У вас может быть множество причин не нанимать консультанта. Для начала они недешево стоят. Нанять команду из Boston Consulting Group, Bain или McKinsey обойдется не менее чем в $150 000 в неделю. К тому же ваших сотрудников ждет стресс. Менеджеры среднего и низшего звена боятся и ненавидят консультантов. Только став руководителями, они начинают прибегать к их услугам.
И хотя больше 75% крупнейших компаний США регулярно пользуются услугами стратегических консультантов, для некоторых людей нанять консультанта — это практически расписаться в собственной бесталанности: «Что я, сам не соображу?!»
Вот маленький путеводитель по консультированию, который поможет вам сэкономить. Если следующие семь пунктов не составляют никаких проблем для вашей компании, то не стоит и беспокоиться.
1. У вас и у ваших менеджеров есть большой положительный опыт сокращения издержек.
Год за годом вы уменьшаете ненужные расходы, и всех устраивает скорость, с которой вы это делаете. Тот факт, что издержки должны сокращаться и в тучные, и в голодные годы — один из важнейших уроков стратегической революции. Не надо увеличивать издержки даже тогда, когда вы растете и разрабатываете инновационные продукты.
Нахождение путей сокращения издержек — не единственное, что делают стратегические консультанты, но в этом деле они чертовски хороши. Особенно если в данный момент вы не слишком эффективны.
2. Каждый год вы закрываете один свой самый неконкурентный бизнес (направление, продукт)
Ваше портфолио сильно отличается от портфолио пятилетней давности — оно более короткое и сфокусированное. Как заметил давным-давно основатель Boston Consulting Group Брюс Хендерсон, большинство компаний ведут больше бизнесов, чем должны были бы. Сохраняйте только те из них, у которых есть настоящее конкурентное преимущество.
3. У вас есть детальное досье на каждого конкурента
Если вы подумываете о выходе на новый рынок, то у вас должны быть подробные данные на каждого конкурента — их основные заказчики, достоинства, слабости и доля рынка. Достойная стратегия построена на глубоком и подкрепленном цифрами понимании трех основных факторов: издержек, потребителей и конкурентов.
4. Руководители подразделений регулярно собираются вместе и делятся идеями
Неформальные посиделки с обсуждением новых продуктов и развития сильных сторон компании необходимы. Если, конечно, на них не дерутся из-за того, кто первый выскажет дельную мысль. Современные стратегические решения дают директорам разнообразные возможности бороться с раздробленностью коллектива. Первый шаг — мерить успешность всех подразделений по одной и той же шкале.
5. Ваш CEO может попросить у ответственного менеджера отчет о прибыльности каждого продукта
Если, допустим, директор попросил отчет вечером и с утра у него на столе появились сброшюрованные листы бумаги с цифрами с точностью до единицы продукта, отсортированные по категориям, регионам, потребителям и всему остальному, значит улучшать структуру вашей компании точно не надо. Если менеджеры не знают размера издержек (и, соответственно, прибыльности) своих продуктов, значит или им лень вникать в бухучет, или у них нет доступа к нему. То и другое — тревожный знак.
6. Ваш портфель инноваций набит до отказа и продолжает расти
Начиная с 80-х годов ХХ века инновации играют все более важную роль в стратегическом планировании — отчасти потому, что конкурентные преимущества копируются конкурентами и исчезают все быстрее. Необходимо постоянно обновлять линейки продуктов или сервисов.
7. Все топ-менеджеры правильно понимают корпоративную стратегию
Если вы спросите «топов» о стратегии, важнейших возможностях и угрозах и они ответят вам практически одно и то же, значит вашей компании повезло с управленцами. Однако те же самые вопросы следует задать и рядовым сотрудникам. Разбудите линейного менеджера в 2 часа ночи и спросите его о стратегии. Если он выдаст вразумительный ответ, хотя бы в виде минутного резюме, значит беспокоиться не о чем.
Слишком многие компании путают стратегию с каждодневным планированием, это подтвердит любой консультант. Короткая боевая стратегия, включающая и то, что компания будет делать, и то, что она не будет делать никогда, поместится на небольшом куске картона. Заламинируйте его и положите в карман каждому сотруднику. Впрочем, это уже необязательно.
Автор работал редакционным директором Harvard Business Review и управляющим редактором Fortune. Недавно он выпустил книгу «Повелители стратегического консультирования: тайная интеллектуальная история нового корпоративного мира»