджмента хорошо иллюстрирует система Генри Форда I, изображенная Чарли Чаплином в фильме «Новые времена». Предприятие там показано как механическая система, где работа разбивается на стандартные операции, а люди подобны машинам, у которых нет права проявлять индивидуальность. В XX веке hard skills — навыки в области формализованных технологий — были в цене, так как многие СEO вышли из финансового менеджмента и имели соответствующий стиль мышления и управления. Этот тренд принес свои плоды в виде хорошо структурированного бизнеса и роста корпораций. Но была у него и оборотная сторона — забюрокрачивание, скандалы из-за некорректного аудита, системное ослабление эффективности.
Большинство собственников западных компаний поняли, что управленцы должны владеть soft skills. В заявке на поиск топ-менеджера любая компания подробно прописывает требуемые навыки. Понимание самого себя (цели, сильные и слабые стороны), умение мотивировать разные типы коллективов, навыки формирования и управления командами — вот три основные области soft skills, которые выявляет рекрутер у кандидата с помощью специального интервью.
Перенесемся в Россию. Когда задаешь топ-менеджеру первый вопрос: «Какие ваши сильные и слабые стороны?» — следует типичный ответ технократа: «М-м… не знаю, никогда не думал». Далее разговаривать смысла нет. Если человек не понимает себя, то он точно не понимает других людей.
Разрыв между hard и soft skills у наших руководителей объясняется, например, социалистическим наследием. В СССР техническая квалификация уважалась, а личность и свобода — нет. Если человек, вступивший в должность CEO, в западной компании имеет ответственность, кредит доверия, право на ошибку и возможность учиться, то в российской компании доверие надо заслужить. Действует презумпция виновности.
Как в итоге выглядит работа компании, возглавляемой «технократами»? Вот пример.
Мой знакомый принял предложение от инвестиционно-промышленной группы — возглавить блок финансовых компаний группы. Ему был предоставлен кабинет на этаже для высокопоставленных управленцев. После инструктажа добавили: «Когда будете выходить, запирайте кабинет». Менеджер удивился, но виду не подал. Странности продолжились. Совещания с акционерами назначались на 5:30 — 7 утра, так что наш герой уходил с работы в 19:00. HR-директор немедленно отреагировал, шепнув: «У нас принято уходить не раньше восьми!»
На следующий день HR-директор опять поинтересовался: «А вы убираете бумаги со стола, когда выходите из кабинета? Вот вам сейф — убирайте. Если служба безопасности увидит, то это будет квалифицировано как халатность, с наложением большого штрафа».
Дальше — больше. Собственник решил наставить менеджера: «Мне тут передали, что вы с сотрудниками разговариваете мягко, выслушиваете их. К чему это? Из людей надо выжимать все соки, на них давить надо».
В этой финансово-промышленной группе с культурой параноидального технократизма была и продолжается текучка кадров. На всех уровнях. Мой знакомый покинул ее через месяц. Но есть те, кто приспособился соблюдать формальные требования. Они изображают бурную деятельность, как при социализме.
К сожалению, по моим наблюдениям, на российском рынке «задают моду» крупные компании с многомиллиардным оборотом — такие как вышеупомянутая группа. Несмотря на декларированное стремление к результату и муштру, они особенно не стремятся повышать эффективность. Успешная карьера топ-менеджеров в них не требует навыков по управлению человеческими ресурсами. Хедхантеры не видят требований по soft skills в запросе на поиск кандидатов для таких компаний.
Однако при этом важно понимать, что и технократический подход может быть успешным. Менеджер-технократ в принципе может выстроить «результатовыжималку». При условии, что кроме владения рациональными процедурами управления он умеет искусно манипулировать людьми. Как мотиватор такие менеджеры используют внутреннюю конкуренцию.
Вопрос, долго ли проработает «результатовыжималка»? Вот еще одна история.
В крупной розничной компании я наблюдаю очередную смену топ-менеджмента. Два года назад собственник сумел привлечь высококвалифицированных управленцев с опытом успешной работы в западных компаниях. Вместо достижения максимальной продуктивности на втором году работы менеджеры запредельно устали и вскоре начали уходить. Их выжали как лимон, ограничив инструкциями и жесткой дисциплиной. Собственник начал набирать новую команду и уже столкнулся с трудностями при привлечении сильных топ-менеджеров. Но у него есть в запасе лет пять — пока на рынке окончательно не сформировался отрицательный имидж его компании как работодателя.
Интересно, что компании-лидеры в «технократической» парадигме не работают. Реальные прорывные результаты и инновации рождаются, когда люди работают и творят вместе. А не рядом. В компаниях, где CEО использует soft skills, возможность профанировать работу близка к нулю. Руководителю не нужно специально об этом заботиться — действует командная саморегуляция.
Причем сочетание дисциплины и атмосферы сотворчества вполне реализуемо. За примером далеко ходить не надо. Недавно я интервьюировала топ-менеджера промышленно-финансового консорциума. Консорциум с 20-летней историей известен на рынке своей жесткой корпоративной культурой, суть которой — ориентация на финансовый результат. Интервью, к моему удивлению, показало, что у человека сочетаются сильные hard и soft skills. Он создал в компании условия для так называемого распределенного лидерства. Под задачу совершенствования сервиса обслуживания клиентов сотрудники разного уровня придумали и внедрили инновационные идеи. В результате компания демонстрирует рост клиентского доверия и базы. Мораль: если акционеры действительно сфокусированы на устойчивом результате, дисциплинированно и последовательно требуют его от менеджмента, то к руководству бизнесом естественным образом приходят менеджеры, способные создать и сплотить команду.
Михаил Прохоров, президент группы «Онэксим», — редкий пример собственника российской компании, понимающего важность soft skills. В своем блоге он пишет: «Лидер определяет 50% успеха, 50% — команда. Сначала кто, а потом что». Но реального запроса на топ-менеджеров с сильными soft skills от российских акционеров мы не наблюдаем.
Я склонна предположить, что собственникам трудно представить во главе компании сильного лидера. Ведь многие из них сами врожденные лидеры, а сильному с сильным непросто поладить. При этом они прекрасно понимают, что их бизнесу не хватает четко выстроенных бизнес-процессов. Именно поэтому менеджеры-«технократы» так востребованы.
Автор — партнер агентства по подбору персонала высшего звена Amrop Russia. Записала Татьяна Антропова